客户服务中心XXXX年规划

2020/11/30
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3、将客户服务中心分为四个部门：
区域服务部，单证管理部、仓储管理部、配送 管理部。
区域服务：为核心部门，拉动整个服务链条运 行，需要在服务架构中植入专业的管理思想，培养 一批专业的、符合康仁堂需要的区域服务人才。
单证、仓储、配送：在物流管理学中隶属单独 学科，对于公司来讲每个部分都有繁杂的业务管理 工作，随着公司业务发展上量剧增，需要解决的历 史问题与新问题必然也剧增，我们需要具备丰富、 专业经验的管理人才做业务流程梳理、做业务模式 革新、与现代物流科学管理对接。
屏蔽风险。
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五、完善、优化内控流程制度， 深研业务、精耕细作。
单证、仓储、配送三个基础部位客户特殊需求较 多，随着公司的业务发展了5年，为了满足销售过程 的需求，部门内部担当了许多“个性化需求”的重担; 区域服务是新成立核心部门，面临问题也非常多。所 以2014年这四个部门的管理工作重点放在问题解决上， 通过问题的解决，培养经理、主管问题解决能力，同 时让员工更高效的工作。为了完成这项工作进行如下 规划：
客户服务中心 区域服务组长
侯廷晶
2014年规划目录：
一 面向2014年服务思考。 二 部门业务服务指标体系。 三 调结构、保服务、促部门发展。 四 完成部门任务目标硬件与软件需求。 五 完善、优化内控流程制度，深研业务、精耕细作。 六 合理利用工具控制，减轻员工压力、提高工作品质。 七 加强培训，不断强化操作，提高员工综合素养。
1、依靠单证、仓储、配送服务基础利用外部培 1 、利用外部培训机会提升团队能力
训扩大服务优势
2 、引进专业人才强化管理
2、依靠区域服务专员学习能力，利用专业人才 3 、利用软、硬件工具，提升完成任务能力
培训指导，完成区域服务平台建设
4 、利用其他部门支持积累经验
T(挑战与威胁） ST策略依靠内部优势迎接挑战
WT策略减少内部劣势解决外部威胁
1、搭建符合服务需求的专业
管理团队 2、完成客户服务中心平台建 设 3、树立可信赖的服务品牌形
1、依靠部门管理经验沉淀，孵化管理团队。 2、依靠管理团队培养建设服务平台。 3、依靠优化内控提升服务质量。
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1、提升主管能力，强化管理团队。 2、减少个性化服务，提高服务质量，树立品牌 形象
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1、什么叫管理意识？
管理意识，是指管理者能够自觉运用科学管 理的思想方法和原理原则去认识、分析和解决管 理问题，在长期的管理过程中形成的一种特殊的 智慧、欲望和冲动。它是产生于人类社会的管理 实践中，同时又高于管理实践，对管理实践起着 指导作用。现代市场经济条件下的企业管理者， 应具备七种管理意识：整体意识、结构意识、人 本意识、制度意识、市场意识、竞争意识和创新 意识。
区域服务
服务跟进不及时率 服务处理未达成率
数据信息差异率
＜0.1% ＜0.1% ＜0.1%
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公共
人员流失率 培训计划达成率
＜20% 100%
三、调结构、保服务、促部门发展
首先我们引进一个定义 什么是管理意识，管理 意识大概的分类，然后 内视部门架构内部存在 哪些问题，我们该如何 解决。
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1
成立部门问题解决调研小组，为实现群策确立建立平台。（经理、 主管、核心业务人员）
2
总监进行督导，随时进行各部门各层级访谈，监督方案的有效 实施。
3
经理调研主管，主管调研基层。主动进行问题调研、将员工认为有 碍操作、花费过多精力的工作、无论大小全部收集、分类、分析。
4
问题分析报告生成后在调研小组内讨论，用群策确立的方法，确定 解决方案。
我们换位思考一下：
（1）公司发展极其快速。 （2）服务需求紧迫。 （3）主管基本为内部提拔。 （4）管理经验与专业知识欠缺。 （5）自身瓶颈较多。 （6）综合能力不够，学习、理解能力参差不齐。
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仅仅这六大原因已经给客户服务中心发展设置了 高高的壁垒，虽然存在问题，但是我们有的是业务实 操的稳扎稳打，我们积累了厚重的运行保障能力，我 们缺失的是专业的管理人才，解决现状吸收专业人才， 开拓管理视野，利用先进管理思想推动客户服务中心 各业务模块发展，我们有时间、有基础保障。所以根 据架构断层这个问题，客户服务中心调整部门结构设 计。
