玻璃绩效考核

玻璃绩效考核
篇一：固特玻璃有限公司绩效考核制度
固特玻璃有限公司绩效考核制度（试行）
为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。

一、考核对象公司所有部门及员工（总经理除外）。

二、考核内容和方式
（一）考核时间：每月1日至31日。

考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。

（二）考核工资标准：员工级别所对应的绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果来确定绩效工资发放比例和具体金额。

（三）考核方式：公司对不同级别的员工考核的侧重点不同，因此考核的评分标准也不同。

考核必须依据被考核者的级别和岗位确定相应的评分标准，评分标准分甲类人员，乙类人员两种评分标准。

甲类人员：销售副总、综合部长、销售人员、会计、技术部长、出纳、采购员、计划跟单、生产班长、库管、设备维修人员。

乙类人员：质检员、统计、文员、司机、食堂、门卫、车间员工。

三、考核结果及奖惩（一）对员工的考核
1、考核结果：考核结果以分数确定，最终转换为优秀、良好、一般、合格、差、五个等级，以分管领导最终评定为准。

基本标准如下：a优秀级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异；B良好级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好；c一般级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误；d合格级：未完成当月工作任务，综合表现一般；E差级：工作成绩较差或有重大工作失误。

2、奖惩办法当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩：
（1）考核结果为a优秀级：绩效工资按100％发放，并按本人当月考核工资标准的10％另行发放奖励工资。

（2）考核结果为B良好级：绩效工资按100％发放。

（3）考核结果为c一般级：绩效工资按80％发放。

（3）考核结果为d合格级：绩效工资按60％发放。

（4）考核结果为E差级：不予发放绩效工资。

考核中过程中，当月考核等级为差的，留任原职查看；累计达到两次的，转为试用员工或降级；累计达到三次的，给予解聘或辞退。

年度合格级考核结果累计达到或超过三次的，根据其实际工作情况，给予适当惩处。

此外，员工月度工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。

（二）对部门的考核1、考核结果和奖惩
年终，公司将根据各部门全年总体表现情况，评选优秀部门，并根据公司当年效益情况，给予部门适当奖励。

对于年终考评较差的部门，公司将根据实际情况，给予部门负责人降职、降薪或解聘处理。

甲类人员定性指标评分表
乙类人员定性指标评分表
公司对各部门定量（效果）指标考核表
篇二：【实用】玻璃公司绩效管理制度
重庆昊晟玻璃股份有限公司绩效管理制度
绩效考核管理制度
重庆昊晟玻璃股份有限公司发布
绩效管理制度
1.目的
1.1规范公司的各级绩效管理流程，牵引公司经营目标的实现，特制订本制度。

1.2科学合理的评价各级人员的绩效，为合理报酬提供依据。

1.3通过绩效考核，及时发现与改进工作中的不足。

1.4改善各级人员工作表现，以达成各级KPi指标，提高员工的满意度和成就感。

2.适用范围
本管理制度适用于除董事会人员、总经理、生产一线员工外的所有员工；3.职责
3.1董事会职责：
a)确定公司中长期战略，传达并解释战略目标、经营重点和绩效衡量的标准；b)对总经理进行绩效评价；3.2总经理职责：
a)组织、指导和监督绩效考核过程；
b)对总监、副总经理、常务副总经理进行绩效考核；c)审批各部门考核结果；
d）确认绩效结果运用的政策和原则；3.3高管职责：
a)根据公司战略目标、经营重点指导部门级管理者制定部门KPi指标
b)回顾分管职能的绩效，与公司决策层讨论调整公司最佳目标。

c)审批各分管部门的主管级以上的考评结果，并进行必要的调整，使之符合公司的强制分布；3.4人力资源部职责：a)负责执行绩效考核制度；
b)负责绩效考核制度的培训和解释；c)组织、指导和监督绩效考核过程；d)汇总、初审考核结果；e)受理、处理绩效考核投诉；3.5中层管理人员
a)传达并解释公司战略目标和经营重点，确定部门的绩效衡量指标和标准；b)组织部门的考核工作，及时按照人力资源部的要求完成考核工作；
c)审核和指导下属制定绩效计划，在工作过程中反馈下属的绩效状况，辅导下属提升工作绩效；
d)对下属进行一对一的绩效沟通，指导下属制定绩效改进措施，并监控实施；e)审核下级管理者对隔级下属考核的结果，确保考核结果的公平、合理，符合规定要求。

F)提供相关部门的绩效数据，确保数据的真实性；3.6一般员工
a)制定和执行个人工作计划，不断提高自己的工作能力与工作绩效；b）记录并保留有关于自己绩效结果的信息，与直接上级进行交流和沟通；。

