集团企业战略分析ppt
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华为PEST战略发展分析报告(PPT 36张)
华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收 入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域 进行持续不断的研究和跟踪。华为在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技术和 新应用领域，都已经成功推出了解决方案。
华为持之以恒对标准和专利进行投入，为行业积极做出贡献。 截至2009年12月底，华为加入123个标准组织，如ITU、3GPP、3GPP2、ETSI、IETF、 OMA和IEEE等，并在这些标准组织中担任148个职位。 华为积极参与国际标准制定，截至 2011年，华为向标准组织共提交文稿18,000多篇。 87000名员工中的43%从事研发工作，截至2009年12月底，华为累计申请专利42,543件。 华为持之以恒对标准和专利进行投入，掌握未来技术的制高点。在3GPP 基础专利中， 华为占7%，居全球第五。 2008年2月21日，据世界知识产权组织（WIPO）报道，华为2007年PCT国际专利申请 数达到1365件，位居世界第4，较前一年上升9位。 前三名的企业分别是松下、飞利浦和 西门子。 2011 年华为累计申请中国专利36,344 件，国际PCT 10,650 件，外国专利10,978 件。 共获得专利授权23,522 件，其中90% 以上为发明型专利。在云计算相关技术上拥有中国 专利685 件、欧洲专利226 件、美国专利107件，并积极参与到云计算的标准工作中，担 任了DMTF 的十四个董事成员之一，主导成立了IETF 云计算/ 数据中心领域的ARDM 工作 组并担任主席职位，广泛参与云计算标准相关组织。 据世界知识产权组织（WIPO）报道，2008年PCT(Patent Cooperation Treaty，专利合 作条约)的国际专利申请数中国公司首次占据榜首：华为2010年共递交了1737件申请，从 上一年的第四位跃升为全球递交申请最多的公司。 华为入选世界纪录协会2009年世界申请专利最多的公司，华为还创造和打破了世界纪录 协会多项世界之最。 2010年华为首次杀入《财富》世界500强企业榜单，在IT企业中列第29 位(全球第397 位)，华为也是财富500强IT企业中唯一一家没有上市的公司。
华为持之以恒对标准和专利进行投入，为行业积极做出贡献。 截至2009年12月底，华为加入123个标准组织，如ITU、3GPP、3GPP2、ETSI、IETF、 OMA和IEEE等，并在这些标准组织中担任148个职位。 华为积极参与国际标准制定，截至 2011年，华为向标准组织共提交文稿18,000多篇。 87000名员工中的43%从事研发工作，截至2009年12月底，华为累计申请专利42,543件。 华为持之以恒对标准和专利进行投入，掌握未来技术的制高点。在3GPP 基础专利中， 华为占7%，居全球第五。 2008年2月21日，据世界知识产权组织（WIPO）报道，华为2007年PCT国际专利申请 数达到1365件，位居世界第4，较前一年上升9位。 前三名的企业分别是松下、飞利浦和 西门子。 2011 年华为累计申请中国专利36,344 件，国际PCT 10,650 件，外国专利10,978 件。 共获得专利授权23,522 件，其中90% 以上为发明型专利。在云计算相关技术上拥有中国 专利685 件、欧洲专利226 件、美国专利107件，并积极参与到云计算的标准工作中，担 任了DMTF 的十四个董事成员之一，主导成立了IETF 云计算/ 数据中心领域的ARDM 工作 组并担任主席职位，广泛参与云计算标准相关组织。 据世界知识产权组织（WIPO）报道，2008年PCT(Patent Cooperation Treaty，专利合 作条约)的国际专利申请数中国公司首次占据榜首：华为2010年共递交了1737件申请，从 上一年的第四位跃升为全球递交申请最多的公司。 华为入选世界纪录协会2009年世界申请专利最多的公司，华为还创造和打破了世界纪录 协会多项世界之最。 2010年华为首次杀入《财富》世界500强企业榜单，在IT企业中列第29 位(全球第397 位)，华为也是财富500强IT企业中唯一一家没有上市的公司。
京东战略分析PPT课件
全面改名为京东。 • 2014年3月10日腾讯以2.14亿美元入股京东15%的股份。
2020/11/4
京东
• 公司口号 ：多•快•好•省 • 企业愿景：成为全球最值得信赖的企业！ • 企业使命：让生活变得简单快乐。
2020/11/4
京东的理念
• 发展理念：京东的发展首先得益于组织中“人”的发展， “人”是京东发展的核心助推器。京东坚信，创新是京东 发展的不二法则，而唯有以人为本，才能够推动发展创新 ，唯有京东人不断追求发展、创新方能为消费者持续创造 价值。
SWOT分析(S)
• 优势 1.电商平台购物方便快捷，服务优势增加 2.京东具有富有竞争力的商品价格，产品种类丰富 3.关闭实体店，全力建设电子商务，京东基础建设费用低 4.京东有强大的物流系统 5.极高的市场占有率推动京东发展 6.优秀的售后服务增长其消费者满意度 7.开通了自己的支付平台 8.越来越多风投找到京东，三轮融资超过15亿美元