提炼2014年规 划的管理任务 目标
制定客户服 务中心2014 年服务策略
达成任务目 标方案
实现被动服 务向主动服 务转型
A
B
C
D
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一、面向2014年服务思考
1、客户服务中心运行状况swot原理分析
（1）专业技能 决策者具备专业的物
流管理知识与实战经验， 物流、单证流管理顺畅有 效。 （2）部门任务目标明确， 管理思路清晰。
2、2014年公司总任务目标与定位
公司销售目标：公司总体任务目标完成15个 亿销售额。
公司定位：精细化管理年。 客户服务中心中心将面临完成15个亿销售单 证、仓储、配送、区域服务任务，面临如何完成 精研业务、细化管理任务。
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3、 服务体系定位
为了满足营销系统内 外部客户的业务需求，通 过单证流管理、货物流管 理、销售区域服务，提升 客户满意度，保障销售业 务顺畅运行。
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2、内视部门架构存在的问 题
从管理意识的定义与成型原 因审视客户服务中心原有架构显 得极其脆弱，所以才会呈现出诸 多主管人员能力不足的问题，不 改变现状无法保障达成业务指标。 但是公司一直在发展，服务一直 在做，为什么现有架构不够支撑 业务了呢？原因是什么呢？
各业务模块职能简述
区域服务部职能：为了满足营销系统内部客户的服务 需求，通过对销售业务的全过程提供业务咨询服务及跟踪 反馈，销售数据管理，票据管理，实现营销内部业务的顺 畅运行。
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单证管理部职能：为了满足进、销、存单证需求， 通过对单证流管理，实现单据及时、准确、账目清楚。
仓储管理部职能：为了满足产品进有单证、存有 管理、销有秩序，通过对产品物流管理，实现账实相 符。
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5、服务他人成就自己的服务理念贯穿始末
及时
从本位主义角度：统一共
沟通
统一 共识
识、相互监督是部门的核心， 但是经过深入的服务思考，真
真诚 诚协作、与服务他人才是部门
协作
应该秉承的核心服务理念，因
相互
监督
为客户服务中心是全体一线销
服务 他人
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售业务顺畅运行的服务保障， 责任在肩、任务使然。
二、部门服务指标体系
在公司任务目标分解下，客户服务中心2014年任 务指标体系如下：
客户服务中心2014年指标体系（15个亿销售额）
2014年服务指标
指标
单证
受理订单差错率 发票附件差错率
＜0.1% ＜0.1%
配送 仓储
配送差异率 配送成本与预算差异率
出货差异率 出货不及时率
＜0.1% ＜15% ＜0.1% ＜0.1%
（3）内控体系完善
a.内控 流程制 度闭环 管理
b.流程 制度健 全
• 调研 • 制定 • 培训 • 监督 • 反馈 • 优化
c.流程 制度强 化
• 流程制度遵循 重复强化，达 成了很多良好 习惯，一定程 度的共治
（4）培训管理完善
a.培训文ຫໍສະໝຸດ Baidu（PPT、word）健全（各部位负责 及时变更修改培训材料）。 b.培训按计划达成落地实施。
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区域服务经理招聘，采 取海选的方式，具备管理能 力的同时，要求必须具备服 务平台建设与管理经验，通 过海选交流我会得到服务平 台建设的专业化标准，从而 判断面试的人是否符合区域 服务部的需要。
4、客户服务中心职能介绍
总监职能
概述：全面负责公司的仓储、配送、单证、客户服务 管理工作，建立并优化部门的内控体系、培训体系、激励 机制，确保帐实相符、配送实效及高质量客户服务工作； 严格实施GMP管理，并有效控制部门运作成本。
5
内部能通过流程优化解决的，内部调整解决，需要跨部门协调的上 报副总，并准备上会或者约谈交集部门关键领导进行沟通解决。
6
每周5，调研小组对四个部位进行检查及业务临时抽查，上报结果， 对问题部门进行通报并要求上交整改方案。
