万豪集团

员
在人格上是平等的，在工作上只是扮演的
工
角色不同而已。一些国外的酒店推行“同
激
一公民”制度，总经理与员工穿相同的制
励 手
服。野餐的时候，总经理也会给普通员工
段
烤牛排，这样就拉近了双方的距离，消除
了双方的情感屏障。
8、量身定做———让员工享受一对
万
一激励
豪
现在大多数酒店激励措施针 对性不强，没有以真实的调查和科学
万
全世界经营2641家酒店。在所
豪
有这些酒店中，万豪真正拥有
酒 店 的
所有权的还不到10家。绝大多 数酒店要么属于特许经营，要 么由万豪提供管理。一般来讲， 规模小、档次相对较低的酒店，
管
属于特许经营；规模较大、档
理
次较高的酒店，则由万豪直接
结
管理。
构
万豪的理念：一个
开心的员工提供的服务 才能让客人开心
集团简介
万豪国际集团是全球首屈一指的酒店 管理公司，业务遍及美国及其它67个国 家和地区，管理超过2,800家酒店，提 供约490,500间客房。该公司的总部设 于美国首都华盛顿特区，共有员工 128,000人。万豪在2003财年的营业额 达到90亿美元。万豪还被《财富》杂志 评为酒店业最值得敬仰企业和最理想工 作酒店集团之一。
提供的特别福利，比如在节日之际邀请
工
家属参加酒店的联欢活动，赠送酒店特
激
制的礼品，让员工和家属一起旅游，给
励
手
孩子提供礼物、奖学金等，让自己的员
段
工在家属面前感到有“面子”，也让其
家属感到温情和满足。
7、充分尊重———让员工在平等中进取
万
豪
尊重能够赢得人心。酒店应视员工
的
为合作者，酒店的所有者、管理者和员工
的
的需要分析为基础，也没有结合酒店
员
自身的特点来制定激励政策和措施， 所以激励政策缺乏针对性和及时性，
工
出现了激励空当现象和激励错位现象，
激
造成了人力、物力、财力资源的浪费。 酒店要提高激励的效率就应该对员工
励
(特别是A类核心员工)采取“一对一”
手
的激励。根据员工不同的情况和需要 量身定制不同的福利，并确保让这项
威拉德·玛里奥特先生创立的经营思 想是：你如能使员工树立工作的自豪感， 他们就会为顾客提供出色的服务。在此 基础上，连锁“热卖店”的成功经营为 玛里奥特涉足于后来酒店业的发展提供 了先天的条件。
酒店业面临的最大困惑之一就是人才流失，
万
特别是频繁的核心人员跳槽。这与酒店采取
豪
的激励手段的有效性不足是密切相关的。
手
有利于保持员工稳定情绪。
段
万
4、小型激励———让员工乐不思蜀
豪
酒店应增加小型激励，在不减少
的
激励分量的同时，适当提高激励的覆盖
员
工
面。实际上频繁的小规模奖励会比大规
激
模奖励更有效。小型激励会让员工经常
励
沉浸在受奖励的快乐中，能够产生持续
手
段
的激励效果，增加员工的工作动力。
万 豪
5、心理契约——让员工有意外 收获
酒店不仅应让员工有充电的机会，并且有
的
持续的充电机会，为每一个有需要的员工
员
建立培训档案，与员工一起进行职业规划，
工
将员工的发展与酒店的发展联系起来。同
激 励
时倡导建立一个学习型组织，让员工感觉
手
到这个酒店的氛围可以让他不断地提升自
段
己的技能，充实自己的经验。
3、即时支付———让员工感受及时雨
万
薪酬支付的时间也是有技巧的，支
的
减少定期奖励，增加不定
员
期奖励，以抑制员工由于对固定
工 激
奖励的模式化的思维而产生惰性 心理。酒店应建立无制度的心理 契约，这样员工不知道谁会在什
励
么时候得到意外的奖励，这会给
