第五章 案例分析海尔企业文化
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企业文化案例@王一帆
（二）海尔作风：
迅速反应、马上行动
案例：在1999年7月，欧洲海尔的经销商Y先
生要求海尔在3个月内制作出5种产品样机。 一个半月后，当Y先生来海尔进行访问时，摆 在他面前的是5个系列、25种产品样机。 Y先生……
企业文化案例@Fra Baidu bibliotek一帆
（三）海尔的核心价值观：创新 以观念创新为先导 以战略创新为方向 以组织创新为保障 以技术创新为手段 以市场创新为目标
企业文化案例@王一帆
三、企业文化的组织和宣传手段
（一）组织结构
海尔集团设有企业文化中心，两个部门，
一个是对内宣传部，一个是对外宣传部。 职能的描述是：对外是一扇窗口，对内 是一面旗帜。 （二）宣传手段 海尔人报、电视新闻、案例篇制作、漫 画讲故事……
企业文化案例@王一帆
企业文化案例@王一帆
企业文化案例@王一帆
SST
索酬、索赔、跳闸。
是市场链管理流程的表现形式。
索酬：为服务对象服好务，取得报酬； 索赔：部门与部门、上道工序与下道工序间，
如果不能“履约”，就要被索赔； 跳闸：就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也 不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出 问题来。
企业文化案例@王一帆
海尔文化是企业的灵魂
质 物 度 制 文 化 文 化 价 值 观 精 神 文 化
行 为
海尔三层文化的思想 来源： 老子认为“道生气， 气生器”。 “道”就是指一种 观念； “气”是原始有形 的东西； “器”是世界万物。
海尔文化是海尔人的价值观，这个价值观的核心是创新。 它是在海尔发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
企业文化案例@王一帆
如何用文化来盘活一个企业？
海尔派驻红星电器厂的第一批人是海尔文化中心的人， 他们做的第一件事情，就是文化先行作为整个兼并的战略。 时任海尔集团最高首席执行官的张瑞敏，曾经亲自到红星电 器厂，给所有的员工讲企业的价值观、讲文化——海尔的独 特的理念： 告诉全体职工我们卖的是信誉，要先卖信誉后卖产品； 发动所有的员工找问题，要降低成本，要增大盈利； 给员工们定出自己未来的发展目标，就是用两到三年时 间成为洗衣机行业的老大。 三个月后红星电器厂就扭亏为盈，第5个月它就第一次 盈利150万。用了两年时间，红星电器厂洗衣机总厂就成为 洗衣机行业的第一名。
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思考题：
在砸冰箱事件中，海尔砸的是冰箱还
是……？对海尔文化有什么作用？
“红星”是被什么激活的？为什么？
请结合企业文化层次论，谈谈你是如
何理解，“看的见的东西不是很重要， 真正重要的是哪些看不见的东西”？
企业文化案例@王一帆
问题：在砸冰箱事件中，海尔砸的是冰箱还 是……？
先卖信誉
后卖产品
企业文化案例@王一帆
只有淡季思想 没有淡季市场 只有疲软思想 没有疲软市场
企业文化案例@王一帆
四、海尔文化建设难点与挑战
（一）最大的难点与挑战是如何使每个人都成
为SBU （二）统一性与多样性 冰箱、家电领域、通讯产品、电脑制造行业、 金融、物流……行业的不同，文化？ （三）如何衡量海尔文化建设的有效性？
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课程小论文：
钱钟书先生在《围城》中说过：“中国
真厉害，天下无敌手，外国东西来一件 毁一件。”西方行之有效的法律、管理 制度，在中国的运用效果往往差强人意。 请结合企业文化，谈谈你的看法？
字数：1000字以上 上交截至日期：
第十一周、周二、24：00点以前
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企业文化案例@王一帆
以观念创新为先导
生存理念：
