卓越绩效管理模式构建
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常工作，难于量化的过程性工作，是对工作职责范围内的 一些相对...
长期性 过程性 辅助性 难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。
基于素质导向的考核
考核项目 服务意识 职业操守
团队精神
评分标准
分数
优秀
良好
一般
差
主动挖掘客户需求， 根据客户需求，能 被动接受客户需 被动接受客户需
某公司的绩效考核流程
1、员工每月写总结 2、上交主管打分，并 自评（80％＋20％）
3、计算绩效分数 4、计算绩效工资
管理智慧
绩效分数不是 出来的， 而是 出来的！
绩效管理方法论
前
中
执行
后
PDCA管理循环与绩效管理
1.PLAN(计划)－目标计划与方法计划 2.DO（执行）－教育训练与工作执行 3.CHECK（检查）－过程控制与结果考核 4.ACTION（改善）－改善与标准化
A：“因为他没空。他不是在总经理办公室就是在别人那儿；他不是出差就是忙着跟重要人 物交际应酬。” B：“那我只能建议你，尽量去做他可能认为重要的事而不是你认为重要的事。”
绩效管理案例分析——
大约三个月之后，B听说A因为绩效不佳而遭革职，一次偶然的机会， B与C有一次见面，他们这样交谈： B：“C，我能跟你谈几分钟吗？” C：“当然好，请坐。” B：“我知道，几个礼拜前您把A开除了。” C：“不错，确有这么回事。” B：“您能不能告诉我原因呢？” C：“没问题，他就是不想做他份内的事罢了。” B：“可不可以说得具体些？” C：“他把时间都花在不重要的事上，而最重要的事却没做。” B：“您是否告诉过他，那些事是最重要的呢？” C：“我给过他一份工作说明书，他该不致于笨得不知道那些是最重要的事 罢。” B随即把几个月前和A谈话的事告诉他。他听了摇摇头：“嗯！这就是人生。 如果他没法分清什么事重要，什么事不重要，那是他个人的问题！”
A：“在我开始上任时，他给了我一份长达三页的工作说明书；其中几项我都没做到。” B：“你现在都做些什么事呢？” A：“我做的是我认为最重要的事。” B：“结果呢？” A：“我一直搞不清楚他的看法是不是跟我一样。” B：“我倒有个建议。” A：“什么建议？”
B：“立刻去见C，告诉他你的因扰。顺便带着工作说明书去，让他知道你目前做的是什么， 没做的又是什么，看看他是否同意你。” A：“可是我办不到。” B：“为什么办不到呢？”
绩效考核 的主要内
容
绩效考核的主要内容
C KPI
•关键业绩指标（KPI）
（按评分标准打分）
B GS A KCI
•过程性/阶段性工作目标（GS）
（按评分标准打分）
•关键 能力素质
指标 （KCI）
•上级打分权重占50% •同级打分权重占20% •直接下级打分权重占30%
采用360度测评
KPI是什么
通俗地说，KPI （KPI- Key Performance Indication）就是 衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和
绩效考核的“三笑”
您的企业“三笑”了吗？
某企业的考核表
指标 工作 产品 工作 工作 团结 服务 耗材 遵章 环境 考勤 项目 效率 质量 态度 技能 协助 状态 使用 守纪 卫生 状况 权重 19% 17% 14% 13% 10% 8% 7% 5% 4% 3% 分值 19分 17分 14分 13分 10分 8分 7分 5分 4分 3分
小组研讨：
1） A与C分别要承担多少责任（共100％）？ 2）A是属于人“财”、人“才”、人“材”、人“裁”的哪一类？ 3） A的问题在哪里？ C的问题在哪里？
绩效管理的8步骤
（）
绩
效
考
（ 绩核
）
效 管
与
理
绩效管理定义
通过绩效标准设定、在职辅导、绩效评估、 绩效面谈等，改善员工的工作表现，以达到企业 的经营目标，同时亦有助于提高员工的满意程度， 及指引员工未来的发展。
卓越绩效管理 模式构建
学习公约
课程要求
手机调整
全情投入
随时互动
如何增加培训效果
阅读
10%
看老师示范
20%
听
30%
看与听
50%
与人讨论
70%
尝试去做
80%
教导别人
95%
4
三人教学法（Three Person Teaching)
第一个人
第二个人
第三个人
分享
分享
附加值
