新产品上市完全手册

新品上市完全手册

前言＆综述

前言：学习外企理性严谨的产品上市运作方法

外企职业经理人进入内企后往往会惊呼——这个企业怎么这么乱？市场决策怎么这么草率，这么混乱的企业怎么还能存活（早就该倒闭了）。

而事实上，国内就是有很多企业在这么“混乱”的管理状态和“草率”的市场决策之下生存，而且业绩节节攀升，企业迅速发展。

在中国这块土地上做生意，内企有他们自己独创的迷踪拳。

就拿新品上市来讲：

大型外企推一个新品，会花半年一年的时间去做市场背景研究、数据分析、上市可行性确认、产品口味、包装、价格等要素的测试改良，然后才能确定新产品的概念。具体上市过程又会有详细周密的上市计划、会有专门的产品经理来组织协调上市过程中各部门的配合、跟进各项具体工作的落实，追踪新品上市后各个重点指标的数据表现……。

内企推新品，往往是老总拍脑袋出创意，然后直接拍板定案进行生产销售。上市前没有充分论证、上市中没有周密计划、上市后没有及时追踪，更多的是利用广告+价格优势+经销商奖励来驱动新产品的成长。而让人惊叹的是如此“仓促”和“草率”的新品推广效果往往并不差——成功内企在市场上咤叱风云决不是靠管理取胜，新产品策略恰恰正是他们的主要优势之一。

内企新品策略的优势首先体现在产品的推出速度上。

内资明星企业老总大多出身一线，他们提出产品创意也许没有正规营销理论做背景，也没有专业调研公司的市调数据做支持，但他们对某一区隔市场（如：农村市场、小家电市场）非常熟悉，他们知道这些消费者需要什么东西。他们创意新产品凭的是多年深积厚累的市场感觉，灵光一闪，新品推出自然十分迅速。

在产品综合成本方面，内企的产品研发、市场研究的成本极低。而在生产的人力、设备、原材料成本；销售的人力及管理成本方面，明星内企相对外企更具备先天优势。于是内企推出的新品总是更低价、更有利润优势，因而能调动通路销售商的推销意愿……。

也许这就是内企推新产品的独特绝技。

但是，从另外一个层面上，我们又看到目前国内各行各业的高端市场几乎全被外企垄断，内企更多的是占据低端市场、农村市场——内资明星企业之所以所向披靡是因为他们在低水平竞争的市场空间里成功，在第三世界国家中成为领袖，一旦这些企业进入高端市场和大型外企正面作战，就会发现面临不曾有过的挑战因而举步为艰。

对外企而言，切莫小窥内企不合常规常理的打法，事实证明这些打法在国内市场往往是屡建奇功，创造奇迹。

对内企而言，切莫因几次投机成功变成一个彻头彻尾的投机者，昨天的成功经验今天不一定有效。真想进入高端市场、树立品牌、把企业做大做强，让企业长远发展，一定要学习外企理性和严谨的经营管理经验。

本文就从新产品上市的角度谈起。一个成功的企业意味着它必然有一系列成功的产品：“飘柔”、“佳洁士”与宝洁，“红烧牛肉面”与康师傅，“幻影战斗机”与波导等等都是成功产品与成功企业的完美组合；另一方面由于新品上市失败而整个企业陷入困境的案例也屡见不鲜。问题是：如何才能严谨科学高效的开发新产品，并使其成功上市？

成功新品上市第一步：发现市场机会

新产品的开发要有的放失，先创意新产品，然后给这个新产品找市场是赌博游戏式的做法，正确的思路是：先去分析市场，了解市场整体趋势、了解目标市场上的竞品有那些弱点可以利用，消费者还有那些需求没有满足、有没有还处于空白阶段的细分市场区格，最终通过理性的分析找到市场空档，把自己的产品根植于这块“肥沃的土地”上。

成功新品上市第二步：新品概念的提出

市场机会给我们指明了方向，新产品概念的具体化（产品的克重、规格、价格、包装、诉求点等要素的初步确定）是为了锁定新市场机会，新品概念的提出不是闭门造车，而是针对市场机会的量身订做。

成功新品上市的第三步：新品可行性评估

根据市场机会量身订做的新产品从逻辑上推断应该是可以成功上市的，但问题是这个新品的开发及上市本企业是否有实力去完成？上市这个产品所要求的生产设备、财务支持、必备销售网络等方面企业是否存在先天不足的障碍——市场上机会很多，但这个机会是不是属于你，还的根据自身情况进行可行性评估。

成功新品上市第四步：新产品开发及准备

确认该新品上市切实可行后，就要马上行动，把停留在创意阶段的新产品概念（包括产品本身及产品的包装、广宣品等附属物）变成实物。生产车间试车出来的新品样品一定符合原始创意吗？很难讲，最妥当的方法是就拿试车样品的包装、口味、价格等要素去市场上做实物测试，一直测试到结果表明该产品在各方面符合原创意、符合市场机会、而且有市场优势为止。

成功新品上市第五步：新产品上市的计划与安排

新品开发及准备工作结束，接下来就面临着产品上市、广宣品及产品的批量生产、广告片完成、各项促销活动设计与执行等一系列问题，营销谋定而后动，周密的计划和安排是新品上市成功的前提。

成功新品上市第六步：新产品上市计划执行

通过以上五个步骤的充足准备，新产品终于走上市场。所谓市场机会把握、新品概念提出及论证、新品开发准备、新品上市计划的拟订都是为了新品上市执行这临门一脚做服务。销售部能否把上市计划执行到位、铺货能否迅速达标、促销资源能否有效利用直接决定着新品上市效果，市场成败在此一举！

成功新品上市第七步：上市后表现追踪

新品上市执行不应该是销售人员孤军作战，市场策划人员要为其“保驾护航”。从新品上市第一天起严密监控新品上市的销量、促销、铺货、价格、回款等关键指标的表现，及时发现问题，及时提出解决改良方案，不断矫正新品上市计划中的不足之处，实现策划与执行的完美结合。

按照以上这七个步骤进行新品上市规范推进, 各项工作环环相扣、节节递进，最终新品上市完全在掌控之中，上市成功也变的更加理所当然。营销真的是有因有果的行为！

新品上市7步骤

《新品上市完全手册》第一章：发现市场机会

问自己：我们真的需要一个新的产品上市吗？

除了因为产品生命周期，而“必须”进行的产品改进外，发现市场机会是未来新品开发、上市动作的基础。对市场机会的判断主要来源于三个方面：

1、把握市场大势：

寻找正在上升和即将上升的市场机会，锁定新品立项于哪一个领域。

2、对消费者的研究：

初步确定新品领域后，要研究该领域内消费者使用和购买此类产品的习惯，消费者对目前已有产品的满意程度和抱怨点，找到本企业新品的具体切入点。

3、该品类主要竞品分析和学习：

巨人也有软肋，新品创意要学习市场上该品类领导品牌的优势，找到他的破绽，针对竞品的弱点，塑造自己的优势。

第一节把握市场大势

问题一：把握市场趋势的思路

不管是可口可乐这样称霸全球的百年老店，还是国内市场特有的三五年做成几十个亿销售额飞速发展的内资明星企业。反观他们的创业史。最初大都有凭借市场机会推出优势产品，企业迅速壮大的契机。而这个契机往往就来自于领导人对整体市场趋势的把握。企业一旦能抓住先机，把握市场大势，锁定正在（即将）大幅上升的市场机会，在产品选项上做出精明的选择，就如同给自己开拓了一座金山，只要未来产品设计和上市运作中不出现致命错误，新品上市就已经成功一半。