八 搭建激励机制平台，满足员工需求达到人员稳定。 九 合理成本控制。 十 支撑2014年部门服务指标方案。
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客户服务中心2014年规划思路
根据主管提交的问题集分析报告提炼出面向2014年规划的管理任务目标，定 制客户服务中心2014年服务策略，并辅导下属制定达成任务目标方案。整个 过程从下到上，再从上到下的过程，实现被动服务向主动服务转型。
W(劣势）
力量 1、物流管理专业 2、部门任务目标明确，管理思 路清晰。
1、部门服务任务盘面大，服务需求增多、服务
3、内控体系完善
风险大。
4、培训管理完善
2、主管内部提拔，处在培养期，综合能力欠缺、
外部
5、人员管理细致
经验少、管理能力欠缺、。
6、单证、仓储、配送管理专业，打下了良好的 3、架构断层，专业管理人才缺乏。
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4、客户服务中心2014年总体服务策略
以优化单证、仓储、配送服务为基础，以发展 区域服务为核心，调结构、保服务、促部门发展、 深研业务解决通路、被动服务向主动服务转型，树 立服务品牌形象。
诠释：保证单证、仓储、配送服务优势不断扩大的同时，集 中力量发展区域服务，让服务窗口发挥源动力核心作用（客 户个性化的服务需求往往是因为沟通当事人综合业务能力缺 陷项导致的，因为没有与客户沟通清楚导致一个认为是对的 服务项产生，所以要从需求源头进行必要的精确控制，也就 是将区域服务模块个体做细、做精，间接将区域服务模块做 强）。
机会
(1).其他部门的支持。 (2).培训机会 (3).引进专业人才 (4).软件系统工具 (5).硬件科学工具 (6).专业的物流、客服平台公司
挑战
（1）搭建 符合服务需 求的专业管 理团队。
（2）完成客
户服务中心 平台建设。
（3）树立 可信赖的 服务品牌 形象。
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内部
S(优势)
服务基础。
4、缺少软、硬件工具强大支持（人员控制服务
力量
7、销售区域服务需求总量多、紧迫，基于部门 品质风险大）
原有服务基础利于达成认可。
5、管理团队成长不成梯队，发展进度缓慢。
8、区域服务员工文化素养高、提升快
O(机会）
SO策略依靠内部优势利用外部机会
WO策略利用外部机会克服内部劣势
1、 得到其他部门的支持 2、 培训机会 3、 专业人才 4、 软件系统工具 5、 硬件科学工具 6、 专业的物流、客服公司
c.周期性培训，反复强化。
（5）人员管理细致
a.控制入口、 关注员工成 长、及时激 励、重视员 工感受。
b.部门员工 关系温馨， 氛围融洽。
c.部门具有 统一的服务 理念（及时 沟通、统一 共识、真诚 协作、相互 监督、服务
他人）
d.部门人员 稳定，培养 、储备了一 批支撑业务 的老员工。
e.团队具有 较强凝聚力 和向心力， 基层员工执
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由于以上原因，所以设置了4 个部门增加了经理职位，仓储与单 证规划成主管级经理。而我需要控 制的关键点是什么样的经理是符合 我们需要的。单证、仓储、配送面 试我只关注几点：工作履历、专业 性、管理能力、综合能力，基本可 以判断是否适合客户服务中心的需 要。 2020/11/30
配送管理部职能：为了满足产品配送需求，通过 对配送操作与时效管理，实现运输成本最小化、配送 服务最优化。
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四、完成部门任务指标硬件与软件 需求。
1、合理的、标准的、统一的报表设计。 2、ERP、CRM系统功能实现可以减轻人员实操压力，
为任务指标完成做保障。 3、存储空间不足，需要外租库1000平米。 4、操作硬件工具（叉车、升降车、配送车）齐全，
行力强。
（6）单证、仓储、配送管 理专业，打下了良好的服 务基础。 （7）销售区域服务需求总 量多、紧迫，基于部门原 有服务基础利于达成认可。
（8）区域服务员工文化素养高、提升快。
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（1）部门服务任务盘面大， 服务需求增多、服务风险大。 （2）主管内部提拔，处在培 养期，综合能力欠缺、经验少、 管理能力欠缺、。 （3）架构断层，专业管理人 才缺乏。 （4）缺少软、硬件工具强大 支持（人员控制服务品质风险 大） （5）管理团队成长不成梯队， 发展进度缓慢。