商品。 • 京东对于商品实施明码标价，消费者没有议价的能力。消
费者转换成本低，网上有数以千计的商品能够满足消费者 的某种需求。 • 作为最终消费者，消费者希望得到性价比更高的东西；而 作为中间商一般直接与厂家联系。消费者可以使用多种软 件进行商品价格对比，选择自认为性价比高的产品。
2020/11/4
2020/11/4
营收情况
• 京东的利润来源于两个方面，一是销售商品所产生的销售 收益；另一个方面就是来自网站上的广告、品牌促销、专 场活动等收益。高毛利率对零售业没有意义，微利是京东 立足的根本。
• 早几年，京东网上业务几乎没有收益，但公司坚持围绕供 应链效率和成本两条线。压低成本，通过打通与产品供应 商的关系，来获得产品最低价。提高供应链效率，管理好 细节，就可以实现赢利。
2020/11/4
京东
• 公司口号 ：多•快•好•省 • 企业愿景：成为全球最值得信赖的企业！ • 企业使命：让生活变得简单快乐。
2020/11/4
京东的理念
• 发展理念：京东的发展首先得益于组织中“人”的发展， “人”是京东发展的核心助推器。京东坚信，创新是京东 发展的不二法则，而唯有以人为本，才能够推动发展创新 ，唯有京东人不断追求发展、创新方能为消费者持续创造 价值。
SWOT分析(S)
• 优势 1.电商平台购物方便快捷，服务优势增加 2.京东具有富有竞争力的商品价格，产品种类丰富 3.关闭实体店，全力建设电子商务，京东基础建设费用低 4.京东有强大的物流系统 5.极高的市场占有率推动京东发展 6.优秀的售后服务增长其消费者满意度 7.开通了自己的支付平台 8.越来越多风投找到京东，三轮融资超过15亿美元
商品。 • 京东对于商品实施明码标价，消费者没有议价的能力。消
费者转换成本低，网上有数以千计的商品能够满足消费者 的某种需求。 • 作为最终消费者，消费者希望得到性价比更高的东西；而 作为中间商一般直接与厂家联系。消费者可以使用多种软 件进行商品价格对比，选择自认为性价比高的产品。
2020/11/4
2020/11/4
营收情况
• 京东的利润来源于两个方面，一是销售商品所产生的销售 收益；另一个方面就是来自网站上的广告、品牌促销、专 场活动等收益。高毛利率对零售业没有意义，微利是京东 立足的根本。
• 早几年，京东网上业务几乎没有收益，但公司坚持围绕供 应链效率和成本两条线。压低成本，通过打通与产品供应 商的关系，来获得产品最低价。提高供应链效率，管理好 细节，就可以实现赢利。
战略决策是企业成功之母-华源集团案例分析16页PPT
战略决策是企业成功之母华源集团案例分析
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
公司战略规划PPT
业务战略方向
市场拓展
通过市场调研和分析，确定目标市场和潜在客户 ，制定针对性的市场拓展计划。
合作伙伴关系建立
寻找和建立与公司业务相契合的合作伙伴，实现 资源共享和互利共赢。
产品创新
加大研发投入，开发具有竞争力的新产品，满足 客户需求，提升产品附加值。
品牌建设
加强品牌宣传和推广，提升品牌知名度和美誉度 ，增强客户忠诚度。
创造社会价值
公司不仅追求经济效益，还注重为社会发展做出贡 献，实现商业价值与社会价值的双重提升。
打造可持续发展能力
公司注重长期发展，不断提升自身可持续发展能力 ，确保长期竞争优势。
公司使命
提供优质产品和服务
创造就业机会与社会责任
公司致力于为客户提供高质量的产品 和服务，满足客户需求并超越期望。
公司积极承担社会责任，创造就业机 会，为社会发展做出贡献。
制定合理的人力资源计划，吸引和留住优秀人才 ，提升员工素质和技能。
THANK YOU
感谢聆听
市场细分
根据客户的需求和行为将 市场细分为不同的部分， 以便更有针对性地开展业 务。
竞争优势
确定公司在目标市场中的 竞争优势，如价格、品牌 、渠道等。
03
公司战略目标与战略方向
总体战略目标
总体战略目标
确立公司在行业中的领先地位，实现可持续发展和长期盈利能力 。
具体目标
提高市场份额、增强品牌影响力、优化产品和服务组合、提升客 户满意度等。
企业文化建设
培育积极向上的企业文化，增强 员工归属感和凝聚力。
06
战略风险与应对措施
市场风险及应对措施
市场风险
市场需求变化、竞争加剧、政策调整 等因素可能导致公司市场份额下降、 销售收入减少。
利郎战略分析ppt课件
swot 分析
战略 规划
国际化战略
4
宏观环境分析
各地服装业发达的地区先后出台相 关支持服装行业发展的法律法规。
形象代言人陈道明将儒 商的儒雅、风度演绎的 入目三分，把穿利郎的 男人策划成人人向往的 儒商形象，击中了消费 者的内心渴望，由此激 发了消费者的购买热 市场=人口+购买力+购 买欲望，因此，人口环 境和市场营销的关系十 分密切。
8
企业文化
创新
【简、朴、精、巧】是利郎创新的风格 【个性化、差异化、国际化】是利郎创新内涵
拼搏
【打拼、敢拼、智拼】是利郎人的核心精神 【破格、超越、引领】是利郎人的内在灵魂
分享
【相互尊重、相互赞扬、相互支援】是利郎人的分享主体 【团队分享、荣辱互享、成就共享】是利郎人处事的原则
奉献
【忠诚、和善、感恩】是利郎人的品格基础 【回报社会、奉献社会、和谐社会】是利郎人的社会责任
