管理学基础(第六章)
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管理学基础控制职能之控制方法
控制方法
一、预算控制
（二）预算的种类
（1）刚性预算与弹性预算。 （2）零基预算与滚动预算。 （3）收入预算和支出预算。 （4）总预算与部门预算。
预算的特点 （1）计划性。 （2）可比性。 （3）可控性。
控制方法
一、预算控制
（三）现代预算方法——零基预算
由美国德州仪器公司首创的零基预算的基本精神是在 每个预算制定时，对每项费用都予以重新核查。 基本原理：
（3） 在编制预算时，资金按重新排出的优先次序进行分配，应尽
可能地满足排在前面的活动的需要，如果资金有限，分配到最后时，对 于那些可进行但不是必须进行的活动和项目，可暂时放弃。
控制方法
一、预算控制
（四）预算的制定步骤：
（1）了解过去预算执行的情况和未来的发展规划。 （2）制订组织总预算。 （3）分解总预算，由各部门、基层单位做本单位的预算。 （4）调整部门预算和总预算，确定预算方案。 （5）组织贯彻落实预算确定的各项指标，在实施过程中 予以监控。
对任何一个预算期，任何一种项目费用的开支都 不是从原有的基数出发，即根本不考虑各项目基期 的费用开支情况，而是一切都以零为基础，从零开 始重新考虑各项费用开支的必要性及预算的规模， 以目前的需要和发展趋势作为预算基准。
控制方法
零基预算：
1、零基预算的主要做法：
（1） 把每项支援性活动描述为一个决策的组件，每个组 件都包含目标、行动及所需资源。按轻重缓急分层次。 （2） 对每个组件或活动用成本—效益分析的方法进行评 价和安排顺序。 （3） 在上一步的基础上，对拥有的资源按照每种职能对 实现组织目标所做的贡献大小来进行分配，即结合计划期 内可用资金来源分配资金，落实预算。
二、非预算控制
第六章 领导《管理学基础》PPT课件
6.2.3 权变理论
权变理论认为,没有一种领导方式对所有的情况都是有效的,没有一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论和 方法,管理者做什么、怎样做完全取决于当时的既定情况。
权变领导理论的要点是:
第一,人们参加组织的动机和需求是不同的,采取什么理论应该因人 而异。 第二,组织形式与管理方法要与工作性质和人们的需要相适应。 第三,管理机构和管理层次,即工作分配、工资分配、控制程序等, 要依工作性质、管理目标和被管理者的素质而定,不能强求一致。 第四,当一个管理目标达到后,可继续激发管理人员勇于实现新的更 高目标。
这就要求管理人员要深入研究、分析客观情况,使特定的工作 由合适的机构和合适的人员来管理和担任,以发挥其最高效率, 提高管理水平。
环境影响因素主要有三个方面: (1)领导者和下级的关系。其包括领导者是否得到下级的尊 敬和信任,是否对下级具有吸引力。下级对上级越尊重,群众 和下级越乐于追随,则上下级关系越好,领导环境也越好。 (2)职位权力。其指领导者所处的职位具有的权威和权力的 大小,或者说领导的法定权、强制权、奖励权的大小。权力 越大,群体成员遵从指导的程度越高,领导环境也就越好。 (3)任务结构。其指任务的明确程度和部下对这些任务的负 责程度。这些任务越明确,并且部下责任心越强,则领导环境 越好。
6.1.2 领导的影响力
从领导的定义可以看出,领导是领导者以一定的方式对他人施加影响的过程。“影响”意味着使他人的态度和行为发生 改变,要产生这种影响,领导者必须拥有影响被领导者的能力即影响力。 领导影响力的内容比较广泛,一般包括职位权力与个人权力。主要依靠法定权力、奖赏权力和强制权力而形成的影响力, 统称为职位权力;而与个人因素相关的专家权力、感召和参考权力统称为个人权力。职位权力带来强制性影响力,个人权 力带来非强制性影响力,二者的结合,构成领导的影响力。
管理学第六章
(5)激励是领导工作的一个有机组成部分。有效的领导者必须能充 分地调动组织成员的积极性，使其潜能最大限度地发挥出来。为 此，领导者要了解员工的需要和动机是什么，并通过一定的激励 手段和激励过程使其个人需要的满足与组织目标的实现相一致。 (6)激励理论着眼于研究组织应该提供什么方面的刺激或激励因素， 以产生激励作用。在人的需要和动机研究中最具影响的主要是需 要层次理论和双因素理论。
第三节 领导方式及其理论
一、领导方式的基本类型
二、领导方式的连续统一体理论 三、管理方格理论 四、权变理论 五、生命周期理论
一、领导方式的基本类型
•领导者必须选择恰当的领导方式。领导方式大体上有三种类型：专 权型领导、民主型领导和放任型领导。
•专权型领导是指领导者个人决定一切，布臵下属执行。这种领导者 要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。 •民主型领导是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后 决策，要求上下融洽，合作一致地工作。 •放任型领导是指领导者极少行使职权，下属愿意怎样做就怎样做， 完全自由。领导者的职责仅仅是为下属提供信息并与组织外部进行 联系，以此有利于下属的工作。
而产生的权力，如律师、医生、大学教授和企业中的工程师可
能拥有相当大的影响力。与之相反，一个身居领导职位的人， 因为缺少某种专门知识，因而可能缺乏相应的专家权力。提倡
“内行当家”，其道理之一就在于此。
第二节 领导的权力基础
(5)非权力性影响力。这是一种自然形成的影响力，与领导者本
人的素质与行为(品德因素、才能因素、知识因素、感情因素和 作风因素)密切相关，被领导者是从内心自愿地接受影响。例如， 美国黑人领袖马丁· 路德· 金，尽管法定的权力很小，但他凭着 个人人格的力量，有力地影响着许多人的行为。
第三节 领导方式及其理论
一、领导方式的基本类型
二、领导方式的连续统一体理论 三、管理方格理论 四、权变理论 五、生命周期理论
一、领导方式的基本类型
•领导者必须选择恰当的领导方式。领导方式大体上有三种类型：专 权型领导、民主型领导和放任型领导。
•专权型领导是指领导者个人决定一切，布臵下属执行。这种领导者 要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。 •民主型领导是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后 决策，要求上下融洽，合作一致地工作。 •放任型领导是指领导者极少行使职权，下属愿意怎样做就怎样做， 完全自由。领导者的职责仅仅是为下属提供信息并与组织外部进行 联系，以此有利于下属的工作。
