打造领导力驱动型公司
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第三阶段 第二阶段
第一阶段
市场驱动型
创新驱动型
领导力驱动型
6
3. 中国企业在领导梯队建设方面的问题
重事轻人 拔苗助长
无从下手
临时抱佛脚
7
4. 组织持续发展之痛
“帕金森定律”——组织麻痹病
一个不称职的管理者，可能有三条出路： 申请退职，把位子让给能干的人； 让一位能干的人来协助自己工作； 任用两个水平比自己更低的人当助手。
我应当把时间重点花在哪些方面？
我应当具备哪些新的管理技能？
13
3. 领导梯队模型与传统领导力体系区别
传统领导力体系特点
点线 发展
静态 发展
业绩 导向
系统性 发展
动态性 发展
成果性 导向
领导梯队模型体系特点
14
4. 领导梯队模型总览
高管必须擅长 • 战略规划 • 调配资源 ★主要区别体现在 • 提高核心能力 接触专业外的内容 • 工作理念 • 评估业务 • 制定战略 • 时间管理 • 培养下属 • 跨部门协作 • 领导技能 • 争夺资源 从事业部总经 • 适当授权 理到集团高管 从管理职能部 从管理经理人 从管理他人到 管理经理人员 员到管理职能 部门 门到事业部总 经理
15
4. 领导梯队模型总览
（管理自我）
1. 个人贡献者
工作理念
时间管理 工作技能 工作理念 时间管理 领导技能 工作理念
通过个人能力完成任务/高质量的技术或专业化工作/遵行公司的价值观
遵守考勤—按时上下班/按时完成任务—通常是短期的时间安排 技术或业务能力/团队协作能力/人际关系/合理运用公司的工具、流程和规则 重视管理工作，而不是凡事亲力亲为/通过他人完成任务 部分时间用在管理工作上 工作计划/知人善任/分配任务/激励员工/教练辅导/绩效评估 管理工作比个人贡献重要/重视其他部门的价值和公司整体利益
市场驱动
创新驱动
领导力驱动
彼得原理
帕金森定律
目录页
序 言 ： 组织持续发展之痛
3
1. 组织发展最大的挑战
你的企业正面临哪些管理挑战？ 哪些是最紧迫的？
未来哪些管理挑战正等待着你？
4
1. 组织发展最大的挑战
《世界经理人》 2012年11月“中国企业面临的最大管理挑战”调查
5
2. 驱动企业持续增长三阶段
★兼顾个人与团队 • 工作计划 • 知人善任 • 分配工作 • 激励员工 • 教练辅导 • 绩效评估 • 时间管理 从管理自我到 管理他人
集中在经营理念 • 洞察机遇 • 权衡取舍 • 平衡利益关系 • 培养领导人才
从集团高管到 CEO
★纯粹管理工作 • 选拔人才 • 分配工作 • 评估下属 • 教练辅导
（管理业务群组）
6. 集团高管
时间管理 领导技能 工作理念
（管理全集团） 领导技能
7. 首席执行官
时间管理
不能忙于外部应酬忽略内部管理/要在公司软实力建设方面投入时间
善于平衡短期与长期利益，实现可持续发展/设定公司发展方向/培训公司的软实力，激 发全体员工的潜能/确保执行到位/管理全球化背景下的公司
领导 技能
技术或业务能力 • 团队协作能力 • 为了个人利益和个人成果建立人际关系 • 合理运用公司的工具、流程和规则
•
• • • • •
工作设计与获取资源 人员选拔与教练辅导 授权与奖惩激励 绩效监督与评估 为部门发展建立上下左右的良好关系
“彼得原理”——魔咒
在组织层级中，每个员工都可能晋升到他/她不胜 任的阶层。
8
5. 跨越从优秀到卓越的天堑
卓越企业不仅业绩出众，更重要的是”人才辈出“。
判断一个企业家是否伟大的标准绝不仅仅是看他在任 时公司的业绩，更重要的是他离任后公司的发展，
而这主要取决于他对各级领导人才
和未来接班人的培养。
（管理他人）
2. 一线经理
（管理经理人员）
3. 部门总监
时间管理
领导技能 工作理念
主要精力用在管理工作上
选拔人才担任一线经理/为一线经理分配管理工作/评估一线经理的进步 教练辅导一线经理/超越部门，全局性考虑问题，有效协作 大局意识，长远思考/开阔视野，重视未知领域 花时间学习本专业以外的知识
4. 事业部副总经理
（管理职能部门）
时间管理 领导技能
管理自己专业外的其他工作/新的沟通技巧/与其他部门协作、争夺资源 制定业务战略实施计划
16