手
员工带来意外的惊喜，让他觉得
段
工作更有乐趣。
6、联络家属———让大家、小家成为
万
一家
豪
酒店应设立一些专门为员工家属
的
员
连续9年被《财富》杂志评为“最佳雇主”之列。在入选的各家企业中，万豪 是唯一拥有多个酒店品牌的管理集团，同时也是2006年首100家最佳雇主中3 家拥有超过10万名员工的企业之一。 万豪的员工归属感十分突出，其20%员 工的服务年期超过10年，其中5千名更超过20年。 《拉丁风格》杂志--评选万豪为“50家少数种族最理想工作的美国企业”之 一。 《多元化公司》杂志――评选万豪为“50家最能包容不同人士的企业”之一。 《Hispanic》杂志――评选万豪为“拉丁美洲人最理想的100家工作地点之 一”。
万豪国际集团是世界上著名的酒店管理公司和 入选财富全球500强名录的企业。万豪国际集团 创建于1927年，总部位于美国华盛顿。万豪国际 集团目前拥有18个著名酒店品牌，在全球经营的 酒店超过2700家，年营业额近200亿美元，多次 被世界著名商界杂志和媒体评为首选的酒店业内 最杰出的公司。万豪国际集团在纽约及美国其它 证券交易所上市，代号为MAR。
万豪国际集团的发展起源于1927年，由已故的 威拉德·玛里奥特先生在美国华盛顿创办了公司 初期的一个小规模的啤酒店，起名为“热卖店”， 以后很快发展成为服务迅速、周到、价格公平、 产品质量持之以恒的知名连锁餐厅。其成功经验 的关键是自公司成立之日起，就以员工和顾客为 企业的经营之重。
到2006年Fra Baidu bibliotek底，万豪将在
段
福利对该员工是最有吸引力的。
经 营 方 式
万豪国际集团房间万豪称霸酒店业的原因很简 单：它超常地擅于经营全方位服务的酒店，即包 括餐饮、房间服务、大厅商店和侍应生服务的大 型酒店。
万豪在招募业主方面一点都不难。它在全球掌 控着49万间客房，却仅拥有其中极少的0.3%。其 余的有一半以特许经营的方式交给业主打理，万 豪向其收取5%到6%的酒店收入作为品牌使用费， 订房系统的费用另算；另外一半则由万豪亲自运 营，即这部分的员工薪资由万豪承担。作为运营 商，万豪收取营业收入的65%，用于支付员工薪 资、公共设施费用、保险费、酒店供给品和健康 保险；剩余的29%归酒店业主所有，作为提供资 本的报酬（含物业税）和业主的利润所得（如果 还有的话）。美国著名品牌旗下的全方位服务酒 店共有210万间客房，其中17%属万豪关联企业。 万豪旗下在全美拥有37.4万间客房，超过希尔顿 的32.9万，更远远超出喜达屋的15.2万。在有些 国家，万豪甚至控制着那里1/3的客房数量。
豪
付的时间不同，产生激励的效果也不同。 不同的员工会有不同的心理需求，而员
的
工年龄的增长，经济状况的改变和酒店
员
经营环境的变化也会影响到薪酬的支付 效果。例如，对年轻的员工必须即时支
工
付，无论是发奖金还是给予休假，给予
激
奖励或表扬都必须即时。另外当员工情 绪低落时，也应该采取即时的薪酬支付，
励
而情绪高涨时则可采取延迟支付，这样
的
1、雇佣保障———让员工感受职业安全
员
酒店应通过设计保障政策减少员工失业，不
工 激
到迫不得已不轻易提出裁员计划，让员工有
励
职业安全感。日本的一些酒店就倡导终身雇
手
佣制，使员工与酒店成为一体，员工对酒店
段
就产生了更多的认同感和主人翁的意识，实
现员工对酒店的忠诚。
万
2、系统培训———让员工持续充电
豪