而产生的权力，如律师、医生、大学教授和企业中的工程师可
能拥有相当大的影响力。与之相反，一个身居领导职位的人， 因为缺少某种专门知识，因而可能缺乏相应的专家权力。提倡
“内行当家”，其道理之一就在于此。
第二节 领导的权力基础
(5)非权力性影响力。这是一种自然形成的影响力，与领导者本
人的素质与行为(品德因素、才能因素、知识因素、感情因素和 作风因素)密切相关，被领导者是从内心自愿地接受影响。例如， 美国黑人领袖马丁· 路德· 金，尽管法定的权力很小，但他凭着 个人人格的力量，有力地影响着许多人的行为。
管理学基础第六章
5 矩阵制
这是一种为了完成某项工作或任务而抽调各部门 人员形成的临时性的组织结构形式
优点是加强了职能部门的横向联系;便于集中各 部门的精兵强将进行科研攻关或完成某项任务; 实施强强联合
缺点是项目组成员既受项目小组领导的指挥;又 受原来所在职能科室领导的指挥;导致多头领导; 下属无所适从 员工来自各个部门;有时不易分清 责任;组织稳定性差;一旦完成任务;组织自动解散
因事择人;视能授权;注意不可越级授权
授权的好处
1 便于减轻高层管理者的负担
2 便于调动下属的积极性
3 便于弥补管理者自身能力的不足
授权的步骤
1 下达任务 2 授予权力 3 明确责任 4 实施监控
管理故事：老人买鸟
谈谈这个案例给你的启示
授权的基本原则
1 明确目的
2 责 权 利 能相匹配
2 组织工作的步骤 1确定组织的大目标 2对组织的大目标进行层层分解;拟定各部门的目
标
3明确实现目标所需要的条件;所要进行的工作或 活动
4对所要进行的工作或活动进行分类 5为各项工作配备资源人力 物力 财力等 6授予岗位执行人员不同的职权 7理清各部门 各岗位的隶属关系;做到责 权 利 能
文化功能
组织是社会的一个组成部分;受社会环境的影 响;同时;组织通过活动也可以反过来影响周围 的社会 一个组织是否兴旺发达;与其组织文化 氛围有一定的关系
管理知识：海尔文化的导向作用
思考：1 这个案例对你有什么启示 2 班级的组织文化如何建设
二 组织工作的步骤 1 组织工作的含义 2 组织工作的步骤
这种组织结构的优点是上下级关系明确;命令统 一;信息传达快;执行速度快;管理成本低;易于产生 全能管理者
不足之处：领导负荷重;部门间沟通困难;一般只 适合小企业
管理学第六章决策解析
盈亏平衡点----是指企业利润为零的点， 也就是企业销售收入总额与成本总额相 等的点。 盈亏平衡点计算公式 盈亏平衡点产（销）量=固定成本/（单 位售价—单位变动成本）
推导 收入=成本 F=C QP=C1+C2(变动成本) Q （产量），P（价格）， C1（固定成本）， C2(变动成本) QP=C1+QC3 (C3为单位变动成) Q(P—C3)=C1 Q=C1/(P—C3)
八佰伴迁港后，获得如此惊人的发展， 取得如此显赫的成绩，是建立在负债发 展的基础之上。 日本银行对和田一夫大举扩张持批评态 度，1992年，日本银团纷纷停止放款。 和田一夫采用“可换股债券”筹集资金。
1990年10月24日，国务院发展研究中心邀请和 田访华。（国宾待遇） 1992年，八佰伴北京店赛特开业。 1993年，赛特亏损2700万，负债1.6亿，全线撤 出北京。 1995年，建成上海新世纪商厦，（亚洲第一， 世界第二），投资2亿美元。 14.47万平，电梯87部，地下停车场容1400辆汽 车，日客流500万人次
定量决策方法----又称为“硬方法”，就是运用 数学模型，尽可能利用计算机等工具来进行决 策的方法。其核心是把同决策有关的变量与变 量变量与目标之间的关系，用数学关系表示， 即建立数学模型，然后通过计算求出答案，供 决策者参考使用。 定量决策用的数学方法可分为确定型、风险型 和不确定型三种。
3、按决策问题的可控程度 （1）、确定型决策 是在稳定条件下进行的决策，是指决策者确知 自然状态的发生，每一个方案只有一个确定的 结果，方案的选择结果取决于对各方案结果的 直接比较。 例：投资方案中 存款三年利息5% 三年期的国债利息是7% 三年期企业债券利息是10%
管理学-第六章-计划与计划工作
战略性计划：指应用于整体组织的，为组
织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体 目标和寻求组织在环境中的地位的计划
战术性计划：指规定总体目标如何实现的
细节的计划，其需要解决的是组织的具体 部门或职能在未来各个较短时期内的行动 方案
22
具体性计划与指导性计划
具体性计划：具有明确的目标。制定了明确的
二、计划与决策
区别：两项工作需要解决的问题不同
决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。
计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的 行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该 时期内从事的活动的具体内容和要求。
联系：
决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
在实际工作中，决策与计划是相互渗透的。计划的编制过 程，既是决策的组织落实过程，也是对决策更为详细的检 查和修订过程。
一个有效的BHAG（Big Hairy Audacious Goal，宏伟、奇特、大胆的目标 ）具有强大的吸 引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地 为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让 人一目了然，几乎无需任何解释。 1907年，43岁的亨利· 福特宣布：“要为老百姓 生产一种汽车……这种汽车价格低廉，所有收入不 丰的人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起 享受在广阔天地里驰骋的快乐。”