外 部 因
东高南销亚售国潜家力市 分散场型因竞素争
素
自由进口政策 地东理南位亚置国近家环 文化境差因异素小
低政治风险
生东产南成亚本国高家 生产因素
深化品牌延展力、提 升终端支持力、强化 经营执行力、培育持 续创新力、优化供应 链实力。
14
利郎的发展战略选择阶段
集中生产单一产品的早期发展战略 相关多元化战略
集中化发展战略、前向一体化战略 后向一体化发展战略 国际化战略
15
国际化战略
国际化战略
的原因
国际化经营的 环境因素分析
国际化的战略 规划
11
利郎荣誉
公司弘扬“创新、拼博、分享、奉献”的企业精 神，以质量求生存、以信誉求发展，以管理求效益。 公司先后多次被评为“全国守合同重信用单位”、“ 会计诚信单位”、“工商信用良好企业”、“泉州甲 类纳税企业”、“质量管理先进单位”、“创名牌先 进单位”等荣誉，利郎男装连续几次荣获“福建市场 品牌占有率第一名”、“福建十佳畅销品牌”、“福 建省名牌产品”、“亚洲服装最具影响力十大驰名品 牌”、“中国商务休闲男装首选品牌”、“国际知名 品牌”、“行业十大领军品牌”、“中国市场畅销服 装品牌”，“最具成长性上市公司”等奖项。
格力电器战略分析(SWOT分析)ppt课件
优势Strength
• 优质的客户资源
公司拥有 2 亿余名全球客户，鉴于空调的多次重 复购买以及客户用后赞誉通过口碑相传，这些优 质的新老客户资源有利于公司不断开拓市场，为 公司未来持续稳定发展奠定了坚实的消费市场基 础。
格力电器战略分析(SWOT分析)
劣势Weakness
• 高昂的研发费用
格力目前拥有5000多名科技研发人员、2个国家级 技术中心、3个研究院、26个研究所、300多个实 验室。
2010年格力研发投入超过30亿元，相当于全年营 业收入5%的比例，研发投入已接近甚至超过国际 同行水平。
格力电器战略分析(SWOT分析)
劣势Weakness
• 产权不清，体制受限 格力集团是传统国企，格力电器虽是股份制企业， 但国有股一股独大，管理层缺乏创业激情。
格力电器战略分析(SWOT分析)
青岛海尔在全国建设了8000多家县级专卖店、3万 家乡镇网络，保障格2力4电小器战略时分析之(SWO内T分析配) 送到县，48小时
威胁Threats
• 销售环节欺上瞒下，信誉受损 部分地区销售公司欺上瞒下，剥削中小商家利润 的恶劣做法，严重损害了其诚信形象。
格力电器战略分析(SWOT分析)
格力战略的综合分析
格力电器战略分析(SWOT分析)
格力电器战略分析(SWOT分析)
优势Strength
• 互利双赢的销售渠道
公司只输出品牌和管理，成立以利益为纽带，以 格力品牌为旗帜，互利双赢的联合经营实体。格 力“先付款后发货”
、“淡季返利”、“区域性销售公司”等销售举 措，皆开创了空调行业营销渠道的先河，为竞争 对手竞相模仿。格力销售模式从实际出发，坚持 自有渠道、开设专卖店模式，不断创新，是格力 不断发展的重要支柱之一。2007 年通过股票股权 引入主要经销商作为战略投资者，使得厂商利益 达到高度统一。
华为企业战略分析和竞争战略分析(整理).pptx
学海无涯
华为企业战略分析和竞争战略分析
一、公司简介 名称：华为技术有限公司 成立：1988 年 中国•深圳 主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 二、华为公司愿景与使命 愿景：丰富人们的沟通和生活。 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造 最大价值。 三、企业的总体战略选择：发展型战略 由于华为是比较年轻崛起的企业，它通过发展扩大自身的存在价值，使这种价值成为企业职 工的荣誉，又成为企业进一步发展的动力。 华为秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业 务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、 提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。 1、密集型发展战略 1 市场渗透战略 经过多年积累，华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综合优势 ， 是全 IP 融合时代运营商的最佳伙伴；并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境 、智 慧的运营平台和快速服务，以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率；通过敏捷开 发，快 速满足客户需求。通过帮助运营商建立云计算平台，有效提高其在 IDC 等 IT 平台方 面的投 资效率。 全球服务：协同、快速、专业 在全球服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率，帮助客户进一步提高总拥有 价值(TVO)。 终端：伙伴、定制、价值 他们聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化终端的需求，通过提供种类丰富的网 络终端， 为消费者带来丰富便捷的通信体验。 