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经典定义（海默和潜培）：“对经营过程彻底地重新构思， 根本地重新设计，以达到在一些诸如成本、质量、服务 和速度等关键性能方面的显著提高。” 企业流程（过程）：企业在完成其使命、实现其目标的过 程中必需的、逻辑上相关的一组活动。企业的业务流程 直接体现企业的核心能力。
BPR-企业流程重组
在实践中，人们越来越清楚地认识到，提高竞争能力的途径绝不单 单是引进先进技术这一条路；管理模式的改进、过程的合理化甚至具有 更大的潜力。
2、要求企业的生产秩序稳定，生产均衡，全面按科学方法 指导生产
3、企业内部制造、检验及运输的合理化 4、设备、工装精度良好，能保证加工质量的稳定、良好 5、建立以生产人员为主体的管理体系，保证一线员工百分
之百的时间是在劳动
MRP-Material Requirement Planning
物品库存信息
因此，企业流程重组的本质就在于根据新技术条件信息处理的特点， 以事物发生的自然过程寻找解决问题的途径。
BPR-企业流程重组
美国KBSI案例（Knowledge Based System, Inc. 1988年创建，IT方案提供商）
单大品批种量（生少产品种）
以批量降 低成本
成本的减低进一步 带来批量的扩大
Ford在生产T型车的过程中创立了大量生产方式（Mass Production），奠定 了现代汽车工业生产的基础，揭开了现代化大生产的序幕。他所创立的“生 产标准化原理”以及“移动装配法原理”在生产技术上以及生产管理史上具 有极为重要的意义。
JIT生产方式
• 浪费：“只使成本增加的诸生产要素”
生产过剩 人员利用 不良产品 • JIT的基本手段：
适时适量生产 弹性配置人员 保证产品质量
JIT生产方式
• 适时适量生产（Just In Time）
具体方法：
生产同步化
生产均衡化
使用管理工具----KANBAN
JIT生产方式
• 弹性配置作业人数
JIT生产方式
• JIT（Just In Time）是日本TOYOTA公司的看板管理方法，目标是零 库存，以消除制造过程中的一切浪费为宗旨。最终目标或企业的经营 目的是获取利润。
• 基本思想：只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品。
• 思想产生背景：20世纪前半期，以美国Ford汽车公司曾20年间连续生 产T型车为典型，依照下列的生产方式快速发展 ：
JIT生产方式
• 20世纪后半期以后： 市场需求向多样化发展，要求汽车工业也向多品种小批量 方向迈进。
• JIT正是作为一种在多品种，小批量混合生产条件下高质 量、低消耗地进行生产的方式被创造出来。
• TOYOTA公司创建于1937年，直到1950年，其总产量仅 为2650辆。50年代后，尤其是70年代石油危机过后，采 用JIT生产方式的TOYOTA公司的经营绩效才与其他汽车 制造业的绩效开始拉开距离。JIT也开始引起人们的重视。
指根据生产量的变动，弹性地增减各生产线 的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的 生产。
JIT生产方式
• 质量控制
引入两种控制机制：
使用机器设备自动检测不良产品 一线操作工人有权停止生产以找出不良产品
JIT生产方式
实行JIT生产的条件：
1、适用于以流水生产方式的企业管理，不适合于单件、小 批量生产
Benchmarking ---水准基点
Benchmarking--基准化分析法
基准化分析法就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳 企业进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。
美国的菲利普•科特勒教授（现代营销之父）解释说：“一 个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩 效上的差距高达10倍之多。benchmarking是寻找在公司执行 任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。”
（3）作跨行业的技术性的Benchmarking，有助于技术和工艺方面的跨行业 渗透。
（4）通过对竞争对手的Benchmarking，与对客户的需求作对比分析，可发 现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。
（5）通过对竞争对手的Benchmarking，可进一步确定企业的竞争力、竞争 情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。
BPR提出的管理思想要面向过程、面向增值、面向顾客，从而为企 业提供极大的挖掘潜力的可能。
传统的企业管理模式下，企业的业务流程非增值的环节多、信息传 递缓慢，同一流程各环节之间和不同流程间关系混乱。大大降低了流程 的效率和效益，难以及时捕获迅速变化的市场机会。致使整个企业效率 和效益低下、竞争力弱、应变能力差。
Benchmarking法起源于施乐公司（Xerox影印机的代名词 ）
Benchmarking
Benchmarking的主要作用
（1）做竞争对手的Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的 组成要素。
（2）通过对行业内外一流企业的Benchmarking，从行业中最佳的企业得到 有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。
• 应收账款
经营规划
客户信息 应收账款
总账 应付账款
供应商信息
资源清单
需求信息
会计科目 成本中心 库存信息 物料清单 工艺中心 工艺路线
销售规划
可行
N
主生产计划
粗能力计划
可行
N
物料需求计划
能力需求计划
可行
N
采购作业
车间作业
成本会计
决策层 计划层 执行层
业绩评价
ERP--- Enterprise Resource Planning
主生产计划 物料需求计划
产品结构信息
物料采购计划
安排加工计划
闭环MRP 生产计划需求信息
修
主生产计划(MPS)
必
改
要
产能负荷分析RCCP
时
修
N
可行
改
修
物料需求计划(MRP) 改
能力需求计划CRP
调 整
N 可行
能
力
作业计划与控制
数
(采购\车间加工)
据
投入产出控制I/O
MRP II-Manufacture Resource Planning
经营 预测
质量 管理
采购 管理
生产 管理
库存 管理
销售 管理
成本 管理
分销 管理
运输 管理
设备wenku.baidu.com管理
应付 管理
总帐 管理
固定资产 预算
管理
会计
工资 管理
