LG的全球营销策略

LG的全球营销策略
不管在国际市场依旧国内市场，我们都将不可幸免地和韩国企业交锋。

这是我们关注韩企海外本土化营销的重要缘故。

“金会长多次强调LG电子在中国不是韩国的LG，而是中国的LG。

会长有没有考虑过干脆把LG中国改为中国LG？”
不管在国际市场依旧国内市场，我们都将不可幸免地和韩国企业交锋。

这是我们关注韩企海外本土化营销的重要缘故。

“金会长多次强调LG电子在中国不是韩国的LG，而是中国的LG。

会长有没有考虑过干脆把LG中国改为中国LG？”
“我觉得你那个创意专门的好，假如你的创意能在LG董事会通过的话，我确信会给你一份专门丰厚的礼品。

”
这是LG电子全球CEO金双秀访华时与中国记者的一段对话。

他的态度说明了LG融入中国市场的决心。

韩国LG集团的产品现在差不多行销全球，入乡随俗、营销本地化成为他们海外营销中至关重要的一条体会。

2006年7月，《中外治理》记者在LS集团青岛工厂采访LS集团(原LG电缆集团)中国区总裁李光源时，他也多次强调：LS在中国和在世界任何一个地点一样都必须“与顾客同行”，把自己看成是当地的企业，而不是韩国的企业。

——也包括营销的本地化：产品的设计与开发要立足中国市场的需求，按照中国的思维方式和消费适应来进行，最大限度地满足中国消费者的要求。

深度本土化
2003年才刚刚从LG独立出来的LS集团，在当年的11月就开始了进军中国的步伐。

不到三年的时刻，LS差不多在中国建立了多家工厂和产业园。

在以后，他们也会像LG中国一样，在中国形成一个完整型的企业集团。

而这么做的目的，确实是要融入中国市场，做到真正的本土化，而不是做那个市场的看客。

真正的“本土化”有四个衡量标准，那确实是：“生产经营本土化”、“科研开发本土化”、“治理人才本土化”、“市场观念本土化”。

尽管越来越多的外资企业实现了中国本土生产、本土经营，乃至本土研发，然而——关于以中国企业的市场观念经营市场，则几乎为所有外资企业所拒绝。

在他们看来，中国企业的经营思路有问题，为了市场能够不要利润是错误的。

因此，他们在经营中国市场的时候，看起来更像是一个旁观者。

而LG和LS从进入中国的第一天起, 就充分利用了中国本地的经营资源，积极实施生产、营销、研发、人才的中国本地化。

一切立足中国市场的需求，按照中国的思维方式和消费适应来进行，向企业注入中国的文化。

“在世界的任何地点的工厂，LS都会依照当地的消费适应生产出适合的产品。

”李光源说。

在他们眼中，这不仅仅是我们通常所说的简单的本土化，而是真正扎根到当地的文化中去。

语言不是最大的障碍
30年前，LG开拓美国市场时，当时也遇到了一些问题：一是当时LG在美国没有自己的流通公司和销售渠道，如此就必须第一求助于当地的公司。

然而美国本地的公司会第一考虑他们自己的利益，而不是第一考虑LG电子的利益，因此在这一点上双方就会产生一些利益上的摩擦。

二是韩国经济与美国经济存在着差距，在这种情形下，美国人是否因此会看低韩国产品，也是一个未知数。

在这种情形下，LG意识到：美国人有他们自己判定是非的标准，那如何使美国人更多地考虑LG的利益？“语言不是最大障碍，关键问题是我们必须先了解他们的文化，包括对他们的文化、历史方面的明白得。

”LS集团副会长具滋烈说。

此后，入乡随俗、充分了解当地文化也成为了LG在海外开拓市场最重要的一条体会。

有了如此的体会之后，韩国企业在进军一个国家或地区的市场时，本地化战略总
是做得专门到位：对立即进入的市场作详细的调查，吃透当地消费者的消费心理和消费适应，研制开发出真正适合当地消费需要的、多品种的产品，表现出了灵活的创新性；在人才和生产方面也力争本地化，从而能够降低成本，紧跟市场。