基于客户需求持续创新、合作共赢。 2 市场开发战略 为了更好地满足客户需求，他们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客 户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 其投入 51,000 多名员工(占公司总人数的 46%)进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、 德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了 20 个研究所，还与领先运营商成立 20 多个联 合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功，创造更广阔的市场。 3 产品开发战略 未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领域，以及新进入的企业业务领域继续展开 合 作，扩大联盟范围，以形成健康、和谐和共赢的生态环境。 主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 电信网络：全 IP 融合网络、业务支持、敏捷、云计算 2、一体化发展战略 （1）纵向一体化发展战略 采用后向一体化发展，对自身的所有权加强控制。华为控股是 100%由员工持有的民营企业。
华为企业战略分析和竞争战略分析
一、公司简介 名称：华为技术有限公司 成立：1988 年 中国•深圳 主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 二、华为公司愿景与使命 愿景：丰富人们的沟通和生活。 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造 最大价值。 三、企业的总体战略选择：发展型战略 由于华为是比较年轻崛起的企业，它通过发展扩大自身的存在价值，使这种价值成为企业职 工的荣誉，又成为企业进一步发展的动力。 华为秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业 务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、 提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。 1、密集型发展战略 1 市场渗透战略 经过多年积累，华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综合优势 ， 是全 IP 融合时代运营商的最佳伙伴；并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境 、智 慧的运营平台和快速服务，以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率；通过敏捷开 发，快 速满足客户需求。通过帮助运营商建立云计算平台，有效提高其在 IDC 等 IT 平台方 面的投 资效率。 全球服务：协同、快速、专业 在全球服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率，帮助客户进一步提高总拥有 价值(TVO)。 终端：伙伴、定制、价值 他们聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化终端的需求，通过提供种类丰富的网 络终端， 为消费者带来丰富便捷的通信体验。 基于客户需求持续创新、合作共赢。 2 市场开发战略 为了更好地满足客户需求，他们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客 户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 其投入 51,000 多名员工(占公司总人数的 46%)进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、 德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了 20 个研究所，还与领先运营商成立 20 多个联 合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功，创造更广阔的市场。 3 产品开发战略 未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领域，以及新进入的企业业务领域继续展开 合 作，扩大联盟范围，以形成健康、和谐和共赢的生态环境。 主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 电信网络：全 IP 融合网络、业务支持、敏捷、云计算 2、一体化发展战略 （1）纵向一体化发展战略 采用后向一体化发展，对自身的所有权加强控制。华为控股是 100%由员工持有的民营企业。
海底捞战略分析PPT幻灯片
2020/4/2
20
THANK YOU 感谢您的聆听
2020/4/2
21
.
