组织梳理及优化设计方案
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▪ 容易造成集团管理机制呆板， 条条框框过多，影响经营活动 的有效性
▪ 分配上容易产生吃“大锅饭”， 搞“平均主义”等弊端
分权管 理型
▪ 在母公司统一领导下，实行分级 管理、分级核算、
▪ 子公司独立核算、自负盈亏，有 经营管理自主权限
▪ 有利于充分调动子公司的经营 管理积极性和主动性
▪ 企业上层领导从繁忙的日常业 务中解脱出来，集中考虑企业 的重大问题
组织 结构 含义 的三 个方 面
组织结构 又可称为 权责结构， 是员工在 职、责、 权方面的 结构体系
组织结构是实现组织目标的一种手段
职能结构
实现组织目标所需的各项业务工作， 以及比例和关系
层次结构
各管理层次的构成，即纵向结构
部门结构 职权结构
各管理部门的构成，即横向结构
各层次、各部门在权力和责任方面的 分工及相互关系
• 财务/资产 • 集团规划/SBU战略 • 监控/投资管理 • 收购、兼并 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 集团营销 • R&D • 采购/物流 • 销售网络 • 人事管理
科学合理的职能专业化分工是组织效率与协作的保障（组织的 宽度）
职能专业化的作用：明确部门职责，提高管理效率
职能专业化的原则：根据业务特征，梳理各项职能，在保证 协调顺畅的前提下设立专业职能部门，并保持动态调整，增 强部门活力
基本职能设计
根据组织设计的相 关变量，如环境、 战略、技术、规模 等特点加以调整， 确定本组织应具备 的基本职能
▪ 有利于克服平均主义的倾向。
▪ 分散主义 ▪ 本位主义 ▪ 优势资源集中困难 ▪ 有可能出现只顾眼前利益，忽
略长远目标的倾向。
集权分 权混合 管理型
▪ 集团对整个企业的经营好坏和盈 亏负全责
▪ 经营管理职能方面，集团与下属 企业则各有分工
▪ 重要经营管理权力集中在集团， 具体业务下放给下属单位，并拥 有一定相对独立的权力
业务单元角色
决策中心
战略型管控/集分权
运营型管控/集权
• 财务/资产 • 集团规划/SBU战略 • 监控/投资管理 • 收购、兼并 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 集团营销 • 现金管理
• 集团战略的实施和控制 • 财务预算和控制 • 监控实施与资源协调 • 子公司/分支机构运作
的管理和控制
贵州中烟工业公司
组织梳理及优化设计方案
北大纵横管理咨询公司
2007年12月
导读
组织结构设计概述 公司目前组织体系存在的主要问题 组织结构设计总体思路 组织结构梳理方案 组织结构优化方案
高效的组织是企业战略目标实现的关键因素
成功的 战略
有效的 运营
高效的 组织
3/4的战略失败是由于组织没有能力实施
▪ 统一性和灵活性的统一 ▪ 既有授权又有控制。
▪ 集权和分权的度不宜把握 ▪ 容易造成职责不清，推委扯皮
的现象。
建立集团管控模式
管理模式 功能和人员配置
总部
财务型管控/分权
• 财务/资产 • 集团规划 • 监控/投资管理 • 收购、兼并
核 心 功 下属企业单元 能
• 战略制定 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 营销 • 现金管理
计划控制型 职能
决策层 （高层）
中层
➢ 高层指对企业组织全面负责的机构和人员。包括董事会、职能管理委员会、总裁 总经理及其工作班子、办事机构等。
➢ 主要职责：根据企业环境条件和组织的宗旨、性质，制定并实施企业战略，代表 业处理对外事物，在资源分配、组织设计、权责划分、人事和经营方向等重大问 上进行决策、指挥和监督。
➢ 支持服务型职能：主要职责是提供间接的服务，如法律事务 共关系、行政事物、后勤保障等。他们的活动与企业的主要 流程关系不大，在企业业务流程中，他们的活动属于“非增 动”。
基层
➢ 基层指直接参与经营主营业务（产品或服务）活动的基本单位及 员。如采购、制造、销售、客服等。
➢ 主要职责：按要求完成具体工作。
关键职能设计
根据组织的任务和 战略，在基本职能 中找出对实现企业 战略起关键作用的 职能，如：质量管 理、研究开发、市 场营销、生产管理 等关键职能设计模 式
职能分解