• 若计划能得到最大的剩余，或计划能按照合理的代 价来实现目标，这样的计划就是有效率的。在衡量代价 时，不仅要考虑时间金钱等要素，还要衡量个人和集体 的满意程度。
第二节 计划的类型
20
计划的类型（续）
长期计划和短期计划
长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）
管理学基础第六章试题及答案
管理学基础第六章试题及答案一、选择题（每题2分，共20分）1. 管理的四项基本职能包括哪些？A. 计划、组织、领导、控制B. 计划、协调、领导、控制C. 计划、组织、指挥、控制D. 计划、组织、领导、协调答案：A2. 以下哪项不是马斯洛需求层次理论中的层次？A. 生理需求B. 安全需求C. 社交需求D. 尊重需求E. 自我实现需求F. 审美需求答案：F3. 泰勒的科学管理理论主要关注什么？A. 员工的满意度B. 工作效率的提高C. 组织文化建设D. 领导力的培养答案：B4. 以下哪个不是亨利·甘特的代表作？A. 《科学管理原理》B. 《工业工程》C. 《甘特图》D. 《管理的实践》答案：D5. 以下哪个理论不属于行为科学理论？A. 人际关系运动B. 系统理论C. 霍桑实验D. 双因素理论答案：B二、判断题（每题1分，共10分）1. 管理的目的是实现组织目标。
（对）2. 管理的科学性与艺术性是相互排斥的。
（错）3. 泰勒的科学管理理论认为，工人的工作效率可以通过科学方法来提高。
（对）4. 马斯洛的需求层次理论认为，人们总是先满足低层次的需求，然后再满足高层次的需求。
（对）5. 组织文化是组织内部成员共享的价值观、行为准则和传统。
（对）三、简答题（每题5分，共20分）1. 简述泰勒科学管理理论的主要内容。
答：泰勒的科学管理理论主要包括工作研究、科学选工、工作标准化、差别计件工资制和职能管理等，旨在通过科学方法提高工作效率。
2. 描述马斯洛需求层次理论的五个层次。
答：马斯洛需求层次理论包括生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求，从低到高依次排列。
3. 什么是双因素理论？答：双因素理论是由赫茨伯格提出的，认为工作满意度和不满意度是由两组不同的因素决定的，即卫生因素和激励因素。
4. 什么是组织文化？答：组织文化是指组织内部成员共享的价值观、信仰、行为准则、传统和工作方式等，它影响着组织成员的行为和决策。
管理学基础 第六章 组织变革与组织文化
第一节 了解组织变革的基础知识
— 14 —
五、现代组织理论及结构新潮流
（一）组织再造理论
将组织的作业流程做根本性的重新思考与彻底翻新，以便在成本、 品质、服务与速度上获得戏剧化的改善。
其中心思想是强调组织必须采取激烈的手段，彻底改变工作方法， 强调组织流程要“一切重新开始”，摆脱以往陈旧的流程框架。
第一节 Байду номын сангаас解组织变革的基础知识
— 12 —
2．确保管理者理解他们各自在变革过程中充当的角色
管理者能够充当变革推动者的角色，但他们在变革过程中的 角色不仅是变革的催化剂，还必须是变革的领导者。当组织成员 抵制变革时，管理者有责任领导组织的变革。不过，即使变革的 推行没有遭遇阻力，也应该由某个人来领导实施变革，那个人就 是管理者。
— 7—
2. 组织变革的动因
消费需求 科技发展 社会政治 全球经济
外
新的 需
新 网 新的 宏 金融 经
部
消费 时尚
求 多 样
技络
术
技 术
法律 法规
观 调 控
风暴 济 全 球
环 境
化
化
组 织
变
战战 略略 转调 移整
规规 模模 扩缩 大小
结 人员 构 结构 老 变化 化
理 新思 念 潮出 落现 伍
内 部 条 件
买”反对派领袖人物参与变革。
➢ 强制——直接对抵制者使用威胁力和控制力。
第一节 了解组织变革的基础知识
— 11 —
四、如何让变革得以成功
1．使组织具备变革的能力
可从以下方面入手：①联系现在与未来。②将学习视为一种 生活方式。③积极支持和鼓励日常的细微改进和变革。④确保团 队的多元化。⑤鼓励标新立异者。⑥保护突破性进展。⑦整合技 术。⑧建立和加深信任。⑨在持续不断的变革中维持组织的持续 性。⑩支持创业者思维。
管理学基础控制职能之控制的分类
同步控制
当问题发生 时当时纠正
反馈控制
Hale Waihona Puke 对问题发生 之后解决纠纷PPT模板 /moban/
控制概述
四、控制的分类
思考：以下各种控制分别属于什么类型？
①当知道夏季将出现持续高温时，冷饮厂可适当增加冷 饮原料的储备；
②为了保证员工能适应新的环境，对新进组织的员工进 行岗前培训；
控制概述
二、控制的原则
预见性原则 有效性原则 战略性原则 组织性原则
实事求是原则 例外原则 弹性原则 经济性原则
控制概述
三、控制的必要性
01
环境的变化
02
管理权力的分散
03
工作能力的差异
控制概述
四、控制的分类
01
按照控制时间 的不同分类
03
按照控制组织结 构的不同分类
02
按照控制手段 的不同分类
（3）目的： 防患于未然——将可能的事故消除于产生之前。 （4）判断标志：提前防范。 （5）优点与缺陷： 优点：可以防患于未然，避免出现损失；对事不对 人，不易造成正面冲突，易于被员工接受；适用于 一切工作。 缺陷：必须投入较大的精力和资源去获取及时而准 确的信息，因而较难办到。
控制概述
（一）、按照控制的时间不同分类
（3）目的：选拔人才。 （4）优点： 1. 量化指标，使得任务明确、分工明确、责任清晰； 2. 组织成员之间形成比较，有利于选拔，更有利于
领导激励的权力的履行； 3. 有利于管理者出现偏差是快速的纠正偏差。
控制概述
（三）、按照控制组织结构的不同分类
1、集中控制 （1） 定义：
指全系统的控制活动由一个集中的控制机构来完成。 （2）特点：控制中心直接控制；是一种较低级的控制方式 （3）优点：信息完整、集中，控制目标易协调、统一； （4）缺点：信息传输效率低，控制滞后性强，系统 适应性差；
管理学基础第6章习题及答案
第6章习题及答案一、判断题1.只有把领导者的领导活动同计划、组织和控制结合起来，才能有效地协调个人之间、群体之间的努力，才能使目标有效实现。
( √)2.领导特质理论着重研究优秀而成功的领导者的品质和特性(如形象、气质、语言、心理、观念、行为方式等)与领导成就大小的关系。
( √)3.领导管理方格论中，1.1 型方式，表示对工作和对人都极为关心。