锅店及相关餐饮行业
迅速发展。
4、海底捞学习者和模
仿者也像其一样优待
员工，削弱了竞争优
势；
16
06
海底捞的战略选择
• The strategic choice of the company
2020/4/2
17
海底捞的战略选择(建议)
• The strategic choice of the company
8
精神动力。
02
海底捞的外部环境分析 --PEST分析
Analysis of external environment
2020/4/2
9
PEST分析 (见word展开)
经济环境
1.经济平稳较快发展 2.名牌经济发展 3.竞争焦点转移
技术环境
1.“海底捞大学”的成 立
政治环境
1.法规完善 2.发展机遇 3.政策支持
1、增长型战略 1) 继续扩大经营规模，占据更 大消费市场。 2) 继续以优质的服务占据火锅 行业龙头位置。 3) 将海底捞连锁开到全国各主 要城市
2、转向型战略 1) 扩大平均店面面积，争取能给 更多的顾客提供服务。 2) 开展新的培训方式，培养优秀 经营人员，增加店面，占据更大 市202场0/4。/2
2020/4/2
19
总结
Conclusion
海底捞能够在这样一个竞争激烈的行业中占得一席之地，而且在众多消费者中得到较好的口 碑，主要在于其做出了自己的特色—人性化的服务。而这在其他同类企业中还未做到，因此， 海底捞要长期做下去的未来战略也就是要保持这种人性化的服务不变质，让这样的服务成为 海底捞真正的核心竞争力。
企业战略管理案例分析――华为公司SWOT矩阵分析.pptx
华为研发部门的人均费用为 2.5 万美元/年，而欧洲企业研发部门的 人均费用大概为 12 万～15 万美元/年，是华为的 6 倍。华为研发人 员年均工作时间大约为 2750 小时，而欧洲研发人员年均工作时间大 约 1300～1400 小时，人均投入时间之比为 2∶1。因此，华为在产品 响应速度和客户服务方面反应较快，这是其能以弱胜强的核心优势。 也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。
三、企业劣势（W）： 1.领导个人色彩浓烈：这是民营企业，特别是中国民营企业的通的个人色彩浓烈，既是华为的优势，也是它的劣势。在一 权独大的情况下，决策失误很容易出现。即使现在华为在不断进步， 但在一连串的成功下，很容易造成人的自大，从而迷失在以往的业绩 中，这对一家企业来说是极其致命的。 2. 财力相对较弱 ：相对于国际电信设备业巨头，华为的财力还是 要薄弱很多。由于不是上市公司，华为不能在资本市场上融资；也不 需要公示社会，这也在一定程度上造成了华为的不透明，对于华为进 军国际市场造成了一定的障碍。 3. 品牌问题：很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在 他 们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设 备 的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上 牺 牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。研发基础环节薄弱， 改进型创新多，原创型创新少。 四、企业机会（O）：
1．同跨国公司的竞争也越来越激烈：与爱立信，思科等企业相比， 华为在人力资源，以及设计、部署网络这些方面处于劣势。 随着电
4
一寸光阴不可轻
信运营商更加考虑网络功能和性能，华为的“价格撒手锏”有可能 失 去吸引力。 2. 移动业务资费降低：要使移动业务普及，降低资费已成为电 信运 营商必须采取的吸引顾客的手段。资费的降低必然导致电信设备 提 供商降低设备的售价，从而不可避免的降低利润。如果没有可靠的 降低成本的技术手段，只能导致企业走向恶性循环。 3. 贸易歧视、技术标准等软性壁垒的风险： 金融危机过后，各 国 为促进本国经济发展必将采取各种严格的保护措施，以欧盟为例， XXXX 年 1 月起，未经欧盟 REACH 法令注册或预注册的产品将分阶段 禁止进入欧盟市场，这意味着包括通信产品在内的诸多产品将面临 ROSH 指令、WEEE 指令和 REACH 法规的考验，以环保标准、知识产权 等为代表的新的贸易保护手段可能对华为通信产品出口造成较大的 影响。 4. 国内电信市场的开放：国内电信市场的日趋开放和进口关说 的 下调，使得华为将面临国际上实力雄厚的企业的全面挑战，华为的 价格也许不再成为优势。
