Netflix文化精髓

为什么要用情景管理？
高绩效仁慈啊如果很好地理解了当下 情景，能够更好地工作。
寄望于情境
这就是为什么我们开办新员工学院，定期 举办部门会议，以及为什么我们在内部对 于战略和结果如此开诚布公。
“情景管理而非控制”的例外情况
控制管理在紧急情况下非常重要
——没有时间做长期的能力建设
控制管理在某人依然处于学习阶段非常重 要
——花时间去找出必要的情景
控制管理在你所托非人时非常重要
——临时的，毫无疑问
文化的7个方面
价值观来自于我们推崇和珍视的价值 追求高绩效 自由和责任
情景管理而非控制
认同一致，松散耦合
支付市场最高工资
晋升和成长
合作团队的3种模式
紧密耦合的巨无霸型
各自为政的国企型 认同一致——松散耦合型
年度薪酬评估
在许多公司，当员工被聘用的时候，他们的薪酬 和人力市场价格是相匹配的。
——但是到了薪酬评估的时候，就不再匹配了！
在Netflix,它们总是相匹配的：
——本质上来说，对于高绩效人才，市场顶级人员薪酬水 平每年都会重新确立 ——在年度薪酬评估的时候，管理人员针对自己的每一个 员工回答前面的那三个问题
——得到预先批准的5000美金支出额度 ——要3个人签字才能终止的横幅广告创意 ——在墙上贴个海报需要的许可 ——项目所需的多层级许可流程
——找10个人去面试每一个应聘者
规则潜行
坏流程倾向于潜入 ——能够预防错误只是听起来不错 我们尽可能去除繁文缛节，以强化工作重 点。
我们应该关注人们做了什么，而不是做了 多少天。 既然我们没有朝九晚五的工作时间规定， 我们也就不需要假期规定。
Netflix休假规定和考勤管理是：
没有休假制度的规定
Netflix休假规定和考勤管理是：
“没有休假制度的规定” 在Netflix我们也没有着装规定，但也没有 人光着身子来上班。 教训：你不需要为每样事情都制定规则
巨无霸型
高阶管理人员对战术事无巨细全部过问
例如：CEO评估所有的招聘文案或者广告
大量的跨部门协调会
让其他内部团队满意和取悦顾客拥有相同 权重
想要创新的人员感觉精疲力竭
通过中央集权管理保持各部门协调，但是 非常缓慢，这种缓慢程度和公司同步增长。
国企型
每个团执行各自的目标，基本没有协同
——每个团队做自己的事。
要求协同的工作让各方都很受伤 部门之间山头林立，彼此排挤，相互怀疑 独立的业务领域内才能运转顺畅
例子：GE公司的飞机引擎制造部门和搅拌机制造部门
第三种是Netflix的选择
1、巨无霸型 2、国企型 3、认同一致又松耦合型
认同一致，松散耦合
认同一致
通过保持公司小型化而保存创新能力，但是因此 失去市场影响力。 成长的同时不设立规则，然后为混乱所苦。 当公司成长时，使用流程驱动现有模式的有效执 行。当市场最终改变时，只能用跛脚的创新能力、 灵活性和业务能力实现成长。
第4种选择
通过和更多高效能员工共同成长，而非制 定规则以避免混乱
情景管理而非控制
认同一致，松散耦合
支付市场最高工资
晋升和成长
“如果你想造一艘船，先不要雇 人去收集木头，也不要给他们分 配任何任务，而是去激发他们对 浩瀚汪洋的渴望。”

《小王子》作者
最佳的管理通过设定合适的情景 而非试图控制员工以达到最大成 果。
情景管理而非掌控管理
提供洞察力和理解力去促成合理的决定。
——是的，在制造业或者制药业的确如此，
但……
——在创新型行业里并非如此。
好流程VS.坏流程
好流程帮助人才搞定更多事情
——当你在升级代码时让其他人知道
——在每个季度都按照预算花钱，这样就不用频 繁通过部门会议调整每一笔支出
——定期制定战略和搞清会议背景
好流程VS.坏流程
坏流程试图阻止可以修复的错误
情境管理（要坚持）
战略 质量体系 假定 目标
明确界定的规则
关于风险的知识 决策所需的透明信息
情境管理而非掌控管理