成为LS在中国市场的最高决策者和执行官后，具滋烈所做的事，便是了解中国。

现在，我们仅仅用“中国通”来形容他已远远不够，能够说，他关于中国各地文化、历史和风俗的了解，已超越专门多土生土长的中国人。

大众化策略
1986年，韩国厂商组织了一个庞大的“促进出口代表团”，专程赴日考察。

得到的结论是：争夺日本市场，最好是“以日本方式打入日本市场”。

实质上，韩国人如此做如同隐去了自己的真身，给对方以“似日货”之感，从而欣然接纳。

依仗这种战术，韩国的许多产品顺利突破贸易壁垒而进入日本市场。

同年1月1日起，欧共体将外国录像机进口税从8%调高到40%。

韩国金星电子公司(LG前身)赶忙采取计策：到德国独资设厂，在共同体内部制造生产，这不仅绕开加高了的贸易壁垒，还因从内部真切地干起来，使自身成为其中一部分，更具竞争力。

LG在中国的大众化策略也相当成功。

回忆2002年及2003年的空调市场，正是由于LG第一通过低价策略出其不意地突击市场，从而形成了销售上的快速提升，在某种程度上逼得国内空调三甲品牌海尔、美的、格力相应调低价格。

在专门多
人眼里，LG是一个擅于打价格战的外资品牌，也给消费者留下了“最像中国品牌的洋品牌”的印象。

在外资企业看来，发动及参与价格战，是中国本土企业的专利，出于品牌形象和利润率考虑，一样对价格战持消极态度。

然而，LG不这么认为。

它认为：要想成为真正意义上的“本土化”企业，就必须按照中国企业的营销方式去做，不能做中国市场的看客。

2005年1月1日，按照商务部的终裁结果，韩国LG电缆(即LS电缆的前身)的倾销幅度为7.01，将对其产品征收相应幅度的反倾销税，期限为5 年。

而当时，LS电缆尚未在中国生产，从他们的销售价格看，中国企业在电缆生产方面差不多不具成本优势。

随着LS越来越多的中国工厂的建立，这种优势将越来越明显。

前几年，在说到中外企业的比较优势时，中国的企业家们爱说如此的话：我们拥有成本优势，我们的劳动力成本比他们低。

但是，当面对LG、LS如此的外资企业，他们都在中国实现了本地采购、本地生产、本地销售的时候，中国企业和他们相比，已优势不再。

过去，中国企业还拥有营销优势，因为我们比他们更了解中国消费者，而现在这种优势也正在因为LG、LS如此的韩国企业中国策略的改变而再次陷于迷离。

当面对“要市场”依旧“要利润”的两难选择时，中国企业往往更看重市场。

所谓洋品牌的“水土不服”，专门大程度上是因为他们不情愿为市场而牺牲利润，因此在价格上往往表现为高高在上。

而LG却是为以后市场而抛弃一时利益的企业，因为他们差不多学会了中国企业的操作模式，真正融入中国的社会生活之中。

正
如中国LG前总裁孙晋邦在谈到中国市场成功之道时说：LG与其他企业的不同之处就在于它是以一个“企业公民“的身份融入了中国社会生活中。

韩国企业如此这般打开了包括中国市场在内的全球市场，我们从中能领会些什么？
“我觉得你那个创意专门的好，假如你的创意能在LG董事会通过的话，我确信会给你一份专门丰厚的礼品。

”
这是LG电子全球CEO金双秀访华时与中国记者的一段对话。

他的态度说明了LG融入中国市场的决心。

韩国LG集团的产品现在差不多行销全球，入乡随俗、营销本地化成为他们海外营销中至关重要的一条体会。

2006年7月，《中外治理》记者在LS集团青岛工厂采访LS集团(原LG电缆集团)中国区总裁李光源时，他也多次强调：LS在中国和在世界任何一个地点一样都必须“与顾客同行”，把自己看成是当地的企业，而不是韩国的企业。