著名的台湾顶新集团如今的成功就是得益于十几年前对中国大陆方便面产业趋势的研判。上世纪90年代初，顶新集团在大陆的投资还仅限于食用油，但在经过系统的产业研究后发现：在日本、台湾和韩国已经发展为庞大产业的方便面制造业在大陆才刚刚起步，而且是以低价（一元以下）袋装方便面为绝对主体的市场。

随后，顶新集团便以相对高端的“康师傅红烧牛肉面”为核心产品迅速占领了大陆市场，并连续十年稳坐方便面“第一品牌”地位。而今天的中国方便面产业也已经发展成为以百亿元计的庞大市场。

问题二：把握市场趋势的方法：

在对市场整体趋势的把握分析过程应注意以下问题：

1、历史总是惊人的相似，国外市场的很多发展经历总是不断在国内市场一遍遍的验证，说明已开发地区的“今天”很可能就是还未充分开发地区的“明天”。企业决策者，特别是管理最高层应利用出国考察、企业家联谊等各种机会把握先进市场的最新趋势，了解前沿市场最新动态。

2、专业市场研究公司的《产业研究报告》和行业管理部门的相关统计数据可作为市场趋势研究的参考依据和佐证。

3、市场研究的理性要掌握合适的“度”，没有把握的事不可做，绝对有把握的事也不能做。因为，其一：市场竞争不可能没有风险，苛刻追求完全无风险的项目会浪费更多的时间，造成更大的机会成本。其二：对于表面上论证起来毫无风险的项目，你能看到，别人（别的企业）也同样能看到，最后必然导致重复建设和恶性竞争，结果是企业疲惫不堪的把巨额资金投入到微利行业。

第二节对消费者偏好和市场细分的研究

问题一：消费者偏好及市场细分研究的思路：

消费者对产品的接受度决定着未来新产品的市场命运，企业可以从消费者U&A（使用和态度）研究中获得新产品创意及市场机会发掘的有益信息。

具体内容包括：

1、调查消费者对该品类现有品牌的认知度和购买率，可以了解目前该市场的市场格局各品牌的市场地位，指导自己设计相对竞品的竞争策略。

2、调查目前市场各品牌的销量、消费群的数量、此类产品的消费频率、可以推算出该产品目前的市场容量和未来的市场容量增减趋势。

3、研究该品类产品的消费群主要是哪些人，他们的年龄、收入、教育素质、性格特征、业余爱好等要素。可以为下一步如何设计产品的包装、广告等消费者沟通方式定下基调。

如：喜之郎市调研究确定果冻的消费群在女性和儿童，所以在其产品的包装、广告、诉求上以温馨、亮丽为色彩基调；以童贞童趣、少女情怀、情侣世界为广告传播“主线”；产品命名为“水晶之恋”、“少女情怀”；广告场景克隆爱情大片《泰坦尼克号》。

4、研究消费者购买使用这些产品地点、时间、数量以及消费者对现有产品的满意程度和抱怨点，从而发现新的市场机会。

如：碗装方便面很多是在办公场所和旅途中食用。调查显示消费者反映康师傅碗面很好吃，但在泡面时碗盖的铝膜受热后会上翘，必须用东西压住，很不方便。所以华龙集团推出

今麦郎碗面新品专门设计扣盖式的碗盖以及相应的面饼防尘防潮密封包膜，解决消费者的这一个抱怨点。

5、研究消费者对这一产品的期望和判别标准，发现新的未满足的消费者需求点，创造新的细分市场。

如：同样是洗发水，有的人会认为好洗发水会使头发柔顺、易梳理、不变形；有人则希望洗发水能使头发亮泽有弹性；还有人要求洗发水能去头屑——所以宝洁公司针对不同消费需求推出不同品牌，不同功效和诉求点的洗发水满足细分市场需求。

跨国公司大都是在消费者使用习惯和态度研究方面的“专家”，它们会投入巨资定期进行全国性的消费者研究，不但为自己的新品策略提供依据，而且可以给自己原有的产品发现新的市场机会。顶新集团“福满多香脆面”的成功就是典型案例。

2001年以前的“干吃”方便面市场，曾被认为是标准的儿童食品市场。康师傅的“小虎队”、统一企业的“小浣熊”、华丰的“小灵龙”都是干吃方便面的领导品牌，它们从包装设计到内附的小玩具都清楚的表明了自己的是定位：儿童。这来源于一个似乎非常“正确”的假设：只有小孩儿才会把方便面干着吃。

儿童食品的行销要点是产品好吃、赠品好玩。小孩子购买干脆面的主要趋动因素是附赠的小玩具能否引起他的兴趣。所以小虎队、小浣熊、小灵龙的销售曲线大起大落之时，一定是附赠小礼品换代之日——几个食品企业拼抢的焦点却落在了“小朋友更喜欢什么玩具上”。

顶新集团2001年大面积市调，研究了历年的消费者研究资料，发现干吃方便面的比例其实在成人中也相当高。于是康师傅开始一改“儿童方便面”的传统做法，大胆的去掉了包装上“卡通化”的设计和包装内的赠品，同时在与消费者的沟通中把产品的“好吃、香脆”作为核心诉求。时至今日，康师傅的产品经理们已经不再为“究竟应该采购哪种儿童玩具？”所烦恼，而且“福满多香脆面”已经成为儿童和成人都可接受的“干吃方便面”第一品牌。

问题二：开展“消费者使用习惯和态度调查”应注意哪些问题？

1、调查目的是否明确：消费者U&A研究的目的只能是“发现”市场机会,在制定调查计划和问卷时千万不要“预设”任何结论，然后在调查过程中有意给这个结论找数据支持。

2、调查样本要具广泛性：要严格按照统计学原理进行抽样，对诸如样本数、样本城市的选择需慎重考量。

不能集中于自己准备要上市的产品进行消费者的态度询问。比如，应该访问所有在目标市场中的消费者（方便面的食用者、瓶装或罐装饮料的饮用者、15-40岁的女性消费者等），而不应该仅对“华龙”方便面的食用者进行调查，或根据对“茶饮料”有特别喜好的消费者访谈来了解整个方便面或饮料市场。

样本城市应该覆盖所有目标市场区域。比如，如果产品行销的区域是整个除西藏外的所有地区，那么就不能仅在北京、上海和广东做一个总样本数1000个的消费者研究，就期望得到正确的结论；因为沿海与内地的消费行为差异太大，这样的调查没有代表性。