永远战战兢兢,永远如履薄冰 （ “慎终如始”——老子《道德经》） 要么不干，要干就争第一 真诚到永远
企业文化案例@王一帆
人才观念创新
一、人人是人才赛马不相马 二、授权与监督相结合 （三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满 要轮流。 ） 三、人材、人才、人财 四、今天是人才，明天未必还是人才 五、TVM：海尔的“全员增值管理” （Total Value Management全员增值管理）
的层面，以民族昌盛为己任。 追求卓越： 要么不干，要干就争第一 （名牌战略——砸冰箱）
企业文化案例@王一帆
有缺陷的产品就是废品
1961年美国质量管理学家克罗思比为说明零 缺陷问题：生化学家研究成果显示，大猩猩 与人的DNA只有1%的差别，这1%，把人与 动物区别开来。
砸冰箱
优秀的产品是优秀的人干出来的 质量一次就做对 质量是生产出来的，不是检验出来的
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海尔兼并青岛红星电器厂
对于海尔来说，这是一个非常重大的兼并事 件。在1995年之前，海尔还没有开始大规模地扩 张它的企业。当时海尔的总经理层就对红星电器做 全面的分析，发现第一不缺资金，第二有现代化的 整个生产流程的设备，第三也不缺技术力量。它失 败在管理模式上，企业文化上。海尔就决定用无形 资产，用文化来盘活红星电器厂，于是海尔就对红 星电器厂做整个的收购战略：立即行动。
SST作用
作用是实现三个转化:
把外部市场目标转化成企业内部目标
把企业内部目标转化为每个人的工作目标 把市场链完成的效果转化为个人的收入
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组织创新为保障
张瑞敏在接受《中外管理》杂志采访时
表示：“我佩服GE韦尔奇的，是他既能 把企业做大，同时又能把企业做小。” 海尔要把每个员工经营成SBU，就是在 把海尔做大的同时，把海尔做小，从而 保持企业安全稳定、快速永续的发展。
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技术创新是手段
海尔把技术创新的过程分成三个层次: 第一个层次是引进先进技术。
第二个层次就是消化吸收再创新。
第三个层次就是整合国内外的资源进行
技术创新。
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市场创新是目标
只有淡季思想，没有淡季市场
（小小神童：从市场缝隙中创造市场 ）
市场的难题就是我们创新的课题 （洗地瓜的洗衣机 ） 紧盯市场创美誉 （刘霞，比巴基斯坦客户还“巴基斯坦” ） 用户永远是对的（王老太）
企业文化案例@王一帆
提纲
一、企业文化的理念体系
二、企业文化的物化体系
三、企业文化的组织结构宣传手段
四、海尔企业文化建设的难点挑战
五、海尔案例：“激活休克鱼”
六、企业文化课程考试题：
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一、企业文化的理念体系
（一）海尔精神：
敬业报国：
将个人、企业的价值观上升到爱国主义
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海尔的SBU
Strategical.......................战略的 Business .......................事业的 Unit …….................单元
SBU即战略事业单元 在海尔不仅每个事业部，而且每个人都 是一个SBU。 集团总的战略落实到每一个员工。每个 员工的战略创新保证集团战略的实现。 普通员工当老板：张永劭
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二、企业文化的物化体系
（一）规章制度
10/10原则；20/80原则
（二）行为规范 《海尔文化手册》
（三）企业英雄
“十大创造感动的海尔人” 、张永劭 （SBU） （四）企业形象识别系统 海尔标准字样Haier，海尔的标识，海尔兄弟