三、企业劣势（W）： 1.领导个人色彩浓烈：这是民营企业，特别是中国民营企业的通的个人色彩浓烈，既是华为的优势，也是它的劣势。在一 权独大的情况下，决策失误很容易出现。即使现在华为在不断进步， 但在一连串的成功下，很容易造成人的自大，从而迷失在以往的业绩 中，这对一家企业来说是极其致命的。 2. 财力相对较弱 ：相对于国际电信设备业巨头，华为的财力还是 要薄弱很多。由于不是上市公司，华为不能在资本市场上融资；也不 需要公示社会，这也在一定程度上造成了华为的不透明，对于华为进 军国际市场造成了一定的障碍。 3. 品牌问题：很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在 他 们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设 备 的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上 牺 牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。研发基础环节薄弱， 改进型创新多，原创型创新少。 四、企业机会（O）：
1．同跨国公司的竞争也越来越激烈：与爱立信，思科等企业相比， 华为在人力资源，以及设计、部署网络这些方面处于劣势。 随着电
4
一寸光阴不可轻
信运营商更加考虑网络功能和性能，华为的“价格撒手锏”有可能 失 去吸引力。 2. 移动业务资费降低：要使移动业务普及，降低资费已成为电 信运 营商必须采取的吸引顾客的手段。资费的降低必然导致电信设备 提 供商降低设备的售价，从而不可避免的降低利润。如果没有可靠的 降低成本的技术手段，只能导致企业走向恶性循环。 3. 贸易歧视、技术标准等软性壁垒的风险： 金融危机过后，各 国 为促进本国经济发展必将采取各种严格的保护措施，以欧盟为例， XXXX 年 1 月起，未经欧盟 REACH 法令注册或预注册的产品将分阶段 禁止进入欧盟市场，这意味着包括通信产品在内的诸多产品将面临 ROSH 指令、WEEE 指令和 REACH 法规的考验，以环保标准、知识产权 等为代表的新的贸易保护手段可能对华为通信产品出口造成较大的 影响。 4. 国内电信市场的开放：国内电信市场的日趋开放和进口关说 的 下调，使得华为将面临国际上实力雄厚的企业的全面挑战，华为的 价格也许不再成为优势。
迪士尼公司战略管理分析 ppt课件
好莱坞始终是世界影视业的中心，聚集着 美国六百多家影视公司，在自然环境怡人 的情况下，美国国内市场上电影、电视制 作资源、人才和专业支持服务也高度集中
内部环境分析
有形资源 无形资源 企业能力
企业核心 竞争力
价值链
1
有形资源
迪士尼主要业务包括娱乐节 目制作，主题公园，玩具， 图书，电子游戏和传媒网络
电影属于这种消费不高的娱乐项目， 因此前两次经济危机美国的电影业反 而十分繁荣
经济环境 宏观环境 投资方
经济全球化
电影公司的投资 方有很多
美国的电影业却向国外大举进攻 在许多国家的电影业处于萧条之 际，美国的电影业却向国外大举 进攻
美国是一个多民族的移民国家，文化的 多元化自是毋庸置疑，这种文化有很强 的包容性，孕育了无论是形式还是内容 都十分丰富的美国荧幕
品质 - Quality 迪士尼不断努力达到高质量标准进而做到卓
越，在迪士尼品牌的所有产品中，高质量都是必 须得以保证的。 共享 - Community
对于家庭，迪士尼一直创造积极和包容的态 度，迪士尼创造的娱乐可以被各代人所共享。 故事 - Storytelling
每一件迪士尼产品都会讲一个故事，永恒的 故事总是给人们带来欢乐和启发。 乐观 - Optimism