这种方式的领导者能使织的目标与个人的需求最有效地结合起来，既高度重视组织的各项工作，能通过沟通和激励，使群体合作。
( X )4.社会人假设认为：人具有社会性的需求，人与人之间的关系主要依靠经济报酬激励人的行为。
“社会人”追求收入的动机和需求。
( X )5.Y理论认为人们有消极的工作源动力，而X理论则认为人们有积极的工作源动力。
( X )二、单项选择题1.领导权变理论主要研究与领导行为有关的（C）对领导效力的潜在影响，该理论认为，在不同的情境中，不同的领导行为有不同的效果，所以又被称为领导情境理论。
A.内在因素B.领导因素C.情境因素D.控制因素2.（A）是"经济人"观点的典型代表，他主张把管理者与生产工人严格分开，反对工人参加企业管理。
A.泰勒B.梅奥C.法约尔D.吉米3.（B）是指在先天禀赋的生理和心理基础上，经过后天的学习和实践锻炼而形成的在领导工作中经常起作用的那些基础条件和内在要素的总和。
A.劳动能力B.领导者素质C.学习能力D.工作能力4.领导艺术是指在领导的方式方法上表现出的创造性和有效性，领导艺术有规律可循，这些规律就是领导(D)。
A.计划模式B.决策模式C.利益模式D.行为模式5.不同的工作岗位，对人才有不同的要求；不同的人，对岗位也有不同的适应性，（B）需要根据不同人才的素质才智，安排相应的岗位。
A.过度用人B.量才用人C.任人唯亲D.用有能力的“超人”三、多项选择题1.领导的作用(ABCD)A.指挥作用B.激励作用C.沟通作用D.协调作用2.领导二维构面理论将领导行为从两个构面加以描述(BC)。
国家开放大学2021秋——管理学基础五六章节自测题
第五章战略管理——本章自测题：√√√试题1一、单项选择战略管理是以组织全局为管理对象来确定组织发展的远景和总体目标，规定组织总的行动纲领。
这就是战略管理的（）特征。
选择一项：A. 客观性B. 全局性√√√C. 纲领性D. 长远性提示：战略管理是以组织全局为管理对象，确定组织发展的远景和总体目标，规定组织总的行动纲领，追求整体绩效最大化。
它研究的重点是组织的整体发展。
这就是战略管理的全局性特征。
正确答案是：全局性试题2战略管理的基础工作是（）。
选择一项：A. 决策B. 预测√√√C. 组织D. 计划提示：战略的着眼点是组织的未来，制定有效的战略需要决策者具有高瞻远瞩的眼光。
从长远性角度看，战略管理的基础不是决策者知道什么，而是决策者预测到了什么。
因此，科学预测是战略管理的基础性工作。
正确答案是：预测试题3关于战略远景的描述，下列选项中，（）是不准确的。
选择一项：A. 它说明了组织的性质B. 它明确了组织应承担的社会责任C. 它明确了组织所从事的事业D. 它规定了可量化的经济指标√√√提示：战略远景就是指组织在社会进步和经济发展中应担当的角色和责任。
它明确了组织应承担什么样的社会责任，从事什么样的事业以及成为一个什么性质的组织。
正确答案是：它规定了可量化的经济指标试题4像市场营销战略、研究与开发战略、生产战略等这样的具体实施战略，属于（）。
选择一项：A. 业务战略B. 竞争战略C. 职能战略√√√D. 公司战略提示：职能战略是在公司层战略和业务层战略的指导下，针对企业各职能部门或专项工作所制定的谋划与方略，是公司层战略和业务层战略的具体实施战略。
它包括市场营销战略、研究与开发战略、生产战略、财务战略等。
正确答案是：职能战略试题5企业组织制定竞争战略的基础性工作是（）。
选择一项：A. 经济发展趋势分析B. 产业竞争结构分析√√√C. 消费水平分析D. 宏观环境分析提示：产业竞争结构决定着产业的竞争规则和企业可能采取的战略，因此产业竞争结构分析是企业制定竞争战略重要的基础性工作。
管理学-第六章-组织结构的设计
要求的人上岗。适用于工作量大且独立或工作性质 要求专职的情况，它着眼于发挥每一个人的特长。 5.逐步发展和经济原则
组织结构要根据变化了的情况及时调整；减少不 必要的管理层次，降低管理成本。
朗讯科技公司为应对外部环境的变化，业务部门 有11个缩减到了5个，又有5个缩减到了2个。
四、组织结构设计的程序
➢ 组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、市 场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；
➢ 参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营 销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；
➢ 定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查； ➢ 负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查； ➢ 负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上
（3）工作设计的方式(满足工作设计的心理基础)
①工作轮换（job rotation）
➢纵向工作轮换—升职或降职 ➢横向工作轮换
职务一
职务二
职务三
1月 2月 3月 4月 5月 6月 优点：拓宽工作领域，给予更多的工作体验，为提高职务做 准备
缺点：增加培训成本，非自愿地对员工进行职务轮换，可能
导致劳动生产率降低。（不稳定感）
➢ 文化组织
– 学校 – 图书馆 – 影剧院等。
➢ 群众组织
– 工会 – 妇联 – 科技协会等。
➢ 宗教组织。
2.动态的角度
“组织” 指确定组织特定的结构以实现组织目标 的过程，既组织工作。 “组织”是指一种活动。
二、组织工作的内容
组织工作和其他管理工作一样，有其特定的活动过程。包括 三项主要内容：
市场部经理 岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：副总经理 直接下属：策划员、宣传员 本职工作：市场信息收集和营销策划管理 直接责任：见后页 领导责任：见后页 主要权力：见后页 素质要求：见后页
组织结构要根据变化了的情况及时调整；减少不 必要的管理层次，降低管理成本。
朗讯科技公司为应对外部环境的变化，业务部门 有11个缩减到了5个，又有5个缩减到了2个。
四、组织结构设计的程序