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五、海尔案例：“激活休克鱼”
一般企业兼并有几种方式：大鱼吃小鱼、快鱼 吃慢鱼、鲨鱼吃鲨鱼。 张瑞敏在1998年3月登上哈佛大学的讲台，成 为华人中第一位登上哈佛大学讲台的人。他带 去的案例就是吃休克鱼。 海尔的吃休克鱼就是对于一个企业，如果无论 从设备上，还是资金上都可以，仅仅是管理模 式不行，那么这条“鱼”可以说暂时的是一条 休克而没有死的“鱼”，不是烂鱼，不是臭鱼， 就可以吃。激活休克鱼的方法，就是用文化， 用无形资产来激活。
砸 冰 箱 案 例
优
1
有缺陷的冰箱 有缺陷的冰箱
2
3
企业文化案例@王一帆
3/12
砸冰箱事件的启示
这一锤 砸碎了陈旧的二等品、三等品的质量观念，树 立了有缺陷的产品就是废品的意识； 砸碎员工马马虎虎、得过且过的工作态度， 树 立了时时想着用户的经营理念； 砸碎了干部不负责任、上推下卸的工作作风， 有缺陷的冰箱 树立了著名的 80/20工作原则”。 海尔坚持抓质量，获得中国冰箱行业历史上第 一枚质量金牌。
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20/80法则——漏检事件
在海尔兼并红星电器厂的过程中一个月之后的一天，在 进行质量检查的时候，发现一件漏检事件。第二天就被公布 出来，漏检的检查工被罚款50元。 当时海尔派出的柴永森就决定抓住这个机会，教育红星 电器厂的工人什么叫做文化。第二天海尔的报纸《海尔人》 上发出一个论题：是该罚员工还是罚领导？ 当时红星电器厂的人认为罚员工是正常的，但是海尔的 文化是什么？是少数人在制约着多数人，少数人要负多数人 的责任，如果出差错的话，首先领导要承担责任。他们提出 质量漏检是谁的原因的问题。是你复检没有复检出来？还是 检查的体系不到位？通过大讨论之后，结果是柴永森自罚 300元，另外红星电器厂的各级有关人员都进行自罚。这件 事情在红星电器厂引起了很大的震动，也就是在这件事上红 星电器厂真正地感受到海尔文化的特色。
第五章 案例课 ——海尔的企业文化
企业文化案例@王一帆
1
对从美国22个行业中挑选出的207家公司的调 研，约翰•科特和詹姆斯•赫斯科特得出两个结 论： 第一：企业文化对企业的长期经营业绩具有重大 作用； 第二：企业文化在下一个十年内很可能成为企业 兴衰的关键性因素。
中国的海尔也验证了这一结论。
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OEC
O-Overall（全方位）
E-Everyone（每人）Everyday（每
天）Everything（每件事） C-Control（控制）Clear（清理）
“日事日毕、日清日高”
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国际化战略
出口创牌，先难后易
截止2002年，海尔在海外设有2个工业园，8 个设计中心，56个贸易中心，美国200L以下冰 箱占30%，230-280L占35%，欧洲空调占10%。 美国《家电》评全球家电企业发展速度海尔第 1名，《福布斯》评全球白电10强，海尔第6名。
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80/20原则
洗衣机案例
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10／10原则
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海尔独特的融合文化
合资选择德国——德国人的刻板理性和办事认真 “海尔是海”，精诚、忘我奉献、追求卓越（日本） “你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台”，“自我设
计、自我表现、自我创造”的机制、“三工并存，动态轮 换”、“竞争上岗”，以及“海尔奖”、“海尔希望奖”， 以及以职工名字命名的小发明（鼓励个人价值追求，自我否 定、不断创新）“今天工作不努力，明天努力找工作”“不 以一事定终身”，年轻人的启用（美国） “海尔是人”“礼之用，和为贵”“和而不同”——中国古 代传统文化 海尔独创自己文化和独有的“OEC （日清日高）管理法”