4.考核原则
4.1目标基础原则:以目标和计划管理为基础，以目标和计划的完成程度为依据；
4.2结果导向原则:评价的重点是工作的成果，而非能力、态度和品德；
4.3尊重客观原则:以KPi为考核的直接依据，强调以数据和事实说话；
4.4“二八”原则:KPi指标考核20%的重要工作内容，体现80%的绩效，不追求
面面俱到；5.指导思想
a)倡导“责、权、绩、利充分相结合”；
b)强调“多贡献，必多回报；多贡献，才会多回报”；c)体现“员工与公司共同发展”的导向；6.考核类别与周期6.1考核类别
a)KPi考核：被考核人的直接上级根据被考核人的工作计划和KPi指标完成情况，依照考核标准对被考核者进行评价；
b)Kci考核：被考核人的直接上级根据被考核人的行为、态度评估表，依据评价标准和被考核在工作中的实际表现进行评价；
c)否决类指标考核：对各级部门或员工禁止出现的批质量事故、安全责任事故、其他管理事故进行的否决类考核，由行政部调查事故经过，人力部按照《否决类指标管理办法》提出考核建议，分管副总及总经理审批。

6.2考核形式与周期6.2.1考核分类表：
6.2.3同时兼任几个职位时，以主要职位为考核标准，兼任职位作为辅助考核，事先须明确各自的权重，而主要职位是高职位的岗位，同时兼任低职位岗位，且低职位从属于高职位的，以高职位作为考核岗位；
6.2.4职位调动后的考核：以考核周期为单位，由任职时间较长的部门考核；如果任职时间相等，原部门与新部门都对其进行考核，权重各占一半，绩效工资按新任职位核算。

6.2.6新入职员工转正后的考核，离当期考核周期里考核时间不足1
个月的按工作计划的完成情况进行考核，之后进入下个考核周期进行考核。

6.2.7部门负责人在整个考核周期请假,部门KPi指标则考核当期代理主管。

7.KPi考核
7.1主管级及以下人员季度考核7.1.1工作计划
7.1.1.1需要每月做计划的职位：每月的工作灵活性较大，为了完成季度KPi指标，每月可能需要采取不同的措施或需要不同的资源支持，比如业务员，为了完成新客户开发计划完成率这个指标任务，需要针对不同的客户采用不同的策略与措施。

a)每月度前3个工作日之内，被考核人针对自己所在职位的KPi及工作任务或工作目标制订当期工作计划，填写月度《个人工作计划表》。

b)直接上级审核计划，与被考核人沟通个人工作计划，探讨达成目标的措施，
双方达成共识后签字确认。

7.1.1.2不需每月做计划的职位：程序化工作，完成目标的过程无须采取不同的措施，比如检验员。

比如为了完成检验及时率这个指标任务，每月的措施都是一样的；一年只要做一份月度计划，其他每月都用此份计划表对照KPi考核，如果当月增加临时性的很重要的工作，需要做计划，具体要求同7.1.1.1。

7.1.2绩效辅导
7.1.2.1在计划执行过程中，直接上级应关注员工计划、目标的进度，及时协助员工解决工作中碰到的困难或存在的问题。

7.1.2.2根据员工在工作过程中的要求，提供必要的资源。

7.1.3绩效
评价
7.1.3.1每月前8个工作日之内，员工自行对上月度工作情况进行总结和自评，填写月度《个人工作总结考核表》交直接上级。

季度考核周期的最后一月的前9个工作日考核人汇总各月的工作总结考核表，并结合日常的指导、观察和记录对员工进行季度KPi考核评分。

7.1.3.2各部门每月前12日提交部门人员考核结果到人力资源部，经分管副总审核后，提交人力资源部审核。

7.1.3.3各级部门的考核结果必须遵循强制分布的比例要求，否则人力资源部将退回调整，未及时调整的将视为无效考核，若有特殊情况，部门需提出申请。

7.1.3.4人力资源部审核后，提交给人力副总、总经理审批，审批结果由人力资源部通知各部门。

7.1.3.5在各级审核中需要调整考核成绩时，应逐级反馈到被考核人直接上级进行确认，确认后继续审批程序。

7.1.4绩效沟通
7.1.4.1考核成绩审批通过后，直接上级就先前的分析诊断结果，归纳出具体影响员工绩效的因素，并提出相应的解决办法或建议，同时员工给出考核结果的意见。

7.1.4.2直接上级与被考核者进行面对面的沟通，反馈考核结果，就绩效成绩达成共识后，填写季度《个人工作总结考核表》，双方签名确认。

7.1.4.3同时，双方探讨绩效改进点、改进方法与改进措施，确定改进完成时间；7.1.4.4考核沟通工作应在考核结果审批通过后3个工作日内完成。

7.2部门考核。