3、调查项目力求全面，否则无法了解市场全貌：除了通常的购买（使用）地点、购买（使用）量、购买（使用）频次、购买（使用）者、购买价格和品牌外，各品牌认知、使用评价以及消费者消费观念、影响购买的因素等等都是把握市场机会重要的决策信息。如：在一次关于手机消费者的调查中可能发现——国产手机的潜在购买者在小城市或乡镇比较集中，但是如果没有对受访者消费观念、生活习惯的调查，我们就不能决定究竟用什么广告形式和语言向他们做宣传比较有效。

第三节对市场领导者、主要竞争者的分析和学习

产业领导者通常也是产品发展趋势的“标杆”，它的产品上市步伐实际上也反映了整个市场的发展方向。实际上，后来者可以通过在行业老大的产品组合中找到其“链条”的薄弱环节或市场空隙，辟其锋芒，攻其软肋。

内资企业打外资品牌最常用的策略就是：产品在包装、功能、规格上与你相近、零售价和你持平（或略低）、而出厂价比你低的多、通路利润比你高几倍——发动中国几千万通路销售商来抢你的销量。在中国这块通路致胜的市场上，此方法屡用屡爽。

其实领导品牌的弱势不仅仅是价格高，在产品广告、销售通路、产品换代速度上都有文章可做。

例：NOKIA、MOTOROLA是全球公认的移动通信终端产业的“老大”，它们有跨国公司的一切优势：研发能力、自有专利、知名度、品牌形象等等，而且曾经独霸中国手机市场。与他们相比，国产手机几乎没有什么优势可言，尤其在功能开发上。诸如“和弦”、“彩屏”、“彩信”等等都不是自己的创新，甚至在2001年前人们还在怀疑：国产手机能否被中国消费者所接受。

但是，包括波导、TCL、科健在内的国产手机先行者们并没有被“领导者”吓倒，在经过深入的市场分析后有了正确的判断：“洋手机”虽然研发能力强、品牌形象好，但也有一些致命的弱点——价格高、通路及销售网络少而单一（代理制）、款式少。

随即，各国产品牌没有选择做“产品创新”，而仍采取购买国外品牌核心技术的方式，在产品上紧跟“洋品牌”。但是却用了两年的时间大打“差异化”牌：用李汶、金喜善、周润发等国际级影星做代言人展开了“铺天盖地”的广告攻势，提升国产手机形象；全面扩张专卖店和销售点，攻击国外品牌的通路弱点；不断的翻新外观设计，国产手机一天天变的更小、更漂亮，迎合消费者心理，最后又加入了传统的“价格优势”。今日，国产品牌已经占有了中国大陆手机市场的40%，大有成为市场领导者的趋势。

竞品分析要从以下几方面着手：

1、锁定主竞品品牌，了解各品牌的销量、占有率、品项组合、区域分布、旺销品项、旺销区域，从而掌握产品目前在各细分市场的优劣（竞品在哪些品项、哪些区域已占优势？哪些市场尚有空白？）寻找本品的入市机会和市场空间。

2、调查主竞品各品项的规格、包装、克重、口味等，学习竞品在产品设计上的优点，寻找他尚未涉足的薄弱环节。

3、调查主竞品的各级价格和通路利润，探求本品在价格和通路利润方面形成优势打击竞品的可能性和切入点。

4、调查主竞品在各渠道中的市场表现和销量排名，了解竞品在各渠道的优势和空白点，为本品入市后合理设臵首攻渠道、销售主渠道、回避竞品强势渠道、攻击其网络弱点提供思路。

5、调查竞品的市场精耕程度和销售人力投入，为本品未来的销售队伍建设，分支机构设臵提供参考依据。

6、分析竞品广告诉求及投放策略，探求本品差异性诉求方向。

《新品上市完全手册》第二章：新品概念的提出

问自己：我准备生产销售怎样的产品？

第一节新品概念生成的步骤

市场机会研究阶段提供了有关市场整体发展趋势、消费者以及主竞品在产品、区域、渠道、价格、人力投入各环节的优势、劣势等方面的有效信息，指出了市场机会在哪里。接下来企业要考虑的就是我要生产怎样的产品来利用这个市场机会。

1、由这一环节起，新产品上市行销正式开始。企业有必要设立产品经理/品牌经理专人负责对此项工作的推动。在没有产品经理或品牌经理的企业中至少应该成立以营销部门经理级以上管理者主导的“新产品开发委员会”，以协调各项工作开展。

2、产品经理在产业发展趋势、消费者研究和竞争者研究的信息基础上经过一线考察、与销售人员反复沟通等方法，分析相关潜在市场，初步形成一系列的产品创意并将创意具象为具体的产品概念。

说明：产品创意与产品概念有巨大的不同：创意是从厂家的角度上讲产品的可能设想，而产品概念则是以消费者的观点对新产品的描述。比如：“开发一种大脱水蔬菜包的方便面”是一个新产品创意。而根据这个创意具象化的产品概念可能是：“一种全新的营养型方便面，没有酱包，有超大的蔬菜包，并有多种配菜口味可供选择，特别适合孩子及注重营养的消费者。有碗装和袋装两种包装，三种口味（番茄炒蛋、酸豆角、香菇青菜）。碗面总重100G，零售价2.5元；袋面总重105G，零售价1元”。

3、向消费者学习，把初步形成的产品概念用细致、简单易理解的文字进行描述。召集消费者进行座谈，了解他们对这个产品概念的接受程度和意见。

说明：此处的产品概念测试和下文将提出的产品实物测试不同，产品概念测试阶段没有实物，只是对这个“新品”做描述，然后请消费者对这种通过描述表达的“产品”，提出看法。

4、根据消费者座谈测试结果对原创产品创意修正改良，最终定稿——撰写新产品概念提案单。

说明：新产品概念至少应包括以下几项：

1）品牌：新产品叫什么名字？

2）产品定位：与其他产品相比，有那些特殊之处？目标消费群是谁？

3）目标消费群特征：年龄、职业、性别、收入、文化水平、价值观等等

4）目标市场市场总量：目标消费群可能实现的总消费量

5）产品描述：口味、规格、重量、包装材质、零售价、毛利

6）销售通路及价格：在哪些通路进行销售以及出货价格为几何？

7）包装特征：设计稿

8）销售区域及预估销售量：在哪些区域进行销售以及可能销售量有多大？

9）上市进度：日期

5、新品概念最终由行销总监/总经理逐级审批。

第二节产品概念设计过程中要注意回避的误区

误区一：新产品选型标新立异挑战新概念

现象：企业在设立新品概念时，片面理解差异化优势的含义，求新求怪，推出从未有人尝试过的产品概念。

分析：除非你有充分的自信——你推出的“新诉求”切中了消费者普遍存在的迫切需求（如：保暖内衣、草原牛奶等）。否则，产品差异化优势的塑造最好是建立在成熟市场需求的基础上。也就是说，新产品最好能模仿成熟的消费概念，然后在某一个点上有所创新。抛开市场上现在已经成形的产品诉求，去另推一个别人未从涉足的产品概念，风险极大——你要担负教育消费者的任务：通过大量的广告、试用、宣传投入使消费者对这个产品概念从陌生→知晓→引起兴趣→购买→形成稳定消费群。这一过程你将承担巨大成本。做生意，眼光可以超前，但脚步不能超前，否则极有可能从先驱变成先烈。