将确定的基本职能 和关键职能逐步细 化为两级职能、三 级职能等，从而为 各个管理层次、部 门、职务以至岗位 规定相应的管理职 能
科学、适度的管理层次是统一指挥的有效保障（组织的深度）
▪ 实行统一核算，垂直领导；
统一分配和调度，可以最大限
▪ 子公司在财务上没有独立性、经 度地集中力量搞好集团的重点
营管理方面没有自主权。
项目
▪ 母公司总部设立职能部门协助总 ▪ 能更好地确保各项方针、政策
经理管理下属公司的业务工作。
在子公司的贯彻执行
▪ 可以增强集团整体的竞争能力
和集团观念。
缺点
▪ 不利于调动子公司的经营管理 积极性和主动性
➢ 中层的范围较宽，指高层与基层之间的各个拥有正式授权的 指挥环节。
➢ 中层的权力由企业的集权与分权的程度决定。
支持服务型 职能
➢ 计划控制型职能： 是一类不直接参与企业经营的职能。他 过制定计划，设定标准、程序、定额，建立规章制度等，参 控制企业的各项活动。通过影响其他部门和其他人的工作来 响企业的运作，如生产管理、检验、财务等部门。
为保证组织的高效运行，首先要建立合适的组织结构
组织结构主要由组织结构图表现，是组织运行的载体，是对一个组织活动或过程的可视化描述。组织 结构决定了正式的报告关系，包括管理层级和管理跨度；确定了组织内的个体如何形成部门，再由部 门形成组织；是反映组织业务运行内容的系统。
组织结构的本质是员工的分工协作体系
企业组织结构设计的一般原则
精干高效
在保证任务完成的前提下， 应力求做到机构简练、人 员精干、管理效率高
职责明确
避免多头指挥和无 人负责现象
权责利对等
每一管理层次、部门、 岗位的责任、权力和利 益都要对应
专业分工和协作原则
兼顾专业管理的效率和目 标、任务的统一性
以企业管理模式和业务取向 决定组织结构和功能的设置， 并且组织的设计应保证战略、 经营目标、管理效率的有效 实施
有效管理幅度
管理人员直接管理的直接 下属人数应在合理的范围
执行和监督分设
保证监督机构起到应有 的作用
市场导向
组织设计应该保公司由项 目建设导向转变为市场导 向
Baidu Nhomakorabea
灵活性
保证对外部环境的变化能 够作出及时、充分的反应
集团化企业首先要选择合适的集、分权管理模式
类型
集权管 理型
内容
优点
▪ 生产经营活动统一集中在母公司； ▪ 有利于整个集团人、财、物的
▪ 分配上容易产生吃“大锅饭”， 搞“平均主义”等弊端
分权管 理型
▪ 在母公司统一领导下，实行分级 管理、分级核算、
▪ 子公司独立核算、自负盈亏，有 经营管理自主权限
▪ 有利于充分调动子公司的经营 管理积极性和主动性
▪ 企业上层领导从繁忙的日常业 务中解脱出来，集中考虑企业 的重大问题
组织 结构 含义 的三 个方 面
组织结构 又可称为 权责结构， 是员工在 职、责、 权方面的 结构体系
组织结构是实现组织目标的一种手段
职能结构
实现组织目标所需的各项业务工作， 以及比例和关系
层次结构
各管理层次的构成，即纵向结构
部门结构 职权结构
各管理部门的构成，即横向结构
各层次、各部门在权力和责任方面的 分工及相互关系
• 财务/资产 • 集团规划/SBU战略 • 监控/投资管理 • 收购、兼并 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 集团营销 • R&D • 采购/物流 • 销售网络 • 人事管理
科学合理的职能专业化分工是组织效率与协作的保障（组织的 宽度）
职能专业化的作用：明确部门职责，提高管理效率
职能专业化的原则：根据业务特征，梳理各项职能，在保证 协调顺畅的前提下设立专业职能部门，并保持动态调整，增 强部门活力
基本职能设计
根据组织设计的相 关变量，如环境、 战略、技术、规模 等特点加以调整， 确定本组织应具备 的基本职能
▪ 有利于克服平均主义的倾向。
▪ 分散主义 ▪ 本位主义 ▪ 优势资源集中困难 ▪ 有可能出现只顾眼前利益，忽
略长远目标的倾向。
集权分 权混合 管理型
▪ 集团对整个企业的经营好坏和盈 亏负全责
▪ 经营管理职能方面，集团与下属 企业则各有分工
▪ 重要经营管理权力集中在集团， 具体业务下放给下属单位，并拥 有一定相对独立的权力
业务单元角色
决策中心
战略型管控/集分权
运营型管控/集权
• 财务/资产 • 集团规划/SBU战略 • 监控/投资管理 • 收购、兼并 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 集团营销 • 现金管理