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战略创新是方向
战略 战术 目标 名牌战略阶段 多元化战略阶段 国际化战略阶段 SST 世界500强
TQM
中国冰箱第一品牌
OEC
中国家电第一品牌
流行语
多干多赚， 上量！
做红做专！ 独生子战略
国内吃肉，何必 到国外喝汤
1984/12
1992/12
1998/12
……
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（二）海尔作风：
迅速反应、马上行动
案例：在1999年7月，欧洲海尔的经销商Y先
生要求海尔在3个月内制作出5种产品样机。 一个半月后，当Y先生来海尔进行访问时，摆 在他面前的是5个系列、25种产品样机。 Y先生……
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（三）海尔的核心价值观：创新 以观念创新为先导 以战略创新为方向 以组织创新为保障 以技术创新为手段 以市场创新为目标
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三、企业文化的组织和宣传手段
（一）组织结构
海尔集团设有企业文化中心，两个部门，
一个是对内宣传部，一个是对外宣传部。 职能的描述是：对外是一扇窗口，对内 是一面旗帜。 （二）宣传手段 海尔人报、电视新闻、案例篇制作、漫 画讲故事……
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SST
索酬、索赔、跳闸。
是市场链管理流程的表现形式。
索酬：为服务对象服好务，取得报酬； 索赔：部门与部门、上道工序与下道工序间，
如果不能“履约”，就要被索赔； 跳闸：就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也 不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出 问题来。
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海尔文化是企业的灵魂
质 物 度 制 文 化 文 化 价 值 观 精 神 文 化
行 为
海尔三层文化的思想 来源： 老子认为“道生气， 气生器”。 “道”就是指一种 观念； “气”是原始有形 的东西； “器”是世界万物。
海尔文化是海尔人的价值观，这个价值观的核心是创新。 它是在海尔发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
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如何用文化来盘活一个企业？
海尔派驻红星电器厂的第一批人是海尔文化中心的人， 他们做的第一件事情，就是文化先行作为整个兼并的战略。 时任海尔集团最高首席执行官的张瑞敏，曾经亲自到红星电 器厂，给所有的员工讲企业的价值观、讲文化——海尔的独 特的理念： 告诉全体职工我们卖的是信誉，要先卖信誉后卖产品； 发动所有的员工找问题，要降低成本，要增大盈利； 给员工们定出自己未来的发展目标，就是用两到三年时 间成为洗衣机行业的老大。 三个月后红星电器厂就扭亏为盈，第5个月它就第一次 盈利150万。用了两年时间，红星电器厂洗衣机总厂就成为 洗衣机行业的第一名。
企业文化案例@王一帆
思考题：
在砸冰箱事件中，海尔砸的是冰箱还
是……？对海尔文化有什么作用？
“红星”是被什么激活的？为什么？
请结合企业文化层次论，谈谈你是如
何理解，“看的见的东西不是很重要， 真正重要的是哪些看不见的东西”？
企业文化案例@王一帆
问题：在砸冰箱事件中，海尔砸的是冰箱还 是……？
先卖信誉
后卖产品
企业文化案例@王一帆
只有淡季思想 没有淡季市场 只有疲软思想 没有疲软市场
企业文化案例@王一帆
四、海尔文化建设难点与挑战