误区二：新产品选型过程对成熟产品跟风模仿，期待以本品产品质量做为竞争核心优势。

现象：新产品选型盲目模仿该领域成熟产品，在包装、价格、诉述点等方面无任何个性与优势可言，只是一厢情愿的认为；“他（竞品）能卖的好，就说明消费者接受这种产品，我的产品设计几乎跟他一样，质量甚至还比他的好，怎么会卖不动？”。

分析：孙子兵法有云：“多算胜，少算不胜，而况无算乎？”意为作战时要对比敌我双方之实力（天时、地利、人心、兵力、辎重、粮草等），如我方优势较多，则胜卷在握，反之就有可能失败，更何况战前就发现自己无优势可言。

市场上已经形成的竞品领导品牌大多实力雄厚，甚至是行销百年的跨国公司，后来者如果没可能在企业资金实力、品牌力、全国性销售网络、人员管理、市场管理能力等方面迅速超过对手形成优势。产品选型就成了决胜千里而且“非赢不可”的要素之一。

模仿成熟产品没有错——消费者已经接受了这种产品概念，市场基础已经形成。但一定要记住，你是以小搏大，而且别人已经先入为主，那么你在产品上就必须有优势，否则就成了“少算不胜”，成为一开始就注定结局的悲惨故事。

以乳品行业为例：继伊犁牛奶打“草原牌”获得成功之后，内蒙的另一家乳品企业以相同的定位推出，第一年主销利乐砖型产品（和伊犁产品相似）投入大量广告，但结果是惨淡经营，难以为继。第二年生产利乐枕，在产品包装和价位上塑造了差异化优势。同样的销售队伍、同样的品牌和产品质量、广告投入有减无增、结果却是迅速崛起，目前已跻身国内乳品四强之列。产品优势对营销效果的影响力，由此可见一斑。

在模仿成熟产品的同时要塑造产品差异化优势常用以下四个途径

1、包装更新，可以从货架上跳出。（如：恰恰瓜子的仿古纸袋包装）；

2、包装更加便利，方便消费者使用。（如：PET瓶饮料对玻璃瓶饮料的替代）；

3、产品性能相近前提下，终端价格更实惠。（如：百丽包、利乐枕牛奶相对于利乐砖牛奶）；

4、产品包装性能以及广告投入与竞品相近前提下，通路利润远高于竞品。（如：非常可乐相对于可口可乐）

值得一提的是，企业要打消仅靠“我的产品质量更好”（更好吃，更有营养）来切入市场的幻想。行内人士都知道——现在市场上卖的最好的产品（尤其是食品），往往质量并不是最好的；消费者大多不具备专业的鉴赏能力，产品质量好，只能作为优势之一，对销售起促进作用，决不能成为你上市成功的唯一支撑点。

不管你具备什么优势，更高的通路利润是内资中小企业进入陌生市场必须具备的条件，在企业自身销售能力不能较竞争对手形成优势的背景下，必须充分发挥通路的力量。

误区三、目标市场贪大求全

现象：企业在形成一个看似与众不同，而且符合市场要求的产品概念后，欣喜若狂！将目标区域直接定到全国范围，意图“一击而胜”，而没有考虑企业自身的财务、销售、储运、生产现状——最终因新品上市面又铺的太宽、战线拉的太长、企业资源不济、产品上市后续无力，成了“胡未灭/鬓先秋/泪空流/心在天山/身死沧州”的悲剧。

分析：新产品的目标市场规划决不仅仅是适合该产品的销售区域和消费群锁定，更多的要考虑本企业的人力资源、财务状况、生产及配送能力能满足多大的市场，一般来说新产品作新市场的失败几率要比新产品做老市场大的多。“猫有猫路，鼠有鼠路，多大的肚子吃多少饭”，企业发现了一个很大的市场，同时要考虑自己的饭量能不能吃的下这块蛋糕。如果没有把握，最好收缩战线在局部市场做深做透，站稳脚跟再图发展。否则辛辛苦苦。设计了产品、初步开发了大面积的市场，结果却螳螂捕蝉，黄雀在后！更强大的竞争对手一旦发现这个机会，迅速模仿，把你一口吃掉。

《新品上市完全手册》第三章：新品可行性评估

自我反省：我们的想法真的可行吗

有市场机会是一回事，而这个机会对本企业来讲到底可行不可行又是另一回事。

发现了潜在的市场机会，初步确定了产品概念，接下来把这一产品概念落实到具体上市行为之前一定要做严格的可行性评估。缺少这一环节，产品仓促上马，一旦因为企业在生产、销售、财务等方面的具体条件限制造成新品根本无法上市成功，半途而废就会使大量企业资源流失。

以快速消费品为例，仅做一项覆盖全国的消费者产品测试，其研究费用一般都在10万元以上；如果再加上产品研发、广告创意、包装设计、样品试车等等大量资金投入后，一个新产品在还未投入市场前的花费可能已近100万了！当然，如果目标市场是一个较小的区域（城市或大区），其研发费用相对较少，但假如上市失败，其损失也会相当惨重。

可行性评估包括四层含义：

1.组织的可行性：如果说“发现市场机会”还只是企业营销部门的职责，那在整个可行性评估阶段，营销部门、研发部门、生产部门及财务部门就必须通力合作才可以顺利完成。不是每一个企业都可以“顺利”的开发出新产品的！营销、研发、生产、财务、任何一个环节出问题都会使新品变成“怪胎”，甚至“胎死腹中”。具体分工如下：

〃市场部产品经理负责新产品可行性研究、开发、上市准备、价格制定、上市推广活动追踪和检核；

〃研发部门负责新产品开发研制、试车、成本核算基本资料提供及制造过程工艺制定等；

〃生产部门负责生产设备评估及采购、试车及批量生产等；

〃财务部门负责提费用成本核算、企业资金实力与产品上市资源品配程度等资料；

〃销售部门负责评估新品上市与现有销售团队、销售通路的品配程度，并实际展开新产品销售动作。

2.生产的可行性：对开发能力、生产设备及工艺水平进行评估，不是所有的“伟大创意”都可以变成现实的。市场上流行PET茶，但你的吹瓶技术不过关，出来的产品不是瓶子变形就是盖子打不开，那么PET茶的市场机会就不属于你，（康师傅就是因为这个原因使统一在绿茶的生产和销售上占了先机）。汇源靠餐饮渠道热销750m纸包装果汁一家独大，但很多果汁厂就是因为包装生产线无法调节成这一容量，只能考虑重新购臵生产线（安装调试半年以后才能投产）或干脆放弃。国产手机也不是没有那些“让手机也能拍照片”的创意，而是他们必须面对开发能力薄弱、没有专利技术的现实。

3.财务可行性：新产品上市通常会占用巨额的行销和研发费用，财务部门、研发部门必须对市场部门的销售预测进行仔细的损益分析，“赚钱”的产品才能上市。具体内容如下：〃首先：销售部要参照市场竞品价格对产品提出建议出厂价——成本+毛利=价格的计算方式已不再适用，产品价格设定要倒推，零售价格定多少才有竞争力？通路利润留多少才更有优势？最后定出产品的生产成本上限不能超过多少，这个产品才可能成功。生产研发部门要做出回应，按这个成本上限可否研发出符合要求的产品。