提供洞察力和理解力去促成合理的决定
控制（要避免） 自上而下的决策过程 管理许可 委员会
计划和流程的价值高于结果
优秀的情景管理
和公司目标或者功能性目标相关联
Netflix企业文化精髓
文化
自由与责任
我们寻求卓越
我们的文化聚焦于帮助自己达成卓 越
和许多公司不一样，我们实行：
仅仅做到称职的员工，也要拿钱 走人
我们是个团队，不是个家庭
我们就像个专业运动队，而不是小孩子过 家家
因为Netflix的领导能够明智地聘用、培养 和裁员，所以我们在每个岗位上都是明星 员工
——部分原因在于通胀和经济因素 ——尽管如此，对于这个人来说，其薪酬水平也依然在市 场最高价格
薪酬并不取决于Netflix的成功
无论Netflix的盛衰，我们都支付市场最高 薪酬。
——例如：体育队伍哪怕失掉比赛也得按照市场 水平支付薪酬。 ——员工可以通过决定持有多少Netflix期权的方 式，决定自己愿意多大程度上把自己的经济前景 和Netflix绑定在一起。
案例：Netflix休假规定和考勤管理
截止2004年，我们有一个每年N天wenku.baidu.com期的 标准休假模式
与此同时……
一些晚上和周末，我们都在工作，在非上 班的时间回邮件，在私人时间的下午工作， 然后休假
一个员工指出……
我们并不追踪每天或者每周的工作时间， 为什么我们要追踪每年休假了几天呢？
我们意识到了……
大多数公司伴随成长而来的是缩减员工自由
企业越来越大 职业自由度越来越低
接着市场变了
由于新技术或者新对手或者新商业模式的 出现，市场变了。
前述公司不能快速适应 因为员工们已经极端适应既有的流程作业， 对流程的依靠是系统价值的核心。
这样的公司将会痛苦地被碾成昨日黄花。
貌似更糟的第三种选择
——领导者在合适的时间积极出手做临时协调
——偶尔的战术复盘对增进团队间合作是必要的
高度一致又松散耦合的团队效率取 决于高绩效人才和优秀的情境管理
目标是：更大，更快，更灵活
文化的7个方面
价值观来自于我们推崇和珍视的价值 追求高绩效 自由和责任
情景管理而非控制
认同一致，松散耦合
最合乎公司利益
（一共7个字）
“最合乎公司利益”一般指
1、花你应该花的钱，否则就别花，而且这钱应该 是为了工作。
2、出差时就像是在花你自己的钱。
3、披露重要供应商提供的礼物。
4、只当不拿会降低效率和不合逻辑的时候，才从 公司拿东西。
（“拿”的意思，举例说：用公司的设备打印私人的文件， 或者用工作座机打私人电话。）
支付市场最高工资
晋升和成长
支付市场最高薪酬是高绩效文化的 核心
一个卓越的员工比两个胜任的员工做得更 多，花得更少 我们致力于只雇佣卓越员工
判断卓越员工的3个测试
1、这个人可以在别的地方得到吗？ 2、为了取代他我们要付出多少？ 3、为了留下他我们愿意付出多少？
——假若他在别处有更好的雇佣条件。
没有休假规定不等于没有假期
通过讨论休假，Netfilx的领导层设立了很 好的榜样，然后回来激发出大的创想
自由与责任的其他一些例子
围绕员工如何花销，如何出差， 可以接受何种馈赠等等，大多数 公司都会制定复杂的政策。
再加上一整个部门来核实员工是 否遵循了这些政策。
Netflix公司关于花销、娱乐、馈赠 和出差的政策是：
没有固定的人力预算
每年没有公司高层决定的“加薪池”
相反的，每个管理者每年把自己下属的薪 酬和市场最高价格调整到一致
应时薪酬
有些人薪酬增长非常迅猛是因为他们的身价在人 力市场上的增长非常快，这往往是因为技能的增 长或者特定领域的人力需求旺盛。
有些人的薪酬维持少变是因为他们在人力市场上 的身价就放在那儿。
和传统模式对比
传统模式是上年度业绩好则加薪，完全和市场价 格脱离 ——问题是员工会实质上得到低于或者高于市场 价格的薪酬