4. 领导梯队模型总览
工作理念
从赢利的角度考虑问题/从长远的角度考虑问题 花更多地时间分析、思考和沟通
（管理事业部）
5. 事业部总经理
时间管理 领导技能 工作理念
制定业务战略规划/管理不同职能部门/熟练地与各方面的人共同工作/敏锐地意识到部门
工作理念
时间管理
领导技能
系统性发展
动态Fra Baidu bibliotek发展
成果性导向
目录页
第 一 部 分 ： 领导梯队模型的概述
10
1. 领导力发展的六个阶段
阶段6
阶段5 阶段4 阶段3 阶段2 阶段1
11
1. 小公司领导力发展模型
阶段3 阶段2 阶段1
12
2. 领导梯队转型的三角模型
工作 理念 时间 管理 领导 技能
什么事情对我来说是最重要的？
一线经理
• 通过他人完成任务
工作 理念
时间 管理
• 年度时间计划-时间安排、项目进度
• 遵守考勤-按时上下班
• 按时完成任务-通常就是短期的时间安排
• 与下属沟通的时间-自己与下属需要的时间
• 为部门和团队工作设定时间方面的优先次序 • 与其他部门、客户和供应商沟通的时间 •
制定计划-项目计划、预算计划和人员计划
从管理自我到管理他人 1 从管理他人到管理经理人员 2 从管理经理人员到管理职能部门 3
6 从集团高管到首席执行官 5 从事业部总经理到集团高管
4 从管理职能部门到事业部总经理
目录页
第 二 部 分 ： 领导梯队模型的详解
18
1. 从管理自我到管理他人
初任经理的三项重要工作
内容 个人贡献者
• 通过个人能力完成任务 • 高质量技术或专业化工作 • 遵循公司的价值观 • 下属员工的成功 • 管理性工作和修养 • 像一位真正的管理者 • 正直诚实
利益点、顺从沟通/顾虑长远目标与近期目标的平衡/对支持性部门的欣赏和支持 开放和善于学习的思维/关注他人的成功/重视选育事业部班子成员 花大量时间和事业部班子人员沟通 评估财务预算和人员配置的战略规划/教练辅导事业部经理/评估业务的投资组合策略 冷静客观地评估管理的资源和核心能力/发现和管理新的业务 耐心细致地推动公司循序渐进地变革与转型/在长期与短期之间寻找平衡点，并有效执行 /保持与董事会密切沟通与协作/倾听个利益攸关方的意见
第一阶段
市场驱动型
创新驱动型
领导力驱动型
6
3. 中国企业在领导梯队建设方面的问题
重事轻人 拔苗助长
无从下手
临时抱佛脚
7
4. 组织持续发展之痛
“帕金森定律”——组织麻痹病
一个不称职的管理者，可能有三条出路： 申请退职，把位子让给能干的人； 让一位能干的人来协助自己工作； 任用两个水平比自己更低的人当助手。
我应当把时间重点花在哪些方面？
我应当具备哪些新的管理技能？
13
3. 领导梯队模型与传统领导力体系区别
传统领导力体系特点
点线 发展
静态 发展
业绩 导向
系统性 发展
动态性 发展
成果性 导向
领导梯队模型体系特点
14
4. 领导梯队模型总览
高管必须擅长 • 战略规划 • 调配资源 ★主要区别体现在 • 提高核心能力 接触专业外的内容 • 工作理念 • 评估业务 • 制定战略 • 时间管理 • 培养下属 • 跨部门协作 • 领导技能 • 争夺资源 从事业部总经 • 适当授权 理到集团高管 从管理职能部 从管理经理人 从管理他人到 管理经理人员 员到管理职能 部门 门到事业部总 经理
15
4. 领导梯队模型总览
（管理自我）
1. 个人贡献者
工作理念
时间管理 工作技能 工作理念 时间管理 领导技能 工作理念
通过个人能力完成任务/高质量的技术或专业化工作/遵行公司的价值观
遵守考勤—按时上下班/按时完成任务—通常是短期的时间安排 技术或业务能力/团队协作能力/人际关系/合理运用公司的工具、流程和规则 重视管理工作，而不是凡事亲力亲为/通过他人完成任务 部分时间用在管理工作上 工作计划/知人善任/分配任务/激励员工/教练辅导/绩效评估 管理工作比个人贡献重要/重视其他部门的价值和公司整体利益
市场驱动
创新驱动
领导力驱动
彼得原理
帕金森定律
目录页
序 言 ： 组织持续发展之痛
3
1. 组织发展最大的挑战
你的企业正面临哪些管理挑战？ 哪些是最紧迫的？
未来哪些管理挑战正等待着你？
4
1. 组织发展最大的挑战
《世界经理人》 2012年11月“中国企业面临的最大管理挑战”调查