〃其二：研发部行销部要有该产品的销量、利润初步预估和行销、研发费用初步预算。

〃其三：财务部衡量目前企业资金实力是否足够新品开发费用，按照销量预估费用预算，企业在这个新品上多长时间才能实现损益平衡，产品最终可否盈利。

4.市场推动的可行性：销售新产品往往要求有新的渠道、通路、销售政策与之匹配。而企业现有的销售能力、现有的销售网络往往也会成为产品上市不可行（或暂时不可行）的原因。最后，造成产品大量生产上市之后又滞销，占用巨额资金，甚至拖跨一个企业。这一条企业最容易忽略，危害也最大，此节重点分析。

内资企业大多占据低端市场走的是农村市场和批发、零售渠道，近年来很多内企想生产高档产品，进入城市商超渠道，而产品上了市场后发现，曾经屡见奇效的销售方法，曾经立下汗马功劳的销售网络在面对这一全新课题时显得有点先天不足，具体表现如下：

1、经销商队伍的观念陈旧：内资企业主要依靠经销商队伍销售产品，厂家直营的比例很小，而时至今日，商超一定会一统零售业天下已成定局，但低端企业的老经销商往往还不能意识到这一点。他们长期卖低价产品、走农村市场、现金销售、周转快、市场阻力小。对商店渠道的影响力往往不能正确理解，对商超压款销售（商超大多为60天帐期）、配送要求高（商超配送必须非常及时）、费用高（商超内各种费用和罚款）等特点更是不能接受，不愿积极配合。

2、渠道运作经验不足：导致入市成本过高。厂家和经销商此前都很少和正规商超打交道，在商超渠道无任何客情，必然会导致商超费用（进店费、条码费、首批进店赞助费等）升高。加上商超渠道运作相对正规，内部条例繁多，经销商和企业销售人员无任何商超业务经验，刚开始进入商超必然因种种违规行为导致被罚款，进一步增加了超市渠道的运做成本和经销商对推销新产品做超市渠道的抗拒心理。

3、客观障碍：即使经销商能转变心态愿意积极配合厂家做商超渠道，仍有许多客观存在的因素阻碍商超推进进度。

□商超供货方资金不足

商超渠道销售的特点是：

〃起量快：开始进店可能销量不大，一旦进店数增加，促销跟上，销量会成十倍的增长。

〃压款大：正常情况下，商超渠道的压款量是月销售额的三倍。

——起量快、压款大，做商超要求供货方（经销商或厂家直营公司）有雄厚的资金实力。

□运力不足

商超渠道的运输要求特点是：

〃及时性；商超流速快，产品配送要求非常高（有时要上午订货中午就送达）否则会导致断货，降低排面乃至被罚款、清场。

〃要求小车配送而且“压车”严重：商超多在城区、大车不方便行驶，而且商超要货手续较复杂，送一趟货的时间较长。这就要求必须是小的箱式车送货。

——老经销商也许车辆不少，但未必能满足商超运力要求。

□一般纳税人资格

〃商超多要开增值税发票，供货方（经销商）如不是一般纳税人资格会带来诸多不便。

□供货方的管理水平

运作商超一般需要建立以下最基本的管理系统，而低端企业的老经销商和原有销售队伍往往很难胜任。

〃库存管理：全品项、安全库存、建立进销存表，保证商超全品项、多频次供货需要。

※商超供货尤其是第一次一定要全品项供货，因为首次供货的条码费一般在进店费中包含，如果首次供货条码不全，二次供货补充新条码就需再交条码费；

※大商超管理严格，已进店产品如果屡次断货，会导致罚款、重交条码费、降排面等处罚。

〃财务管理：

※订单处理：商超传真订单须马上转交库房去送货；

※结款凭证保存：超市凭结款凭证对帐结帐，一旦遗失会导致货款无法结回；

※商超欠款明细登记：用于掌握各商超欠款总额和欠款时间，便于及时追款；

〃人员管理：

※订单与送货分离：前期商超送货需商超业代协同，与商超合作正常后，产品配送由司机、仓运自己承担，从而让商超业代抽出精力去做业务。

※老板与商超对话沟通：商超需要勤于走动，关键人物客情最好掌握在经销商自己手中。

※服务能力：商超较强势、“难伺候”，超市拜访人员必须具备一定素质。

□厂家相关的配套制度

进入新的渠道，产生新的业务，必然要建立一系列新的管理制度。如：

〃商超费用审批、报核程序。

〃商超破损退换规定。

〃产品的商业条码重整（所有产品上国际条码、五连包、箱贩包装另加条码）。

〃公司的全品项安全库存管理（防止出现超市断货导致降排面、罚款、清场）

〃商超各种促销道具制作及使用、发放规定等等。

〃后方这些制度不能及时跟上，就会导致前方市场一线的茫然无所适从。

《新品上市完全手册》第四章：新品上市开发及准备

付诸行动：把创意、概念变成实物，做好准备工作。

到此为止，企业已经明确了要利用哪些市场机会生产怎样的产品，而且对这一产品上市的可行性进行了论证，现在到了做好新品上市具体准备工作的时候了。新品上市准备涉及企业内

外多个部门，是一个典型的合作工作链，需要产品经理和新品委员会对每项工作细致排期、落实责任、内联外动、确保各项工作按时完成。具体准备工作事项示例如下：

在上述工作事项中，包装设计、产品测试、预估毛利是几个最重要也是最容易出问题的环节。

⒈包装设计注意事项：

〃包装是产品的脸面，是产品与消费者沟通最直接的工具。包装的材质及外观设计、要符合产品的价格定位，避免优质产品劣质包装或过分夸大产品价值感，华而不实的现象。包装的色调、图案、文字设计和整体风格要符合目标消费群的心理特征，使之产生情感共鸣。如：男性白领用品包装设计要以深色调、纯色为主。造型简单、方正、大气；而适合女性、儿童的产品要以粉色、亮色为主色调，适当加以卡通元素；适合乡村销售的产品包装要鲜艳、造型要突出该产品的实惠效果，而图案元素要添加鞭炮、阿福等喜庆符号。

〃包装是推销工具，吸引顾客购买不是靠包装的艺术性，而是看能否从卖场货架上成千上百的同类产品中凸现出来。所以包装测试最简单的方法就是货架模拟测试，看你的包装能否“跳出来”抓住消费者的眼球！〃

〃包装设计力求风格统一，不同产品的包装从外观、形式、色调必须有统一的视觉效果，你的十几种产品摆在货架上，消费者一眼看过去知道这是同一厂家的产品——这种陈列效果才有视觉冲击力。

〃包装设计力不可过分复杂。一般来讲，产品包装上需要突显的要素不要超过3个：品牌、规格或口味，还有产品利益点（宣传口号）。

〃产品利益点的突显尤其重要，消费者就是根据这些广告语识别不同产品的，而且厂家也可以借此最大限度的突显其产品特色。如：康师傅绿茶的“绿色好心情”、统一鲜橙多的“多C多漂亮”、佳洁士防蛀牙膏的“氟泰配方、防蛀健齿”等等。