——当实质性低于市场价格，那么员工会换公司 以获取基于市场价格的薪酬
——当现有工资高于市场价格，员工就会留在现 公司 持续地基于市场价格制定薪酬是最好模式
员工的成功
在我们的社会里，一个员工的加薪幅度是上一年 度业绩好坏的指示器，这已经是根深蒂固的观念
——但是对于我们来说，另一个因素是外部的人 力资源市场 员工的成功依然是薪酬的重要因素，因为它影响 了市场价值
——于是你可以最大程度上凭借自律而使得灵活 运作的业务得以进行，同时避免混乱 ——灵活运作的那一部分能够激发和吸引创造力
关键点：以超过复杂度提升的速度 提升人才密度
高绩效人才的密度 商业复杂度
提升人才密度
支付市场最高薪酬
用自由吸引高价值人才产生巨大影响
强化高效能的企业文化
将复杂度增长降至最小
两类必要的规则
1、为了阻止不可挽回的灾难 ——财务程序错误
——黑客窃取了我们顾客的信用卡号
2、为了避免道德、伦理和法律问题 ——不诚实，性骚扰都是不能容忍的
（大多数情况下，快速修正都是正 确的模式）
尽快修复问题
——高效能员工很少犯错
我们处在一个创新的市场，而不是一个类似 医药或者核能这样以安全性为第一的市场 你也许听说过预防错误比修复代价更低
相对优先权（多么重要/时间多么紧迫） 决定性的（现在必须) 锦上添花的（等你做到了） 依据精度和纯度的水平 无错的（信用卡操作） 相当好的/可纠正错误（网站） 粗糙的（实验性的） 重要的相关利益人 重要的指标/界定成功标准
致管理者：
当你的人才犯下了愚蠢的错误，不要指责他们。 相反，你应该问问自己，在情景设定上犯了什么 错？ 当你准备“控制”你的员工，请问一下自己，可 以用什么情境取代？ 对于目标和策略，你是否已经做到了足够清晰和 足够鼓舞人心？
——战略和目标为全员所清晰，详尽和广泛的理解
——团队互动着眼于战略和目标，而非战术 ——需要大量管理上的时间实现对信息的透明、准确和全员的领 悟 松散耦合 ——除非是为了目标和战略而合作，否则尽量减少跨职能部门的 会议
——相信团队合作执行战术动作，无需进行预演或者审批，这样 团队能快速行动
用少数大产品取代数量众多的小产品
消除让人分散精力的复杂度（藤壶） 警惕效率优化所带来的复杂度和僵化度增 长 商业复杂度
注：有时长期简单化只有通过现有系统爆发式的复杂性再
造才能完成。
自由是绝对需要的吗？
是否所有的规则和流程都不好？
自由不是绝对的
正如“言论自由”一样，“工作中的 自由”也有几项有限的例外
糟糕的薪酬实践
管理者根据头衔，按照百分比排列设定薪酬 ——会导致“大联盟投手”问题 管理者关心内部薪酬一致而无视外部人力市场价 值 ——在人力市场上，薪酬水平的公平性是真实不 虚的 管理者给每个员工4%的增幅 根本无法反映市场的情况
当市场最高薪酬设臵得当
我们很少遇见有员工因为更高薪酬而 选择主动离职，因为我们已经尽全力 给到他最高工资 和市场上提供的其他选择相比，我们 的员工会觉得他们的薪酬不错
做好判断
目标是保持每一个员工都处在人力市场薪 酬水平的顶端
——付给他们比其他家公司可能给的更高薪酬 ——按照取代他们所需花费的标准支付他们的薪 酬 ——如果别的公司开出更好的条件，尽我们全力 加薪以挽留他们
头衔没有多大用处
许多人有“大联盟投手”的头衔，但他们 彼此不是等同水平 类似，所有冠以“高级市场经理”或者 “工程总监”的人也不是等同水平 所以，薪酬的秘诀就在于针对每一个员工 回答刚才的三个问题
自由与责任
许多人说一家公司不能等比提升这两点
我们上市以来，按照传统上市意味着自由 的终结，但我们同时充分地提升了人才密 度和员工自由。
自由与责任小结
我们成长的同时，把制度降至最少。
雇用更多高绩效人才来抑制混乱的产生。
长期来看，灵活性远比效率重要
文化的7个方面
价值观来自于我们推崇和珍视的价值 追求高绩效 自由和责任