➢ 组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、市 场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；
➢ 参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营 销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；
➢ 定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查； ➢ 负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查； ➢ 负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上
（3）工作设计的方式(满足工作设计的心理基础)
①工作轮换（job rotation）
➢纵向工作轮换—升职或降职 ➢横向工作轮换
职务一
职务二
职务三
1月 2月 3月 4月 5月 6月 优点：拓宽工作领域，给予更多的工作体验，为提高职务做 准备
缺点：增加培训成本，非自愿地对员工进行职务轮换，可能
导致劳动生产率降低。（不稳定感）
➢ 文化组织
– 学校 – 图书馆 – 影剧院等。
➢ 群众组织
– 工会 – 妇联 – 科技协会等。
➢ 宗教组织。
2.动态的角度
“组织” 指确定组织特定的结构以实现组织目标 的过程，既组织工作。 “组织”是指一种活动。
二、组织工作的内容
组织工作和其他管理工作一样，有其特定的活动过程。包括 三项主要内容：
市场部经理 岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：副总经理 直接下属：策划员、宣传员 本职工作：市场信息收集和营销策划管理 直接责任：见后页 领导责任：见后页 主要权力：见后页 素质要求：见后页
管理学基础第六章组织(精简)
既有利于保证集中统一的指挥， 又可发挥各类专家的专业管理作用。
3）缺点：
各职能单位自成体系，不重视横向沟通，狭窄的 隧道视野和注重局部利益； 职能部门权力过大时，干扰直线指挥系统； 按职能分工的组织弹性不足，对环境变化反应迟 钝； 不利于培养综合型管理人才。
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8.4 矩阵制
1）特点：
1.3 组织的类型
（1）盈利性组织和非盈利性组织(社会功能) （2）生产型组织和服务型组织(组织性质) （3）公共组织和私人组织(组织形态) （4）正式组织和非正式组织(形成方式)
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2、组织环境
任何组织都是在一定的环境中生存和发展的。 不适应环境是组织失败的主要的原因之一。 组织环境包括许多要素，其中最主要的是人力、 物质、资金、气候、市场、文化、政府政策和法律。
职权与组织中的一定职位有关，而与占据这个 职位的人无关。
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职权的分散化，称为“分权”，指决策权在很大
程度上分散到处于较低管理层次的职位上；
职权的集中化即“集权”，指决策权在很大程度
上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和 过程。
既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。
18
6.2 影响集权与分权程度的主要因素
第6章 组织
教师：朱文挥 时间:2009-2010年第一学期 班级:08求是/09旅管
1
内容框架
第一节：组织概述 1.组织的含义 2.组织的环境
第三节：人员配备 9.人员配备
第二节：组织设计 3.组织设计 4.部门化与岗位 5.管理幅度与管理层次 6.集权与分权 7.直线与参谋 8.常见的组织结构类型
3
3）缺点：
各职能单位自成体系，不重视横向沟通，狭窄的 隧道视野和注重局部利益； 职能部门权力过大时，干扰直线指挥系统； 按职能分工的组织弹性不足，对环境变化反应迟 钝； 不利于培养综合型管理人才。
35
8.4 矩阵制
1）特点：
1.3 组织的类型
（1）盈利性组织和非盈利性组织(社会功能) （2）生产型组织和服务型组织(组织性质) （3）公共组织和私人组织(组织形态) （4）正式组织和非正式组织(形成方式)
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5
2、组织环境
任何组织都是在一定的环境中生存和发展的。 不适应环境是组织失败的主要的原因之一。 组织环境包括许多要素，其中最主要的是人力、 物质、资金、气候、市场、文化、政府政策和法律。
职权与组织中的一定职位有关，而与占据这个 职位的人无关。
17
职权的分散化，称为“分权”，指决策权在很大
程度上分散到处于较低管理层次的职位上；
职权的集中化即“集权”，指决策权在很大程度
上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和 过程。
既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。
18
6.2 影响集权与分权程度的主要因素
第6章 组织
教师：朱文挥 时间:2009-2010年第一学期 班级:08求是/09旅管
1
内容框架
第一节：组织概述 1.组织的含义 2.组织的环境
第三节：人员配备 9.人员配备
第二节：组织设计 3.组织设计 4.部门化与岗位 5.管理幅度与管理层次 6.集权与分权 7.直线与参谋 8.常见的组织结构类型
3
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一天，有個年輕人來到王老闆的店裏買了 一件禮物，這件禮物成本是18元，標價是21 元。結果是這個年輕人掏出100元要買這件禮 物，王老闆當時沒有零錢，用那100元向街坊 換了100元的零錢，找給年輕人79元，但是街 坊後來發現那100元是假鈔，王老闆無奈還了 街坊100元。問題是： 王老闆在這次交易中 到底損失了多少錢 ?
控制
事业部
控制
部门
控制
员工