〃切记不要在产品包装上表现太多的内容，“太多的重点等于没有重点”。如果确实有一些较复杂的传播内容，可以把它设计在包装的其他侧面。否则只能使用附在产品外包装上的告知卡、促销条及DM来补充新品上市信息，但是这会增加包装成本。

⒉产品测试是整个产品开发乃至新品上市成败的关键。

营销应谋定而后动。成熟的企业会在产品成型之前会反复测试、改良，直至确认产品在口味、包装等方面较竞品有明显优势，而且消费者乐于接受。这一阶段企业必须投入必要的人力、物力并且做好在投入巨大研发费用之后进行测试发现产品口味不成功，然后推翻以前的研发成果暂缓上市重头来过的思想准备。新品测试做的客观、精确、产品上市就更“安全”——在新品测试方面态度往往会标志着一个企业经营思路是否稳健和理性。

新品测试主要包括以下内容：

〃产品品名测试；

〃产品价格测试；

〃产品包装测试；

〃产品口味测试；

在具体测试的过程中要注意以下问题：

〃测试样本广泛性。

如：全国区域销售食品新品口味测试要规定全国十个以上目标城市，每个城市测两场以上，每场测试不少于100人。

〃测试样本的代表性。

在测试过程中要排除在收入、年龄、性别等方面与目标消费群差异太大的人群，要排除广告界及同类企业之业内人士。

〃真正做到盲测。

要教育市调人员、明确现场纪律，在与竞品进行口味测试时，完全做到盲测（将本品与对比竞品的外包装去掉，消费者在完全不知道是这些产品哪个的品牌的前提下进行口味对比）。

〃市调问题不能开放式询问。

如：你觉得这个产品好吃吗？如果让他更咸一点你能接受吗？这种问题会让消费者无所适从，影响市调结果的客观性。正确的方法是让消费者选择填空。即：你觉得这个产品的口味：非常好、很好、好、一般、还是较差；你觉得这个两个产品（本品与竞品）相比那一个你更喜欢。

〃产品测试不是例行公事，更不是假设自己产品非常好，然后去找论据。要客观公正进行产品测试结果的数据分析、设定本品优势指标，达不到指标就重新研发改良。如：顶新集团的产品测试优势指标：消费者对新品喜好度必须达到七分以上（满分十分，七分意味着70%以上的消费者认可该产品）；本品与竞品比较优势70分以上（70%以上的消费者赞同本品比竞品更好）。

⒊毛利试算必不可少。

新产品设计的再“漂亮”，最终我们是想让它创造利润或提高市场占有率。产品毛利试算会让你明确将来产品一旦上市能不能赚钱。

1）由产品经理向研发部门、生产部门收集新产品配方资料、采购单价、人工编制、生产效率及生产损耗等成本核算资料提供给财务部门，并由其进行新产品成本核算。

2）由行销部门根据产品标准定价及成本核算预估新产品毛利水平，有重大异常必须对价格体系进行合理的修正或者要求研发部门降低生产成本。否则，一旦产品上市很容易出现“卖的越多，赔的越多”的尴尬局面。

《新品上市完全手册》第五章：新品上市的计划与安排

谋定后动：对上市销售的每一步工作做好周密布臵。

新品开发及准备工作完成，意味着产品已经定型，接下来要做的就是对该产品如何上市销售的策划和准备过程。

第一节新品上市计划

真正的销售是靠销售人员来落实的，新品上市计划要给销售人员的上市给出指引和说明，其主要作用如下：

1、向销售人员介绍清楚，这个新产品的诞生思路、它的优势和利益点在那里，具体的包装口味、价格描述是怎样的，使业务部对此新品的上市做到心中有数，增强信心。

2、具体产品在上市销售的过程中会有广告投放、铺货、经销商进货奖励、二批及零店促销、超市进店、促销、消费者促销等一系列动作，新品上市计划要对每一项工作做出具体规划和安排，确保上市各项活动有条不紊的进行。

问题一：新品上市计划常规内容

新品上市计划不同企业各有特色、从常规上包括以下内容：

一、新品上市的合理性、可行性

1、市场背景分析及上市目的

主要内容：

a、该品类市场的总体趋势分析（一般是用发达地区、海外市场的数据来印证国内市场未来趋势）

b、该品类市场的区格市场占比分析（按功能、口味、价格等要素区格）；

c、得出结论：

〃新品定位的市场整体趋势看好（或者是切入了空白/尚有较大空隙的细分市场区格）；

〃产品选项迎合了某些市场机会：上市这个新品的目的正是利用这些市场机，会达到怎样的销量、品牌的成长效果。

2、企业现有产品SWOT分析：

主要内容：通过对企业现有产品和竞品及整体市场对比的SWOT分析得出结论：目前，我们在产品线组合上尚有可改进之处，有必要推出新品，丰富、改良产品线。

3、新品描述及核心利益分析

主要内容：

1）新品的口味、包装、规格、箱容、价格、目标消费群等要素详细描述。

2）各要素相对竞品的优势

如：本品与竞品进行匿名口味测试的结果统计、本品在价格和通路利润方面比竞品优胜多少？

3）新品相对竞品的诸多好处之中有什么特别优势（即：产品的核心利益），给新品上市提供有利的支持。如：

〃本品通过引进新的包装生产线使产品在维持原保质期、口味及整体外观效果前提下成本下降30%，零售价略低于竞品、但通路利润是竞品的3倍，同时促销预算提高15%。而竞品即使立刻引进该包装生产线，但他安装调试到正式生产至少也要十个月左右的时间。

〃本企业新品（保鲜奶、保质期10天，消费者特别关注产品的生产日期、新鲜程度）对XX地区，配送时间为1天。而竞品对该地区配送时间至少4天，哪么在该地区我公司的产品新鲜程度，竞品无法模仿。

4）最后得出结论：我们有充足的理由（优势）会赢，我们一定能赢！

二、新品上市的具体行动计划

1、新品上市进度：产品在各区域是同时上市吗？如果不是，那么各区域产品上市时间安排是怎样的？

2、铺货进度计划：产品在各区域的商超、批发、零售渠道进行铺货，要求各地在什么时间达到多少铺货家数和铺货率。

3、通路＆消费者促销：各地销售人员在商超、批发、零售、家属区等各通路，针对店方和消费者做怎样的促销活动？具体的时间、地点、方式等细节的落实。

4、宣传活动：

针对本次新品上市工作，企业投入的广告具体播放时间、频率、各种广宣品、助陈物的样品和投放区域、方式及投放数字。

5、其他：

新品销量预估、A＆P费用预算、产品损益评估等

重要提示：新品上市计划撰写注意事项

新品上市计划是拿来用的，而不是拿来看的。企划人员在撰写新品计划时一定要注重实用性，不要把上市计划的重心放在花哨的格式、繁琐的背景数据分析上。有关企划专业的数字分析（如：区隔市场详尽的占比分析，各种产品测试结果统计）可作为附件提交给上级领导参考。在提交给销售部做指引的上市计划中，不要出现过多的企划专业数据模型——这样内容销售人员看不懂，也不会用，还容易引起反感（觉得企划部是理论家，做的东西不实际）。你只要通过一些简洁的数据让销售人员知道，新产品设计符合市场机会，在口味、价格等几个要素上相对竞品有明显优势即可。