3、全球化和本土 化相结合的经营战 略
5
价值链
1、迪士尼影视娱乐是产业链的动力 中心； 2、迪士尼媒体网络是利润中心； 3、迪士尼互动媒体是前两个环节的 延续和补充，迪士尼消费品承接前3 个环节，并向下游继续发展； 4、迪士尼主题乐园度假区是最后的 收割者，是第二大利润中心。
迪士尼影视娱乐
华特迪士尼电影集团、 迪士尼音乐集团、迪 士尼戏剧
90%
宝洁公司战略分析(超详细)ppt课件
宝洁公司将继 续与外部利益 相关者合作， 为迎接全球可 持续性发展的 挑战提供新的 机会和解决方 案
C
D
8
3、发展途径
发展途径
4
3 2
1
对宝洁公司进行企业的评估，评
1、
估其未来的发展局势。
2、
宝洁公司制定企业长远发 展使命
3、
进行战略选择，评估哪一种
战略更适合宝洁
4、
执行公司所制定的战
略。
9
4、战略管理
社会责任：通过宝洁的 企业社会责任活动改善
儿童的生活。
45
80
全球可持续发展的三个战略
7
2、企业目标
宝洁公司可持续性发展的四大目标
宝洁公司的业 务增长将继续 依靠不断的产 品创新以满足 消费者需求， 并不断提高产 品的环保性能
宝洁公司将 继续通过社 会责任活动 持续改善民 生
A
B
宝洁公司将激 励并吸引其 138,000名雇 员，将“可持 续性发展的思 想和行为”融 入每个员工的 日常工作
3 从今年4月1日起取消了护肤护发用品 的消费税，高档护肤品的消费税率从8% 上调至30%
4 国家不断出台规范日化行业相关法律
5 其他产业政策
技术环境分析
Contents
1 追求可持续发展是技术 创新的源泉，而环保节能 也推动了宝洁进行技术创 新，这些创新既能提高利 润，也能增加销售收入。.
Contents 2 据了解，宝洁公司计划未 来五年内(2008-2012)最少生 产累计价值200亿美元的对 环境影响比较小的产品。而 在今年，宝洁还加入了《哥 本哈根气候变化框架公约》 ，制定了2012年全球减碳足 迹的指标，并表示将及时公 布阶段性减碳的结果。
三星公司战略分析与战略规划ppt课件
日常管理环节上
标
三星坚持改革创新、
奋勇前进、
不断学习、永不止步 。
三星提高经营质量的途径
实施速度管理， 同时努力优化资源配置，
实现预备经营； 另外，珍惜商业机会、
合理控制成本、 争取协同优势 。
精选版课件ppt
28
目
录
1 三星战略的选择分析
2 三星企业总体战略
3 三星企业竞争战略
4 三星企业战略评价方法及
战略选择过程
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29
三星企业战略的选择分析
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30
一、通过集中生产单一产品的早期发展战 略 在早期，三星公司的发展是通过不断改进 它的单一产品---电子产品。
从1969年正式建立“三星电子”产业，通过 不断改进它的单一产品。
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二、纵向一体化战略
三星公司的多样化生产集团是后向一体化战略的典型 事例。下面介绍三星公司在这一集团中几个业务部 门的作用。（生产部门、供应部门等）
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企业文化——三星的创业理念、经营理念和
三星精神
“事业报国、人才第一、合理追求”
创业理念
根据新的理念与精神
新LOGO
以人才和技术为基础， 创造最佳产品和服务， 为人类社会作出贡献。 与顾客同在， 向世界挑战， 创造出未来。
三星精神
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1．主营业务分析
核心业务
电子
金融
时期 ２０世纪７０年代 80年代初时 80年代初时－－1985年1月
８０年代中后期 90年代初
分析
三星电子不具有核心的技术
三星决定大胆进入DRAM业务,并在1983 年9月建立第一个半导体工厂