• 集团战略的实施和控制 • 财务预算和控制 • 监控实施与资源协调 • 子公司/分支机构运作
的管理和控制
贵州中烟工业公司
组织梳理及优化设计方案
北大纵横管理咨询公司
2007年12月
导读
组织结构设计概述 公司目前组织体系存在的主要问题 组织结构设计总体思路 组织结构梳理方案 组织结构优化方案
高效的组织是企业战略目标实现的关键因素
成功的 战略
有效的 运营
高效的 组织
3/4的战略失败是由于组织没有能力实施
▪ 统一性和灵活性的统一 ▪ 既有授权又有控制。
▪ 集权和分权的度不宜把握 ▪ 容易造成职责不清，推委扯皮
的现象。
建立集团管控模式
管理模式 功能和人员配置
总部
财务型管控/分权
• 财务/资产 • 集团规划 • 监控/投资管理 • 收购、兼并
核 心 功 下属企业单元 能
• 战略制定 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 营销 • 现金管理
计划控制型 职能
决策层 （高层）
中层
➢ 高层指对企业组织全面负责的机构和人员。包括董事会、职能管理委员会、总裁 总经理及其工作班子、办事机构等。
➢ 主要职责：根据企业环境条件和组织的宗旨、性质，制定并实施企业战略，代表 业处理对外事物，在资源分配、组织设计、权责划分、人事和经营方向等重大问 上进行决策、指挥和监督。
➢ 支持服务型职能：主要职责是提供间接的服务，如法律事务 共关系、行政事物、后勤保障等。他们的活动与企业的主要 流程关系不大，在企业业务流程中，他们的活动属于“非增 动”。
基层
➢ 基层指直接参与经营主营业务（产品或服务）活动的基本单位及 员。如采购、制造、销售、客服等。
➢ 主要职责：按要求完成具体工作。
关键职能设计
根据组织的任务和 战略，在基本职能 中找出对实现企业 战略起关键作用的 职能，如：质量管 理、研究开发、市 场营销、生产管理 等关键职能设计模 式
职能分解
将确定的基本职能 和关键职能逐步细 化为两级职能、三 级职能等，从而为 各个管理层次、部 门、职务以至岗位 规定相应的管理职 能
科学、适度的管理层次是统一指挥的有效保障（组织的深度）
▪ 实行统一核算，垂直领导；
统一分配和调度，可以最大限
▪ 子公司在财务上没有独立性、经 度地集中力量搞好集团的重点
营管理方面没有自主权。
项目
▪ 母公司总部设立职能部门协助总 ▪ 能更好地确保各项方针、政策
经理管理下属公司的业务工作。
在子公司的贯彻执行
▪ 可以增强集团整体的竞争能力
和集团观念。
缺点
▪ 不利于调动子公司的经营管理 积极性和主动性
➢ 中层的范围较宽，指高层与基层之间的各个拥有正式授权的 指挥环节。
➢ 中层的权力由企业的集权与分权的程度决定。
支持服务型 职能
➢ 计划控制型职能： 是一类不直接参与企业经营的职能。他 过制定计划，设定标准、程序、定额，建立规章制度等，参 控制企业的各项活动。通过影响其他部门和其他人的工作来 响企业的运作，如生产管理、检验、财务等部门。
为保证组织的高效运行，首先要建立合适的组织结构
组织结构主要由组织结构图表现，是组织运行的载体，是对一个组织活动或过程的可视化描述。组织 结构决定了正式的报告关系，包括管理层级和管理跨度；确定了组织内的个体如何形成部门，再由部 门形成组织；是反映组织业务运行内容的系统。
组织结构的本质是员工的分工协作体系
企业组织结构设计的一般原则
精干高效
在保证任务完成的前提下， 应力求做到机构简练、人 员精干、管理效率高
职责明确
避免多头指挥和无 人负责现象
权责利对等
每一管理层次、部门、 岗位的责任、权力和利 益都要对应
专业分工和协作原则
兼顾专业管理的效率和目 标、任务的统一性
以企业管理模式和业务取向 决定组织结构和功能的设置， 并且组织的设计应保证战略、 经营目标、管理效率的有效 实施
有效管理幅度
管理人员直接管理的直接 下属人数应在合理的范围
执行和监督分设
保证监督机构起到应有 的作用
市场导向
组织设计应该保公司由项 目建设导向转变为市场导 向
Baidu Nhomakorabea
灵活性
保证对外部环境的变化能 够作出及时、充分的反应
集团化企业首先要选择合适的集、分权管理模式
类型
集权管 理型
内容
优点
▪ 生产经营活动统一集中在母公司； ▪ 有利于整个集团人、财、物的