第二节新产品上市细节工作安排

新品上市计划定稿提交上级审批后，接下来就是确认执行产品上市计划所需要的各项细节工作到位。示例如下：

说明：

1、对企划部而言，《上市阶段工作掌控表》是新品上市前的收尾工作，但同样不可掉以轻心。新产品上市前各项准备工作很多都是有递进关联的次序。（如：生产原物料不到位无法生产、广告片及广宣品不及时完成会影响销售部的铺货效果）产品经理要对上述工作每日跟踪日清日结，任何环节（包括非本部门的原因）出现问题都要及时协调、解决（必要时上报寻求总经理支持），以确保各环节按时到位，避免出现一个环节断链，全局瘫痪。

2、上表中步骤7：“A类超市新品进店前期准备”，要督促销售部在正式的产品上市之前就着手进行，商超一般有30—45天的新品进店采购周期，产品正式上市前，提前就新品进店与商超接洽，可避免上市后新品迟迟不能摆上超市货架。

3、上市说明是这一环节的重点

上市说明是在产品正式投放市场前最后的内部资源整合及沟通过程，是新品上市的誓师大会，是对销售人员讲解新品上市计划的培训大会。上市说明的质量直接影响新品上市计划的执行效果。

上市说明会必备步骤如下：

⑴在“上市说明会”举办之前，产品经理必须确认上表2所列1-9项是否已经准备妥当；

⑵上市说明会的主要内容应包括：

a、产品经理针对新产品上市计划的简明介绍

b、新产品试吃、试饮、试用

c、广告CF呈现及广促品使用说明（海报、布旗、DM、特殊陈列架及活动赠品等等）

d、消费者主题促销活动及现场活动演练

e、提问与回答

f、确认各销售区域预估销售量

g、销售团队的组织激励

h、与生产、研发、物流确认产能及发货进度

⑶视销售区域、市场规模及产品上市复杂程度的不同，如有必要以销售大区为单位分区域进行上市说明。

第三节增加新品上市计划的可执行性

上市计划使最终是由销售部的人员来执行、新品上市过程最常见的是销售部和企划部之间相互指责，销售部说企划部的方案不合实际，企划部却说销售部工作不力，如何避免这种内耗现象出现？

1、不少企业将上市计划中“通路促销”的策划工作交给销售部，企划部只负责消费者促销。这样做优点是避免企划部与销售部之间相互扯皮，而且销售部做的通路促销方案往往更

有针对性。缺点是销售部制定通路促销政策往往倾向于销量的即时提升，造成促销的片面和费用增加；另一种方法是：企划部在上市计划中对每项促销活动的执行细节全部详细列明，对销售部人员各环节工作形成具体的行动指引，同时在执行过程中对各促销活动每一步骤的执行进行实地调查和数字追踪，及时纠偏。但这样做有点企划部监督销售部的味道，更容易引起两个部门之间的相互指责形成内耗。

不管哪种方式，企划部、销售部一定要有一个人说了算（即：或者企划部经理领导销售部经理，或者销售部经理领导企划部经理，或者有一个营销副总同时领导两个部门）而这位营销部的领导要具备全面的企划、销售知识，并且同时对销量、费用负责。这样，营销副总会利用专业技能和领导权威去协调这两个部门之间的矛盾。不至于出现企划部、销售部直接把官司打到总经理处；而总经理要管理整个公司运作，精力不够，同时对销售、企划知识又不够专业，“断不清官司”的现象。

2、上市的计划的重心是在各地上市进度、铺货进度的安排和通路促销、消费者促销等执行性容的设计上，企划在设计这些方案一定不要闭门造车，要广泛走访一线市场加强与销售人员的沟通，增强方案的可执行可操作性。换句话讲企划人员决不是文案工作者，他应该比销售人员更懂销售，对各种促销活动的一线操作管控过程有切身体会，写出的方案才更严密、更实用。真正优秀的企划人员应该从销售部资深主管、经理中提拔培养。没有深厚的市场一线经验，只掌握几套文案书写格式的纯企划人员很难做出有用的东西。

3、方案的撰写要真正落实到细节，促销方案由企划部撰写，由销售部执行。为防止执行与设计相违背，造成为各部门互相扯皮、责任不清，企划部的促销活动一定要尽可能落实到细节、真正对销售部形成“傻瓜式”动作指引的效果。

一般情况促销方案必须落实到以下细节：

a)促销时间：精确到天。如：5月5日至5月15日

b)促销地点：精确到最小区域。如：对所有地级城市

c)促销目标客户：精确到具体区域渠道、具体的客户遴选方法。

如：西北五省地级以上城市50个具体超市的名称；某地二环以内的所有零售店。

d)促销执行人员：精确到具体岗位。

如：超市买赠促销由各分公司商超业代直接领导促销人员执行、各分公司经理为第一责任人、商超业代为第二责任人。

e)促销内容：精确到促销政策和限制条件

如：买2包送1包，购买超过2包不享受奖励

f)报销标准：防止促销资源流失

如：堆头费报销要提供堆头照片和盖超市财务章的发票。零店铺货赠品报销要求有每一个店主地址、电话、进货、赠品登记和店主签字。

g)促销方式：精确到促销活动每步骤的细则表现：

〃必须分不同市场作出铺货渠道要求、建议价格规定

〃尽可能用图示表示

如：批市堆箱奖励、零店专用陈列架、超市特殊陈列方式、广宣方式，甚至割箱陈列中把一个整箱产品割成展示箱的整个步骤等全部用照片加辅助文字数字说明的形式体现，沟通会更加清晰精准。

〃多用数字要求

如：零店陈列两个以上排面、陈列模范店必须有十个排面50箱堆箱、1万㎡以上大卖场要求有六个以上排面和1.5㎡以上的堆头、公司专用冰柜第三层全部用来陈列新品。

〃对各项工作细节尽量出建议标准

如：零售店标准推销话术、铺货冲击队人员分工（冲击小组由几个人组成：谁推销、谁看货、谁收钱、谁贴广宣等）。

《新品上市完全手册》第六章：新品上市执行＆监控（上）

临门一脚：按计划行动，实现目标。及时纠偏，全程监控。

首先，让我们来回顾一下前五章的历程。从发掘市场机会→根据市场机会“订做”产品概念→到评估这个“概念”对本企业是否可行→把概念变成实物样品→计划好如何销售新品的每一步行动并做好相应准备工作。