第一个人将他所 学到的知识 与第二个人分享。
目
录
第一单元：全面认识绩效管理
第二单元：目标设定与管理
第三单元：绩效考核表的设计
第四单元：绩效考核过程控制
第五单元：绩效考核制度设计
第六单元：绩效面谈
杰克.韦而奇
…是最好的管理手段！
什么是绩效管理？
这个车队我怎 么管？
驾驶员的产出（KPI）：
1200元/月
错误的绩效理念
•绩效考核=绩效管理 •绩效管理就是打打分、填填表绩效管理就是扣钱的工具 •绩效管理就是关注员工的过去绩效 •绩效管理是人力资源部的事情 •绩效管理就是分清责任 •绩效管理能解决企业的所有问题
第二个人将他所 学到的新知识： “掌握，扩展，应用” 的流程教给
第三个人学到 具附加价值的 知识。
第三个人。
5
增强学习效果的方法
1.100%参与； 2.勇于分享与表达； 3.注重伙伴关系 4.写笔记与行动承诺； 5.做动全神贯注
教室公约
1.准时出席； 2.全程参与，中途不离席 3.教室内请勿吸烟； 4.请关手机静音或关机
绩效管理案例分析——哈佛案例
A与B是一对好朋友，都在一家大型公司工作，A在业务经理C底下工作。有一天，A与B这样交谈： A：“我想我跟C之间有问题了。” B：“我不懂你的意思。” A：“我想C可能不满意我的工作。” B：“你怎么会这样想呢？” A：“我只是有这种感觉罢了” B：“他有没有和你提起过他不满意你？” A：“没有，从我九个月前跟着他做事，他从来没告诉过我对我绩效的看法。” B：“既然这样，你又怎么知道他不满意你呢？”
效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。
KPI就是工作的（ ）、（ ）、（ ）、（ ）
KPI维度
举例
数量
销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量……
时间
交货及时率、资金周转天数、库存周转率……
质量
产品合格率、顾客满意度、设备完好率……
成本
预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率……
GS的定义
• GS是Goals或Goal setting的简称 • GS的中文是指工作目标 • GS的定义:指的是所在工作岗位完成基础管理工作，常规日
长期性 过程性 辅助性 难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。
基于素质导向的考核
考核项目 服务意识 职业操守
团队精神
评分标准
分数
优秀
良好
一般
差
主动挖掘客户需求， 根据客户需求，能 被动接受客户需 被动接受客户需
某公司的绩效考核流程
1、员工每月写总结 2、上交主管打分，并 自评（80％＋20％）
3、计算绩效分数 4、计算绩效工资
管理智慧
绩效分数不是 出来的， 而是 出来的！
绩效管理方法论
前
中
执行
后
PDCA管理循环与绩效管理
1.PLAN(计划)－目标计划与方法计划 2.DO（执行）－教育训练与工作执行 3.CHECK（检查）－过程控制与结果考核 4.ACTION（改善）－改善与标准化
A：“因为他没空。他不是在总经理办公室就是在别人那儿；他不是出差就是忙着跟重要人 物交际应酬。” B：“那我只能建议你，尽量去做他可能认为重要的事而不是你认为重要的事。”
绩效管理案例分析——
大约三个月之后，B听说A因为绩效不佳而遭革职，一次偶然的机会， B与C有一次见面，他们这样交谈： B：“C，我能跟你谈几分钟吗？” C：“当然好，请坐。” B：“我知道，几个礼拜前您把A开除了。” C：“不错，确有这么回事。” B：“您能不能告诉我原因呢？” C：“没问题，他就是不想做他份内的事罢了。” B：“可不可以说得具体些？” C：“他把时间都花在不重要的事上，而最重要的事却没做。” B：“您是否告诉过他，那些事是最重要的呢？” C：“我给过他一份工作说明书，他该不致于笨得不知道那些是最重要的事 罢。” B随即把几个月前和A谈话的事告诉他。他听了摇摇头：“嗯！这就是人生。 如果他没法分清什么事重要，什么事不重要，那是他个人的问题！”
A：“在我开始上任时，他给了我一份长达三页的工作说明书；其中几项我都没做到。” B：“你现在都做些什么事呢？” A：“我做的是我认为最重要的事。” B：“结果呢？” A：“我一直搞不清楚他的看法是不是跟我一样。” B：“我倒有个建议。” A：“什么建议？”