（一）最大的难点与挑战是如何使每个人都成
为SBU （二）统一性与多样性 冰箱、家电领域、通讯产品、电脑制造行业、 金融、物流……行业的不同，文化？ （三）如何衡量海尔文化建设的有效性？
企业文化案例@王一帆
课程小论文：
钱钟书先生在《围城》中说过：“中国
真厉害，天下无敌手，外国东西来一件 毁一件。”西方行之有效的法律、管理 制度，在中国的运用效果往往差强人意。 请结合企业文化，谈谈你的看法？
字数：1000字以上 上交截至日期：
第十一周、周二、24：00点以前
企业文化案例@王一帆
企业文化案例@王一帆
以观念创新为先导
生存理念：
永远战战兢兢,永远如履薄冰 （ “慎终如始”——老子《道德经》） 要么不干，要干就争第一 真诚到永远
企业文化案例@王一帆
人才观念创新
一、人人是人才赛马不相马 二、授权与监督相结合 （三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满 要轮流。 ） 三、人材、人才、人财 四、今天是人才，明天未必还是人才 五、TVM：海尔的“全员增值管理” （Total Value Management全员增值管理）
的层面，以民族昌盛为己任。 追求卓越： 要么不干，要干就争第一 （名牌战略——砸冰箱）
企业文化案例@王一帆
有缺陷的产品就是废品
1961年美国质量管理学家克罗思比为说明零 缺陷问题：生化学家研究成果显示，大猩猩 与人的DNA只有1%的差别，这1%，把人与 动物区别开来。
砸冰箱
优秀的产品是优秀的人干出来的 质量一次就做对 质量是生产出来的，不是检验出来的
企业文化案例@王一帆
海尔兼并青岛红星电器厂
对于海尔来说，这是一个非常重大的兼并事 件。在1995年之前，海尔还没有开始大规模地扩 张它的企业。当时海尔的总经理层就对红星电器做 全面的分析，发现第一不缺资金，第二有现代化的 整个生产流程的设备，第三也不缺技术力量。它失 败在管理模式上，企业文化上。海尔就决定用无形 资产，用文化来盘活红星电器厂，于是海尔就对红 星电器厂做整个的收购战略：立即行动。
SST作用
作用是实现三个转化:
把外部市场目标转化成企业内部目标
把企业内部目标转化为每个人的工作目标 把市场链完成的效果转化为个人的收入
企业文化案例@王一帆
组织创新为保障
张瑞敏在接受《中外管理》杂志采访时
表示：“我佩服GE韦尔奇的，是他既能 把企业做大，同时又能把企业做小。” 海尔要把每个员工经营成SBU，就是在 把海尔做大的同时，把海尔做小，从而 保持企业安全稳定、快速永续的发展。
企业文化案例@王一帆
技术创新是手段
海尔把技术创新的过程分成三个层次: 第一个层次是引进先进技术。
第二个层次就是消化吸收再创新。
第三个层次就是整合国内外的资源进行
技术创新。
企业文化案例@王一帆
市场创新是目标
只有淡季思想，没有淡季市场
（小小神童：从市场缝隙中创造市场 ）
市场的难题就是我们创新的课题 （洗地瓜的洗衣机 ） 紧盯市场创美誉 （刘霞，比巴基斯坦客户还“巴基斯坦” ） 用户永远是对的（王老太）
企业文化案例@王一帆
提纲
一、企业文化的理念体系
二、企业文化的物化体系
三、企业文化的组织结构宣传手段
四、海尔企业文化建设的难点挑战
五、海尔案例：“激活休克鱼”
六、企业文化课程考试题：
企业文化案例@王一帆
一、企业文化的理念体系
（一）海尔精神：
敬业报国：
将个人、企业的价值观上升到爱国主义
企业文化案例@王一帆
海尔的SBU
Strategical.......................战略的 Business .......................事业的 Unit …….................单元
SBU即战略事业单元 在海尔不仅每个事业部，而且每个人都 是一个SBU。 集团总的战略落实到每一个员工。每个 员工的战略创新保证集团战略的实现。 普通员工当老板：张永劭
企业文化案例@王一帆
二、企业文化的物化体系
（一）规章制度
10/10原则；20/80原则
（二）行为规范 《海尔文化手册》
（三）企业英雄
“十大创造感动的海尔人” 、张永劭 （SBU） （四）企业形象识别系统 海尔标准字样Haier，海尔的标识，海尔兄弟
企业文化案例@王一帆