现在“万事具备，只欠东风”，到了落实上市计划“临门一脚”实现销售目标的最后关头了。

在这一阶段，企业需要注意三件事：

一、端正整个销售部的工作风气、提高士气、增强命令效率和员工方向感、齐心协力把上市计划执行到位；

二、回避新品上市操作中常见的几个误区；

三、在新品上市执行的整个过程中，对新品销量、业绩、以及铺货、价格等指标全程监控，及时纠偏，为上市执行工作“保驾护航”。

第一节提高销售队伍士气、齐心协力推广新品

新品上市执行由销售部人员完成，在新品上市执行过程中销售人员对新品推广的关注程度、对新品必胜的信心、以及在对如何推广新品的方向感，是上市执行成功的前提。实际工作中很多企业产品上市失败，就是在这几个方面上出现偏差。

1、关注度不足：

企业对销售人员有关“新品推广的重要性”宣导不够，——上市前没举行声势浩大的新品说明（动员）大会，上市后没有在销量任务制定、日常销售报表、销售例会、人员奖金考核等问题上体现对新品推广的格关重视。业务人员自然感觉新品上市是“在正常的销量目标完成之外的额外任务，公司似乎也不是特别强调”。一旦销售人员对此掉以轻心，新品上市

必败无疑——大多数业代不会主动去费心费力的推新品，大家都会把注意力集中在给成熟品项做促销，迅速起销量上，这样做要轻松的多，效果（销量提升）也明显的多。

2、信心不足：

企划部开“新品上市说明大会”的间休时间，业务主管会聚在一起三五成群的议论——他们在讲什么？他们在讨论“企划部推的这个新品有没有戏”。也许你就会从中听到“这个新品不行，死定了”的声音。同样在新品推广的过程中也会有人说出类似的论调。这种负面情绪一旦蔓延开来，会直接影响整个销售队伍的士气，给后续上市行为的贯彻带来极大危害。

其实真正成熟的销售经理对新品（包括口味、包装、价格、促销等要素）的设臵有不同意见应该通过正常渠道反应，给企业提出改进思路。而大多数言语偏激、发牢骚的人只是“随口说两句”或是给自己新品业绩不好找借口推托。所以企业一方面要广开言路听取一线人员对新产品及其上市方法的建设性建议，另一方面对不负责任的负面言论要尽快查办，以免其“妖言惑众，扰乱军心”。

3、方向感不明确：

在对新品上市的跟进过程中如果只注意对销量数字要求，常常会造成销售人员面对新品销售的茫然，不知从何处下手。方向感是最好的激励，企业要通过对新品上市过程各项过程指标的要求，给业务人员方向感，让他们明白“过程做的好、结果自然好！”只要能把新品推广的过程指标（铺货、陈列、促销执行等）落实到位，销量自然来！

具体动作：

一、提高销售队伍对新品推广的关注度

1、新品上市前一定要召回各区销售主管、经理做产品上市说明大会；

2、对各区业务人员专门订出新品销量任务；

3、日常销售报表、月会报告中要体现对新品销售业绩的格外关注（具体方法见第三节：建立完善的业绩分析系统全程掌控新品上市动态）；

4、上市执行期销售例会中新品业绩要成为主要议题。对不能如期完成新品推广任务的区域要求做出“差异说明”，并进行奖罚激励；

5、举办销售竞赛（如：新品销售冠军）对优胜者予以公开表彰和奖励（如：颁发销售精英证书、安排“销售精英”境外旅游并发给专项奖金）；

6、人员奖金考核制度，要把新品销量达成从总销量达成中提出来单独考核；

7、高层领导对新品推广不力的区域亲自检核，指出工作漏洞，现场奖罚，并通报全厂；

二、扼制“新品不好销”的负面言论，树立新品必胜的信心

1、首先，在新品上市行销过程中，企划部要注意定期与一线人员沟通，了解他们遇到的阻力、消费者对产品抱怨，为产品、价格及促销方案的进一步改良提供思路。但同时也要注意，我们需要收集的仅仅是市场反应，而不是怨气和牢骚！只要公司没有正式宣布该产品“下市”，决不允许销售人员发出“这个产品有问题！”“死定了！”“这个产品不好销！”等负面言论扰乱军心。

2、端正会议风气；

管理者话术示例：“诸位作为销售人员，要记住一条原则——“多提建议，少提意见！”什么叫提建议？比如你告诉我说你的区域新品销售遇到的阻力，同时就要讲出你自己的看法来，你认为通过什么促销提案可以化解这个阻力！这种发言说明你是在用心做事。什么叫提意见？就是叫苦叫累、拿我们的产品和地方小企业比价格和第一品牌比促销力度广告投入，实际上这都是在找借口！推新品当然有难度、工作肯定有难度、要不然要我们这些销售员干什么？奉劝这种只提意见不提建议满腹牢骚的人，请你先反省一下自己的工作态度！”

3、领导亲自督办，在总部附近的区域做出一块样板市场来——月会时请各区销售主管现场参观，一来是学习新品运作的成功经验，二来证明新品好销，完成可以上市成功，给全体人员增强信心；

4、对新品销售业绩不佳（尤其是发牢骚、散布负面言论）的人，月会是让所有销售主管去它的区域开现场会，领导指出他市场上的低级错误（如：经销商库存不够、新品铺货率低、新品没进商超等）并现场处罚，让大家引以为戒，帮助他认识自己的错误，使他的所谓牢骚不攻自破。

三、增强销售人员对新品上市具体操作的方向感。

1、新品上市计划中对各环节铺货、促销工作作出详细规定，形成销售人员的工作指引。

2、日常工作中塑造“营销是有因有果的行为”；“过程做的好，结果自然好”的管理文化。加强对各区域新品推广过程指标的巡检。让大家明白——新品任务量能否达成不重要，重要的是你过程（铺货、陈列等）有没有做好。你的新品任务没完成，领导去巡查发现你各项工作过程都做的很好，就会给你减任务。反之你销量月月超标，但过程做的不好，只能说明要么是公司给你新品任务量订的太低，要么你的销量是假销量（冲货、压库存）。具体过程指标要点可归结如下：

1)经销商有无新品的合理库存？

2)新品终端价格是否符合公司指引？

3)新品通路价格是否稳定、是否管理好经销商的出货价格，保证层层有钱赚？

4)A类商超进店率达标了吗？有没有在超市中占据优势排面？

5)批发市场铺货率达标了吗？有多少POP、条幅、堆箱布臵？

6)零店市场铺货率达标了吗？是否摆在最显眼的位臵，有多少POP？

7)各区经理有没有在自己区域的下属员工中掀起推广新品的工作热潮？有没有明确这几个月下属奖金考核重点是新品业绩？公司规定对业代推新品的奖励处罚措施有没有执行到位？

3、进一步把如上过程指标概念细分为不可分割的、量化的小问题——形成新品上市进展自我评估问卷，让销售人员“对镜自检”、自我评估，真正起到行动指引的作用。

例：可口可乐公司新品上市自我评估问卷：

新产品“天与地”茶上市目标准则实行进展自我评估问卷

前言：问卷使用指引：

1. 如果所有答案都是“有”或“对”→好成绩！成功！

2. 如你所有答案很多是“没有”或“未做到”→有问题！不成功！

3. 如你需要帮助→请与你的上司联系！

正文：自我评估问题

一、正确渠道分销与铺货

二、价格