大一管理学简答重点

1.

的内容：动词上是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。计划

梅奥霍桑实验结论：工人是社会人，而不是经济人8.

企业中存在着非正式组织生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系

环境分析的内容：政治经济、人文文化、科学技术、行业竞争9.外部的影响因素：环境、组织自身、决策问题的性质、决策主体10.决策11.模型：竞争五力

目标管理的含义及优缺点：12.

目标管理是一个全面的管理系统。它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和企业目标。）目标管理能有效地提高管理的效率。（1目标管理的优点：）能有助于企业组织机构的改革（2

）能有效地激励职工完成企业目标。（3

）能实行有效的监督与控制。（4

1）目标制定较为困难。（目标管理的局限性：2）目标制定与分解中的职工参与费时、费力。（3）目标成果的考核与奖惩标准很难统一。（4）企业职工素质差异影响目标管理方法的实施。（

影响有效沟通的因素：个人因素：有选择的接受、沟通技巧的差异7.

人际因素：沟通双方的相互信任、信息来源的可靠度和发送者与接收者之间的相似度结构因素：地位差别、信息传递链、团体规模、空间约束技术因素：主要包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量

自我实现自尊马斯洛层次需求理论：生理安全社交情感13.

没有一定不满意，有不一定满意：保健因素：工资、人际关系——9.赫兹伯格双因素理论激励因素：成就期望奖励金——没有不一定不满意，有一定满意

通过自己对他人或自身付出与回报的比值，判断公平10.亚当斯公平理论：纵向比对：目前与过去横向比对：自我与他人

：效价是指个人达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度；期望11.斯金纳的期望（强化）理论激励力效价期望值负强化正强化 X=值则是某一具体行动可带来的某种预期成果的概率。．

X-Y理论：12. X理论：员工天性好逸恶劳，只要可能就会躲避工作以自我为中心，漠视组织要求

员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性

不喜欢工作，需采取强制措施或惩罚办法Y理论：员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺

绝大多数人都具备做出正确决策的能力

的优缺点：13.按职能划分缺点：助长部门主义风气，不利于协调配合优点：突出业务活动的重点

资源集中，不利于开拓远区市场确保高层主管的权威性并使之能有效的管理组织的基本活动

或按照目标顾客的需求组织分工符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能

部门利益高于组织利益的思想会影响总目标的实现调动员工的积极性，简化培训强化控制避免重叠

不利于多面手式的人才成长不利于高级管理人员的培养，利于管理目标的实现

的作用：维护团队价值观、提供社会满足感认同感、增强团体内凝聚力13.非正式组织的内容：工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离14.科学管理强调目标的一致性、制定更高的行动目标、加强沟通、注意反馈协调组织冲突的对策：15.正式组织与非正式组织的冲突：积极引导、目标一致、建立良好组织文化、规范正式组织的行为①

直线与参谋之间的冲突：明确必要的职权关系、协作改善工作关系、适当给予参谋必要的职权（监督权）②

委员会成员之间的冲突：严格把关（勇于承担责任）、提高沟通效果和代表性、发挥主席的积极引导作用③

16.外聘和内升的优缺点:

逢考必过外聘内升

外部竞争优势：无负面消息较权威有利于调动员工的工作积极性优点有利于吸引外部人才有利于缓和内部竞争者的紧张关系有利于保证选聘工作的正确性能够为组织输送新鲜血液

有利于被聘者迅速展开工作

不利组织管理创新和管理水平的提高外聘者对组织缺乏了解缺点组织对外聘者缺乏深入了解引起同事间的矛盾外聘对内部工作积极性造成打击

利克特模型：17.

17.菲德勒的权变理论：低LPC型：工作任务型领导——环境较好以及环境较差适用

高LPC型：人际关系型领导——环境中等

管理方格图：18.

贫乏的领导者（1.1）：对业绩和对人关心都少，实际上，他们已放弃自己的职责，只想保住自己的地位。

俱乐部式领导者（1.9）：对业绩关心少，对人关心多，他们努力营造一种人人得以放松，感受友谊与快乐的环境，但对协同努力以实现企业的生产目标并不热心。

小市民式领导者（5.5）：既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，风格中庸，不设置过高的目标，能够得到一定的士气和适当的产量，但不是卓越的。

专制式领导者（9.1）：对业绩关心多，对人关心少，作风专制，他们眼中没有鲜活的个人，只有需要完成生产任务的员工，他们唯一关注的只有业绩指标。

理想式领导者（9.9）：对生产和对人都很关心，对工作和对人都很投入，在管理过程中把企业的生产需要同个人的需要紧密结合起来，既能带来生产力和利润的提高，又能使员工得到事业的成就与满足。

19.密执安大学的研究成果：员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度成正相关

生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度成正相关

20.激励：激励产生的内因：人的认知知识外因：人处的环境激发未满足的需要两者需一致性

激励需求：

①需要层次理论：马斯洛五层次需要

②赫兹伯格双因素：保健—激励

③成就需要论：成就、依附、权力

④X-Y理论消极积极理论

激励过程：

①公平理论：横向纵向

②期望理论：M=V X E(M激励力V效价）

③激励强化理论：正强化负强化

案例分析

这一事件对李立新产生了负激励的效果，因为他有不公平的感觉。（3分）

用亚当斯的公平理论可以解释（3分）：公平理论中重要的一点是员工会作纵向和横向的的比较，其中纵向是指和自己的过去作比较，横向是指和其他员工或其他公司的同类或不同类人员作比较。

横向比较是将自己的获得/自己的付出与别人的获得/别人的付出进行比较，它是企业员工产生不公平感最主要的来源之一。（3分）

在这个案例中，李立新通过比较发现自己的“获得/付出”远低于别人的“获得/付出”，所以他出现了不公平感。（2分）

对于公司而言，激励好并留住李立新这种老员工的当务之急的，因为人才是第一资源，这些老员工的激励不当或流失将比召不到新员工更可怕。（3分）激励不当不仅会影响老员工的工作态度，还会影响到周边的其他员工，如果这类员工流失，那将更可怕，变成了为其他公司无偿培养人才了，说明企业的绩效体制出现了重大问题。（2分）

具体措施可以如下：

①. 通过规范工资体系，使以李立新为代表的老员工能享受到高于新员工很多的工资。（2分）

②. 优化薪资绩效体系，使工作业绩突出的老员工能得到高于新员工的奖励工资。而无能力的员工，无论是老员工还是新员工都不能拿到高奖励。

③. 给予精神激励，给老员工更高的荣誉和地位，以及福利待遇，如经理头衔、培训、旅游、休假、参与决策等等。（2分）

根据资历和贡献建立关键人才成长通道，让老员工看到自己比新员工更多的成长空间和成长速度。

期望理论指出了个人目标如何影响其努力行动，以及个人对行动的选择取决于他对这个行动可以实现其个人目标的可能性的估计。这

一激励理论要求经理人员采取一定的激励措施时，既要考虑不同个体的不同需要，又要采取相应的能增强员工信心的措施。这样，才

能达到所需的激励效果。