2、社群控制 （1）含义：以一定文化为基础，一定的社会群体依靠共同 价值和群体规范引导与约束其成员的一种社会控制方式。 （2）组织文化是社群控制的基础； （3）授权赋能是社群控制的必要条件； （4）建立自我指导型团队； （5）实行实时控制。 二、目标管理 1、目标管理的概念 （1）含义：是以制定和实现目标为中心的，被管理者自主 控制达标过程，管理者实行最终成果控制的一种现代管理 思想与管理方法。 （2）目标管理首先是一种现代管理哲学。 2、基本特点 （1）以科学的目标体系为中心； （2）实行自我控制； （3）注重成果评价。
（2）步骤 ① 由组织的高层管理人员提出组织在一定时期内 的发展战略、计划与目标； ② 主管预算编制的部门根据组织发展战略、计划 与目标，向组织各部门的主管人员提出有关编制预 算的建议和要求，并提出必要的资料； ③ 各部门的主管人员依据组织计划与目标的要求， 结合本部门的实际情况，编制本部门的预算，并与 其他部门相互协调； ④ 主管编制预算的部门将各部门上报的预算进行 汇总，在认真协调的基础上，编制出组织的各类预 算和总预算草案； ⑤ 组织的各类预算和总预算草案上报组织的高层 管理层进行审核批准，然后颁布实施。
2、在战略要点上控制 （1）含义：根据战略要点出现的偏差去控制一般的 工作因素。 （2）战略要点：与诸工作因素相互联系，并能综合、 集中反映与统领制约这些工作因素的关键性环节。 （3）利润是必须控制的战略要点。 3、控制关键因素 （1）出现偏差的可能性大的因素； （2）直接决定工作成效的重点因素； （3）能使控制最有效又最经济的因素。 4、有计划地控制 （1）含义：有效的控制不是在行动当时随机产生的， 必须是预先安排、按计划行事的 。 （2）要提高控制的预先性。
（2）适度纠正：
四、控制过程中的行为反应 1、对控制的不良反应 （1）受控者的反应； （2）被管理者对控制的抵制； （3）群体对控制的抵制； （4）强制控制的不良后果。 2、产生抵制的原因 （1）标准太高； （2）测定不确定性； （3）厌恶纠正措施； （4）管理者施控的态度。 3、控制过程中的行为管理 （1）管理者要树立正确的态度； （2）下放控制权，提倡实行自我控制； （3）采用科学的控制手段，并做好宣传解释、教育工作； （4）倚重工作保证体系进行控制； （5）归根结底是要做好人的工作。
三、网络技术 1、网络技术的含义与类型 （1）含义：用网络图等方式，把一项任务的有关活动有机地组 成一个整体，通过分析和计算，寻求最佳规划与控制的一种方 法或技术。 （2）类型 ① 计划评审法（PERT） ； ② 关键线路法（CPM ）。 （3）CPM与PERT的差别 ： ① CPM不像PERT那样涉及到许多不确定的工作时间，而是 集中精力，处理时间与费用之间的权衡问题 ； ② PERT主要用于研究发展项目，而CPM则多用于已积累一 些工作经验和统计数字的建设项目。 2、网络技术的步骤 明确任务与目标 绘制计划草图，连结成初步的作业网络 作业时间的估定与计算 找出关键线路 成本或 时间替换计算，进行网络优化 资源调配
3、现代预算的方法 （1）弹性预算 ① 变动预算：根据不同的预期产量，编制变动成本不 同的预算，这就是一种变动预算的方法。 ② 滚动预算：先确定一定时期的预算，然后每隔一定 时间，就要定期修改以使其符合新的情况，从而形成时 间向后推移一段的新预算 。 （2）程序预算 完全是以计划为基础的，按照计划目标的实际需要来 分配资源，使资源最有效地保证目标的实现。 （3）零基预算：每性活动描述为一个决策的组件，每个 组件都包含目标、行动及所需资源； ② 对每一个组件或活动用成本—效益分析的方法进行 评价和安排顺序； ③ 在上一步的基础上，对拥有的资源按照每种职能对 于实现组织目标所作的贡献大小来进行分配。
第四节 控制的现代化方法
一、市场控制与社群控制 1、市场控制 （1）含义：在企业内部管理的过程中，借用市场机制与市场 价值体系进行评估与控制的方式。 （2）公司层的市场控制：通常采用盈利率、市场占有率等市 场指标进行控制与评价。 （3）事业单位层次上的市场控制。 （4）部门对个人层次上的市场控制：通过人才市场的价格与 同绩效挂钩的奖酬体系衡量员工价值来加以控制的方式： ① 通过薪金衡量员工价值； ② 建立与绩效挂钩的奖酬体系； ③ 股东与董事会对经营管理者的控制。 （5）市场控制的层次结构模型 公司
信息流
控制主体
同态调 节机制
控制对象
预期稳定状态
3、管理控制的三种基本类型 （1）预先控制 ① 含义：为增加将来的实际结果达到计划结果的可能性，而是 事先所进行的管理活动。 ② 中心问题：防止组织所使用的资源在质和量上产生偏差。 （2）同步控制 ① 含义：管理人员在计划执行过程中，指导、监督下属完成计 划要求的行动 。 ② 中心问题：防止与纠正执行计划行动与计划标准的偏差。 （3）反馈控制 ① 含义：把对行为最终结果的考核分析作为控制将来行为的依 据的一种控制方式。 ② 中心问题：分析评价计划执行的最终结果与计划目标的偏差。
第一节 控制机制与控制要领
一、控制机制与控制类型 1、控制及其作用 （1）含义：管理者为保证实际工作与计划一致，有效实现目 标而采取的一切行动。 （2）作用： ① 保证计划目标的实现（最根本作用）； ② 使复杂的组织活动能够协调一致、有序地运作，以增强组 织活动的有效性； ③ 补充与完善期初制定的计划，以有效减轻环境的不确定性 对组织活动的影响； ④ 控制可以进行实时纠正，避免和减少管理失误造成的损失。
第二节 控制的过程
一、制定标准 1、控制过程与控制条件 （1）控制过程：制定标准、衡量绩效、纠正行动。 （2）必备条件 ① 控制标准； ② 受控系统的相关信息； ③ 必要的权力。 2、控制标准及其形式 （1）控制标准：反映或衡量系统预期稳定状态的水平或尺度 。 （2）控制标准范围的确定：一般按组织的基本活动种类来说，须订立 业务标准、政策标准、职能标准、设备结构标准、人事标准及工作 标准等。 （3）标准的表示形式： ① 用实物量表示标准； ② 用价值量表示标准； ③用时间表示标准； ④ 用定性指标表示标准。 3、指定标准的方法 （1）统计法； （2）估计法； （3）工程法。
预先 控制
同步 控制
反馈 控制 执行计划结果
资 源
执行计划活动