企业文化案例@王一帆
五、海尔案例：“激活休克鱼”
一般企业兼并有几种方式：大鱼吃小鱼、快鱼 吃慢鱼、鲨鱼吃鲨鱼。 张瑞敏在1998年3月登上哈佛大学的讲台，成 为华人中第一位登上哈佛大学讲台的人。他带 去的案例就是吃休克鱼。 海尔的吃休克鱼就是对于一个企业，如果无论 从设备上，还是资金上都可以，仅仅是管理模 式不行，那么这条“鱼”可以说暂时的是一条 休克而没有死的“鱼”，不是烂鱼，不是臭鱼， 就可以吃。激活休克鱼的方法，就是用文化， 用无形资产来激活。
砸 冰 箱 案 例
优
1
有缺陷的冰箱 有缺陷的冰箱
2
3
企业文化案例@王一帆
3/12
砸冰箱事件的启示
这一锤 砸碎了陈旧的二等品、三等品的质量观念，树 立了有缺陷的产品就是废品的意识； 砸碎员工马马虎虎、得过且过的工作态度， 树 立了时时想着用户的经营理念； 砸碎了干部不负责任、上推下卸的工作作风， 有缺陷的冰箱 树立了著名的 80/20工作原则”。 海尔坚持抓质量，获得中国冰箱行业历史上第 一枚质量金牌。
企业文化案例@王一帆
20/80法则——漏检事件
在海尔兼并红星电器厂的过程中一个月之后的一天，在 进行质量检查的时候，发现一件漏检事件。第二天就被公布 出来，漏检的检查工被罚款50元。 当时海尔派出的柴永森就决定抓住这个机会，教育红星 电器厂的工人什么叫做文化。第二天海尔的报纸《海尔人》 上发出一个论题：是该罚员工还是罚领导？ 当时红星电器厂的人认为罚员工是正常的，但是海尔的 文化是什么？是少数人在制约着多数人，少数人要负多数人 的责任，如果出差错的话，首先领导要承担责任。他们提出 质量漏检是谁的原因的问题。是你复检没有复检出来？还是 检查的体系不到位？通过大讨论之后，结果是柴永森自罚 300元，另外红星电器厂的各级有关人员都进行自罚。这件 事情在红星电器厂引起了很大的震动，也就是在这件事上红 星电器厂真正地感受到海尔文化的特色。
第五章 案例课 ——海尔的企业文化
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1
对从美国22个行业中挑选出的207家公司的调 研，约翰•科特和詹姆斯•赫斯科特得出两个结 论： 第一：企业文化对企业的长期经营业绩具有重大 作用； 第二：企业文化在下一个十年内很可能成为企业 兴衰的关键性因素。
中国的海尔也验证了这一结论。
企业文化案例@王一帆
OEC
O-Overall（全方位）
E-Everyone（每人）Everyday（每
天）Everything（每件事） C-Control（控制）Clear（清理）
“日事日毕、日清日高”
企业文化案例@王一帆
国际化战略
出口创牌，先难后易
截止2002年，海尔在海外设有2个工业园，8 个设计中心，56个贸易中心，美国200L以下冰 箱占30%，230-280L占35%，欧洲空调占10%。 美国《家电》评全球家电企业发展速度海尔第 1名，《福布斯》评全球白电10强，海尔第6名。
企业文化案例@王一帆
80/20原则
洗衣机案例
企业文化案例@王一帆
10／10原则
企业文化案例@王一帆
海尔独特的融合文化
合资选择德国——德国人的刻板理性和办事认真 “海尔是海”，精诚、忘我奉献、追求卓越（日本） “你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台”，“自我设
计、自我表现、自我创造”的机制、“三工并存，动态轮 换”、“竞争上岗”，以及“海尔奖”、“海尔希望奖”， 以及以职工名字命名的小发明（鼓励个人价值追求，自我否 定、不断创新）“今天工作不努力，明天努力找工作”“不 以一事定终身”，年轻人的启用（美国） “海尔是人”“礼之用，和为贵”“和而不同”——中国古 代传统文化 海尔独创自己文化和独有的“OEC （日清日高）管理法”
企业文化案例@王一帆
战略创新是方向
战略 战术 目标 名牌战略阶段 多元化战略阶段 国际化战略阶段 SST 世界500强
TQM
中国冰箱第一品牌
OEC
中国家电第一品牌
流行语
多干多赚， 上量！
做红做专！ 独生子战略
国内吃肉，何必 到国外喝汤
1984/12
1992/12
1998/12
……
企业文化案例@王一帆