应收 管理
人力资源 管理
企业战略同盟
供应商
相关企业A
生产企业
相关企业B
销售商
BPR-企业流程重组
BPR，Business Processing Reengineering
BPR-企业流程重组
在实践中，人们越来越清楚地认识到，提高竞争能力的途径绝不单 单是引进先进技术这一条路；管理模式的改进、过程的合理化甚至具有 更大的潜力。
2、要求企业的生产秩序稳定，生产均衡，全面按科学方法 指导生产
3、企业内部制造、检验及运输的合理化 4、设备、工装精度良好，能保证加工质量的稳定、良好 5、建立以生产人员为主体的管理体系，保证一线员工百分
之百的时间是在劳动
MRP-Material Requirement Planning
物品库存信息
因此，企业流程重组的本质就在于根据新技术条件信息处理的特点， 以事物发生的自然过程寻找解决问题的途径。
BPR-企业流程重组
美国KBSI案例（Knowledge Based System, Inc. 1988年创建，IT方案提供商）
单大品批种量（生少产品种）
以批量降 低成本
成本的减低进一步 带来批量的扩大
Ford在生产T型车的过程中创立了大量生产方式（Mass Production），奠定 了现代汽车工业生产的基础，揭开了现代化大生产的序幕。他所创立的“生 产标准化原理”以及“移动装配法原理”在生产技术上以及生产管理史上具 有极为重要的意义。
JIT生产方式
• 浪费：“只使成本增加的诸生产要素”
生产过剩 人员利用 不良产品 • JIT的基本手段：
适时适量生产 弹性配置人员 保证产品质量
JIT生产方式
• 适时适量生产（Just In Time）
具体方法：
生产同步化
生产均衡化
使用管理工具----KANBAN
JIT生产方式
• 弹性配置作业人数
JIT生产方式
• JIT（Just In Time）是日本TOYOTA公司的看板管理方法，目标是零 库存，以消除制造过程中的一切浪费为宗旨。最终目标或企业的经营 目的是获取利润。
• 基本思想：只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品。
• 思想产生背景：20世纪前半期，以美国Ford汽车公司曾20年间连续生 产T型车为典型，依照下列的生产方式快速发展 ：
JIT生产方式
• 20世纪后半期以后： 市场需求向多样化发展，要求汽车工业也向多品种小批量 方向迈进。
• JIT正是作为一种在多品种，小批量混合生产条件下高质 量、低消耗地进行生产的方式被创造出来。
• TOYOTA公司创建于1937年，直到1950年，其总产量仅 为2650辆。50年代后，尤其是70年代石油危机过后，采 用JIT生产方式的TOYOTA公司的经营绩效才与其他汽车 制造业的绩效开始拉开距离。JIT也开始引起人们的重视。
指根据生产量的变动，弹性地增减各生产线 的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的 生产。
JIT生产方式
• 质量控制
引入两种控制机制：
使用机器设备自动检测不良产品 一线操作工人有权停止生产以找出不良产品
JIT生产方式
实行JIT生产的条件：
1、适用于以流水生产方式的企业管理，不适合于单件、小 批量生产
Benchmarking ---水准基点
Benchmarking--基准化分析法
基准化分析法就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳 企业进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。
美国的菲利普•科特勒教授（现代营销之父）解释说：“一 个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩 效上的差距高达10倍之多。benchmarking是寻找在公司执行 任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。”
（3）作跨行业的技术性的Benchmarking，有助于技术和工艺方面的跨行业 渗透。
（4）通过对竞争对手的Benchmarking，与对客户的需求作对比分析，可发 现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。
（5）通过对竞争对手的Benchmarking，可进一步确定企业的竞争力、竞争 情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。
BPR提出的管理思想要面向过程、面向增值、面向顾客，从而为企 业提供极大的挖掘潜力的可能。
传统的企业管理模式下，企业的业务流程非增值的环节多、信息传 递缓慢，同一流程各环节之间和不同流程间关系混乱。大大降低了流程 的效率和效益，难以及时捕获迅速变化的市场机会。致使整个企业效率 和效益低下、竞争力弱、应变能力差。
Benchmarking法起源于施乐公司（Xerox影印机的代名词 ）
Benchmarking
Benchmarking的主要作用
（1）做竞争对手的Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的 组成要素。
（2）通过对行业内外一流企业的Benchmarking，从行业中最佳的企业得到 有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。
• 应收账款
经营规划
客户信息 应收账款
总账 应付账款
供应商信息
资源清单
需求信息
会计科目 成本中心 库存信息 物料清单 工艺中心 工艺路线
销售规划
可行
N
主生产计划
粗能力计划
可行
N
物料需求计划
能力需求计划
可行
N
采购作业
车间作业
成本会计
决策层 计划层 执行层
业绩评价
ERP--- Enterprise Resource Planning
主生产计划 物料需求计划
产品结构信息
物料采购计划
安排加工计划
闭环MRP 生产计划需求信息
修
主生产计划(MPS)
必
改
要
产能负荷分析RCCP
时
修
N
可行
改
修
物料需求计划(MRP) 改
能力需求计划CRP
调 整
N 可行
能
力
作业计划与控制
数
(采购\车间加工)
据
投入产出控制I/O
MRP II-Manufacture Resource Planning
经营 预测
质量 管理
采购 管理
生产 管理
库存 管理
销售 管理
成本 管理
分销 管理
运输 管理
设备wenku.baidu.com管理
应付 管理
总帐 管理
固定资产 预算
管理
会计
工资 管理
应收 管理
人力资源 管理
企业战略同盟
供应商
相关企业A
生产企业
相关企业B
销售商
BPR-企业流程重组
BPR，Business Processing Reengineering