二、控制要领 1、实行例外控制 （1）基本涵义：只有发生实际工作脱离计划的重大偏差时，才应由 领导者处理，而一些不重要的问题可由下级应用已经制定的有关 管理规范去解决。 （2）具体要求： ①假定某些偏差的发生是预料之中的，只要活动是在允许的范围之 内，那就可以将其看作是处于控制之中的； ②只有重大偏差，由于没有处理它的既定规范，才应该由领导者处 理； ③领导者要为下级明确提供能够用来处理次要偏差的既定原则、政 策、程序、规范和措施，以保证他们有效、独立地解决那些例行 问题； ④管理部门应对调整标准做好准备 。
三、纠正行动 1、纠正方式 （1）调整行动，使行动与计划相符； （2）调整计划，使计划与行动相符； （3）既调整计划又调整行动，使二者重新取得一致。 2、纠正的时效与幅度 （1）迅速纠正：为了提高纠正行动的效率和降低纠正行动 的成本，就必须尽可能早、尽可能快地纠正偏差。
D
I
T
偏差轨迹 纠正行动
P1 P P2
第三节 控制方法与技术
一、预算控制 1、预算的含义与性质 （1）含义：是根据计划目标和实施方案具体筹划与确定资源 的分配、使用以及相应行动预期结果的数字化形式。 （2）预算是计划的工具，又是控制的工具。 2、预算的种类与步骤 （1）种类 ① 收入与支出预算; ② 时间、空间、材料及产品预算； ③ 资金预算（资产负债预算）； ④ 现金预算； ⑤ 投资预算； ⑥ 各种专项拨款预算。
四、全面质量管理 1、全面质量管理的发展阶段与特点 （1）含义：运用系统的观点和方法，把企业各部门、 各环节的质量管理活动都纳入统一的质量管理系统， 形成一个完整的质量管理体系。 （2）发展阶段： ① 20世纪初到40年代，质量的事后检查阶段； ② 20世纪40年代到50年代，数理统计阶段； ③ 20世纪60年代开始，形成了全面、全过程质量质 量管理，把经营管理、专业技术和数理统计方法紧紧 结合起来。 （3）特点—“全” ① 就横向而言，管理对象是全面的； ② 就纵向而言，管理的范围是全面的； ③ 参加管理的人员是全面的。
2、控制系统与控制机制 （1）控制系统 ① 含义：由决定和被决定动态系统稳定状态的元素有机结合 而成的集合。 ② 特征： a、系统有一个预定的稳定状态，或必须保持的平衡状态； b、是一个不断变化的动态系统； c、从外部环境到系统内部进行着信息交流； d、具有一种能保证实现系统稳定或平衡状态的可进行纠正行 动的装置。 （2）控制机制 ① 含义：控制系统用以自行调节的同态调节机制 。 同态调节机制，是指将数据（系统的特征）保持在规定的 限度内的一种调节机制。 ② 两个子系统：a、控制对象，即受控系统； b、控制主体，即施控系统。
（1）老板在年轻人那挣了 3元，假钞损失100元。 合计损失97元。 （2）从损失角度看,即79 （损失的现金）+18（损 失的物品）=97元。
第六章 控制
控制机制与类型 管理控制类型 控制机制与要领 控制要领 制定控制标准 标准及其形式 衡量绩效 衡量内容与要求 控制过程 纠正行动 纠正时效与幅度 控制中行为反应 控制中的行为管理 控 预算控制 程序性预算与零基预算 制 控制方法与技术 非预算控制 行政控制 市场与社群控制 现代控制方法 目标管理 特点与步骤 全面质量管理 PDCA循环 管理信息系统 系统功能 管理信息系统 搜集与处理方法 信息搜集与运用
控制
事业部
控制
部门
控制
员工
2、社群控制 （1）含义：以一定文化为基础，一定的社会群体依靠共同 价值和群体规范引导与约束其成员的一种社会控制方式。 （2）组织文化是社群控制的基础； （3）授权赋能是社群控制的必要条件； （4）建立自我指导型团队； （5）实行实时控制。 二、目标管理 1、目标管理的概念 （1）含义：是以制定和实现目标为中心的，被管理者自主 控制达标过程，管理者实行最终成果控制的一种现代管理 思想与管理方法。 （2）目标管理首先是一种现代管理哲学。 2、基本特点 （1）以科学的目标体系为中心； （2）实行自我控制； （3）注重成果评价。
（2）步骤 ① 由组织的高层管理人员提出组织在一定时期内 的发展战略、计划与目标； ② 主管预算编制的部门根据组织发展战略、计划 与目标，向组织各部门的主管人员提出有关编制预 算的建议和要求，并提出必要的资料； ③ 各部门的主管人员依据组织计划与目标的要求， 结合本部门的实际情况，编制本部门的预算，并与 其他部门相互协调； ④ 主管编制预算的部门将各部门上报的预算进行 汇总，在认真协调的基础上，编制出组织的各类预 算和总预算草案； ⑤ 组织的各类预算和总预算草案上报组织的高层 管理层进行审核批准，然后颁布实施。
2、在战略要点上控制 （1）含义：根据战略要点出现的偏差去控制一般的 工作因素。 （2）战略要点：与诸工作因素相互联系，并能综合、 集中反映与统领制约这些工作因素的关键性环节。 （3）利润是必须控制的战略要点。 3、控制关键因素 （1）出现偏差的可能性大的因素； （2）直接决定工作成效的重点因素； （3）能使控制最有效又最经济的因素。 4、有计划地控制 （1）含义：有效的控制不是在行动当时随机产生的， 必须是预先安排、按计划行事的 。 （2）要提高控制的预先性。
（2）适度纠正：
四、控制过程中的行为反应 1、对控制的不良反应 （1）受控者的反应； （2）被管理者对控制的抵制； （3）群体对控制的抵制； （4）强制控制的不良后果。 2、产生抵制的原因 （1）标准太高； （2）测定不确定性； （3）厌恶纠正措施； （4）管理者施控的态度。 3、控制过程中的行为管理 （1）管理者要树立正确的态度； （2）下放控制权，提倡实行自我控制； （3）采用科学的控制手段，并做好宣传解释、教育工作； （4）倚重工作保证体系进行控制； （5）归根结底是要做好人的工作。
三、网络技术 1、网络技术的含义与类型 （1）含义：用网络图等方式，把一项任务的有关活动有机地组 成一个整体，通过分析和计算，寻求最佳规划与控制的一种方 法或技术。 （2）类型 ① 计划评审法（PERT） ； ② 关键线路法（CPM ）。 （3）CPM与PERT的差别 ： ① CPM不像PERT那样涉及到许多不确定的工作时间，而是 集中精力，处理时间与费用之间的权衡问题 ； ② PERT主要用于研究发展项目，而CPM则多用于已积累一 些工作经验和统计数字的建设项目。 2、网络技术的步骤 明确任务与目标 绘制计划草图，连结成初步的作业网络 作业时间的估定与计算 找出关键线路 成本或 时间替换计算，进行网络优化 资源调配