5
2. 驱动企业持续增长三阶段
★兼顾个人与团队 • 工作计划 • 知人善任 • 分配工作 • 激励员工 • 教练辅导 • 绩效评估 • 时间管理 从管理自我到 管理他人
集中在经营理念 • 洞察机遇 • 权衡取舍 • 平衡利益关系 • 培养领导人才
从集团高管到 CEO
★纯粹管理工作 • 选拔人才 • 分配工作 • 评估下属 • 教练辅导
（管理业务群组）
6. 集团高管
时间管理 领导技能 工作理念
（管理全集团） 领导技能
7. 首席执行官
时间管理
不能忙于外部应酬忽略内部管理/要在公司软实力建设方面投入时间
善于平衡短期与长期利益，实现可持续发展/设定公司发展方向/培训公司的软实力，激 发全体员工的潜能/确保执行到位/管理全球化背景下的公司
领导 技能
技术或业务能力 • 团队协作能力 • 为了个人利益和个人成果建立人际关系 • 合理运用公司的工具、流程和规则
•
• • • • •
工作设计与获取资源 人员选拔与教练辅导 授权与奖惩激励 绩效监督与评估 为部门发展建立上下左右的良好关系
“彼得原理”——魔咒
在组织层级中，每个员工都可能晋升到他/她不胜 任的阶层。
8
5. 跨越从优秀到卓越的天堑
卓越企业不仅业绩出众，更重要的是”人才辈出“。
判断一个企业家是否伟大的标准绝不仅仅是看他在任 时公司的业绩，更重要的是他离任后公司的发展，
而这主要取决于他对各级领导人才
和未来接班人的培养。
（管理他人）
2. 一线经理
（管理经理人员）
3. 部门总监
时间管理
领导技能 工作理念
主要精力用在管理工作上
选拔人才担任一线经理/为一线经理分配管理工作/评估一线经理的进步 教练辅导一线经理/超越部门，全局性考虑问题，有效协作 大局意识，长远思考/开阔视野，重视未知领域 花时间学习本专业以外的知识
4. 事业部副总经理
（管理职能部门）
时间管理 领导技能
管理自己专业外的其他工作/新的沟通技巧/与其他部门协作、争夺资源 制定业务战略实施计划
16
4. 领导梯队模型总览
工作理念
从赢利的角度考虑问题/从长远的角度考虑问题 花更多地时间分析、思考和沟通
（管理事业部）
5. 事业部总经理
时间管理 领导技能 工作理念
制定业务战略规划/管理不同职能部门/熟练地与各方面的人共同工作/敏锐地意识到部门
工作理念
时间管理
领导技能
系统性发展
动态Fra Baidu bibliotek发展
成果性导向
目录页
第 一 部 分 ： 领导梯队模型的概述
10
1. 领导力发展的六个阶段
阶段6
阶段5 阶段4 阶段3 阶段2 阶段1
11
1. 小公司领导力发展模型
阶段3 阶段2 阶段1
12
2. 领导梯队转型的三角模型
工作 理念 时间 管理 领导 技能
什么事情对我来说是最重要的？
一线经理
• 通过他人完成任务
工作 理念
时间 管理
• 年度时间计划-时间安排、项目进度
• 遵守考勤-按时上下班
• 按时完成任务-通常就是短期的时间安排
• 与下属沟通的时间-自己与下属需要的时间
• 为部门和团队工作设定时间方面的优先次序 • 与其他部门、客户和供应商沟通的时间 •
制定计划-项目计划、预算计划和人员计划
从管理自我到管理他人 1 从管理他人到管理经理人员 2 从管理经理人员到管理职能部门 3
6 从集团高管到首席执行官 5 从事业部总经理到集团高管
4 从管理职能部门到事业部总经理
目录页
第 二 部 分 ： 领导梯队模型的详解
18
1. 从管理自我到管理他人
初任经理的三项重要工作
内容 个人贡献者
• 通过个人能力完成任务 • 高质量技术或专业化工作 • 遵循公司的价值观 • 下属员工的成功 • 管理性工作和修养 • 像一位真正的管理者 • 正直诚实
利益点、顺从沟通/顾虑长远目标与近期目标的平衡/对支持性部门的欣赏和支持 开放和善于学习的思维/关注他人的成功/重视选育事业部班子成员 花大量时间和事业部班子人员沟通 评估财务预算和人员配置的战略规划/教练辅导事业部经理/评估业务的投资组合策略 冷静客观地评估管理的资源和核心能力/发现和管理新的业务 耐心细致地推动公司循序渐进地变革与转型/在长期与短期之间寻找平衡点，并有效执行 /保持与董事会密切沟通与协作/倾听个利益攸关方的意见