B：“立刻去见C，告诉他你的因扰。顺便带着工作说明书去，让他知道你目前做的是什么， 没做的又是什么，看看他是否同意你。” A：“可是我办不到。” B：“为什么办不到呢？”
绩效考核 的主要内
容
绩效考核的主要内容
C KPI
•关键业绩指标（KPI）
（按评分标准打分）
B GS A KCI
•过程性/阶段性工作目标（GS）
（按评分标准打分）
•关键 能力素质
指标 （KCI）
•上级打分权重占50% •同级打分权重占20% •直接下级打分权重占30%
采用360度测评
KPI是什么
通俗地说，KPI （KPI- Key Performance Indication）就是 衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和
绩效考核的“三笑”
您的企业“三笑”了吗？
某企业的考核表
指标 工作 产品 工作 工作 团结 服务 耗材 遵章 环境 考勤 项目 效率 质量 态度 技能 协助 状态 使用 守纪 卫生 状况 权重 19% 17% 14% 13% 10% 8% 7% 5% 4% 3% 分值 19分 17分 14分 13分 10分 8分 7分 5分 4分 3分
小组研讨：
1） A与C分别要承担多少责任（共100％）？ 2）A是属于人“财”、人“才”、人“材”、人“裁”的哪一类？ 3） A的问题在哪里？ C的问题在哪里？
绩效管理的8步骤
（）
绩
效
考
（ 绩核
）
效 管
与
理
绩效管理定义
通过绩效标准设定、在职辅导、绩效评估、 绩效面谈等，改善员工的工作表现，以达到企业 的经营目标，同时亦有助于提高员工的满意程度， 及指引员工未来的发展。
卓越绩效管理 模式构建
学习公约
课程要求
手机调整
全情投入
随时互动
如何增加培训效果
阅读
10%
看老师示范
20%
听
30%
看与听
50%
与人讨论
70%
尝试去做
80%
教导别人
95%
4
三人教学法（Three Person Teaching)
第一个人
第二个人
第三个人
分享
分享
附加值
第一个人将他所 学到的知识 与第二个人分享。
目
录
第一单元：全面认识绩效管理
第二单元：目标设定与管理
第三单元：绩效考核表的设计
第四单元：绩效考核过程控制
第五单元：绩效考核制度设计
第六单元：绩效面谈
杰克.韦而奇
…是最好的管理手段！
什么是绩效管理？
这个车队我怎 么管？
驾驶员的产出（KPI）：
1200元/月
错误的绩效理念
•绩效考核=绩效管理 •绩效管理就是打打分、填填表绩效管理就是扣钱的工具 •绩效管理就是关注员工的过去绩效 •绩效管理是人力资源部的事情 •绩效管理就是分清责任 •绩效管理能解决企业的所有问题
第二个人将他所 学到的新知识： “掌握，扩展，应用” 的流程教给
第三个人学到 具附加价值的 知识。
第三个人。
5
增强学习效果的方法
1.100%参与； 2.勇于分享与表达； 3.注重伙伴关系 4.写笔记与行动承诺； 5.做动全神贯注
教室公约
1.准时出席； 2.全程参与，中途不离席 3.教室内请勿吸烟； 4.请关手机静音或关机
绩效管理案例分析——哈佛案例
A与B是一对好朋友，都在一家大型公司工作，A在业务经理C底下工作。有一天，A与B这样交谈： A：“我想我跟C之间有问题了。” B：“我不懂你的意思。” A：“我想C可能不满意我的工作。” B：“你怎么会这样想呢？” A：“我只是有这种感觉罢了” B：“他有没有和你提起过他不满意你？” A：“没有，从我九个月前跟着他做事，他从来没告诉过我对我绩效的看法。” B：“既然这样，你又怎么知道他不满意你呢？”
效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。
KPI就是工作的（ ）、（ ）、（ ）、（ ）
KPI维度
举例
数量
销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量……
时间
交货及时率、资金周转天数、库存周转率……
质量
产品合格率、顾客满意度、设备完好率……
成本
预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率……
GS的定义
• GS是Goals或Goal setting的简称 • GS的中文是指工作目标 • GS的定义:指的是所在工作岗位完成基础管理工作，常规日