3、现代预算的方法 （1）弹性预算 ① 变动预算：根据不同的预期产量，编制变动成本不 同的预算，这就是一种变动预算的方法。 ② 滚动预算：先确定一定时期的预算，然后每隔一定 时间，就要定期修改以使其符合新的情况，从而形成时 间向后推移一段的新预算 。 （2）程序预算 完全是以计划为基础的，按照计划目标的实际需要来 分配资源，使资源最有效地保证目标的实现。 （3）零基预算：每性活动描述为一个决策的组件，每个 组件都包含目标、行动及所需资源； ② 对每一个组件或活动用成本—效益分析的方法进行 评价和安排顺序； ③ 在上一步的基础上，对拥有的资源按照每种职能对 于实现组织目标所作的贡献大小来进行分配。
第四节 控制的现代化方法
一、市场控制与社群控制 1、市场控制 （1）含义：在企业内部管理的过程中，借用市场机制与市场 价值体系进行评估与控制的方式。 （2）公司层的市场控制：通常采用盈利率、市场占有率等市 场指标进行控制与评价。 （3）事业单位层次上的市场控制。 （4）部门对个人层次上的市场控制：通过人才市场的价格与 同绩效挂钩的奖酬体系衡量员工价值来加以控制的方式： ① 通过薪金衡量员工价值； ② 建立与绩效挂钩的奖酬体系； ③ 股东与董事会对经营管理者的控制。 （5）市场控制的层次结构模型 公司
信息流
控制主体
同态调 节机制
控制对象
预期稳定状态
3、管理控制的三种基本类型 （1）预先控制 ① 含义：为增加将来的实际结果达到计划结果的可能性，而是 事先所进行的管理活动。 ② 中心问题：防止组织所使用的资源在质和量上产生偏差。 （2）同步控制 ① 含义：管理人员在计划执行过程中，指导、监督下属完成计 划要求的行动 。 ② 中心问题：防止与纠正执行计划行动与计划标准的偏差。 （3）反馈控制 ① 含义：把对行为最终结果的考核分析作为控制将来行为的依 据的一种控制方式。 ② 中心问题：分析评价计划执行的最终结果与计划目标的偏差。
第一节 控制机制与控制要领
一、控制机制与控制类型 1、控制及其作用 （1）含义：管理者为保证实际工作与计划一致，有效实现目 标而采取的一切行动。 （2）作用： ① 保证计划目标的实现（最根本作用）； ② 使复杂的组织活动能够协调一致、有序地运作，以增强组 织活动的有效性； ③ 补充与完善期初制定的计划，以有效减轻环境的不确定性 对组织活动的影响； ④ 控制可以进行实时纠正，避免和减少管理失误造成的损失。
第二节 控制的过程
一、制定标准 1、控制过程与控制条件 （1）控制过程：制定标准、衡量绩效、纠正行动。 （2）必备条件 ① 控制标准； ② 受控系统的相关信息； ③ 必要的权力。 2、控制标准及其形式 （1）控制标准：反映或衡量系统预期稳定状态的水平或尺度 。 （2）控制标准范围的确定：一般按组织的基本活动种类来说，须订立 业务标准、政策标准、职能标准、设备结构标准、人事标准及工作 标准等。 （3）标准的表示形式： ① 用实物量表示标准； ② 用价值量表示标准； ③用时间表示标准； ④ 用定性指标表示标准。 3、指定标准的方法 （1）统计法； （2）估计法； （3）工程法。
预先 控制
同步 控制
反馈 控制 执行计划结果
资 源
执行计划活动
二、控制要领 1、实行例外控制 （1）基本涵义：只有发生实际工作脱离计划的重大偏差时，才应由 领导者处理，而一些不重要的问题可由下级应用已经制定的有关 管理规范去解决。 （2）具体要求： ①假定某些偏差的发生是预料之中的，只要活动是在允许的范围之 内，那就可以将其看作是处于控制之中的； ②只有重大偏差，由于没有处理它的既定规范，才应该由领导者处 理； ③领导者要为下级明确提供能够用来处理次要偏差的既定原则、政 策、程序、规范和措施，以保证他们有效、独立地解决那些例行 问题； ④管理部门应对调整标准做好准备 。
三、纠正行动 1、纠正方式 （1）调整行动，使行动与计划相符； （2）调整计划，使计划与行动相符； （3）既调整计划又调整行动，使二者重新取得一致。 2、纠正的时效与幅度 （1）迅速纠正：为了提高纠正行动的效率和降低纠正行动 的成本，就必须尽可能早、尽可能快地纠正偏差。
D
I
T
偏差轨迹 纠正行动
P1 P P2
第三节 控制方法与技术
一、预算控制 1、预算的含义与性质 （1）含义：是根据计划目标和实施方案具体筹划与确定资源 的分配、使用以及相应行动预期结果的数字化形式。 （2）预算是计划的工具，又是控制的工具。 2、预算的种类与步骤 （1）种类 ① 收入与支出预算; ② 时间、空间、材料及产品预算； ③ 资金预算（资产负债预算）； ④ 现金预算； ⑤ 投资预算； ⑥ 各种专项拨款预算。
四、全面质量管理 1、全面质量管理的发展阶段与特点 （1）含义：运用系统的观点和方法，把企业各部门、 各环节的质量管理活动都纳入统一的质量管理系统， 形成一个完整的质量管理体系。 （2）发展阶段： ① 20世纪初到40年代，质量的事后检查阶段； ② 20世纪40年代到50年代，数理统计阶段； ③ 20世纪60年代开始，形成了全面、全过程质量质 量管理，把经营管理、专业技术和数理统计方法紧紧 结合起来。 （3）特点—“全” ① 就横向而言，管理对象是全面的； ② 就纵向而言，管理的范围是全面的； ③ 参加管理的人员是全面的。
2、控制系统与控制机制 （1）控制系统 ① 含义：由决定和被决定动态系统稳定状态的元素有机结合 而成的集合。 ② 特征： a、系统有一个预定的稳定状态，或必须保持的平衡状态； b、是一个不断变化的动态系统； c、从外部环境到系统内部进行着信息交流； d、具有一种能保证实现系统稳定或平衡状态的可进行纠正行 动的装置。 （2）控制机制 ① 含义：控制系统用以自行调节的同态调节机制 。 同态调节机制，是指将数据（系统的特征）保持在规定的 限度内的一种调节机制。 ② 两个子系统：a、控制对象，即受控系统； b、控制主体，即施控系统。
（1）老板在年轻人那挣了 3元，假钞损失100元。 合计损失97元。 （2）从损失角度看,即79 （损失的现金）+18（损 失的物品）=97元。
第六章 控制
控制机制与类型 管理控制类型 控制机制与要领 控制要领 制定控制标准 标准及其形式 衡量绩效 衡量内容与要求 控制过程 纠正行动 纠正时效与幅度 控制中行为反应 控制中的行为管理 控 预算控制 程序性预算与零基预算 制 控制方法与技术 非预算控制 行政控制 市场与社群控制 现代控制方法 目标管理 特点与步骤 全面质量管理 PDCA循环 管理信息系统 系统功能 管理信息系统 搜集与处理方法 信息搜集与运用