——也包括营销的本地化：产品的设计与开发要立足中国市场的需求，按照中国的思维方式和消费适应来进行，最大限度地满足中国消费者的要求。

深度本土化
2003年才刚刚从LG独立出来的LS集团，在当年的11月就开始了进军中国的步伐。

不到三年的时刻，LS差不多在中国建立了多家工厂和产业园。

在以后，他们也会像LG中国一样，在中国形成一个完整型的企业集团。

而这么做的目的，确实是要融入中国市场，做到真正的本土化，而不是做那个市场的看客。

真正的“本土化”有四个衡量标准，那确实是：“生产经营本土化”、“科研开发本土化”、“治理人才本土化”、“市场观念本土化”。

尽管越来越多的外资企业实现了中国本土生产、本土经营，乃至本土研发，然而——关于以中国企业的市场观念经营市场，则几乎为所有外资企业所拒绝。

在他们看来，中国企业的经营思路有问题，为了市场能够不要利润是错误的。

因此，他们在经营中国市场的时候，看起来更像是一个旁观者。

而LG和LS从进入中国的第一天起, 就充分利用了中国本地的经营资源，积极实施生产、营销、研发、人才的中国本地化。

一切立足中国市场的需求，按照中国的思维方式和消费适应来进行，向企业注入中国的文化。

“在世界的任何地点的工厂，LS都会依照当地的消费适应生产出适合的产品。

”李光源说。

在他们眼中，这不仅仅是我们通常所说的简单的本土化，而是真正扎根到当地的文化中去。

语言不是最大的障碍
30年前，LG开拓美国市场时，当时也遇到了一些问题：一是当时LG在美国没有自己的流通公司和销售渠道，如此就必须第一求助于当地的公司。

然而美国本
地的公司会第一考虑他们自己的利益，而不是第一考虑LG电子的利益，因此在这一点上双方就会产生一些利益上的摩擦。

二是韩国经济与美国经济存在着差距，在这种情形下，美国人是否因此会看低韩国产品，也是一个未知数。

在这种情形下，LG意识到：美国人有他们自己判定是非的标准，那如何使美国人更多地考虑LG的利益？“语言不是最大障碍，关键问题是我们必须先了解他们的文化，包括对他们的文化、历史方面的明白得。

”LS集团副会长具滋烈说。

此后，入乡随俗、充分了解当地文化也成为了LG在海外开拓市场最重要的一条体会。

有了如此的体会之后，韩国企业在进军一个国家或地区的市场时，本地化战略总是做得专门到位：对立即进入的市场作详细的调查，吃透当地消费者的消费心理和消费适应，研制开发出真正适合当地消费需要的、多品种的产品，表现出了灵活的创新性；在人才和生产方面也力争本地化，从而能够降低成本，紧跟市场。

成为LS在中国市场的最高决策者和执行官后，具滋烈所做的事，便是了解中国。

现在，我们仅仅用“中国通”来形容他已远远不够，能够说，他关于中国各地文化、历史和风俗的了解，已超越专门多土生土长的中国人。

大众化策略
1986年，韩国厂商组织了一个庞大的“促进出口代表团”，专程赴日考察。

得到的结论是：争夺日本市场，最好是“以日本方式打入日本市场”。

实质上，韩国
人如此做如同隐去了自己的真身，给对方以“似日货”之感，从而欣然接纳。

依仗这种战术，韩国的许多产品顺利突破贸易壁垒而进入日本市场。

同年1月1日起，欧共体将外国录像机进口税从8%调高到40%。

韩国金星电子公司(LG前身)赶忙采取计策：到德国独资设厂，在共同体内部制造生产，这不仅绕开加高了的贸易壁垒，还因从内部真切地干起来，使自身成为其中一部分，更具竞争力
LG在中国的大众化策略也相当成功。

回忆2002年及2003年的空调市场，正是由于LG第一通过低价策略出其不意地突击市场，从而形成了销售上的快速提升，在某种程度上逼得国内空调三甲品牌海尔、美的、格力相应调低价格。

在专门多人眼里，LG是一个擅于打价格战的外资品牌，也给消费者留下了“最像中国品牌的洋品牌”的印象。

在外资企业看来，发动及参与价格战，是中国本土企业的专利，出于品牌形象和利润率考虑，一样对价格战持消极态度。

然而，LG不这么认为。

它认为：要想成为真正意义上的“本土化”企业，就必须按照中国企业的营销方式去做，不能做中国市场的看客。

2005年1月1日，按照商务部的终裁结果，韩国LG电缆(即LS电缆的前身)的倾销幅度为7.01，将对其产品征收相应幅度的反倾销税，期限为5 年。

而当时，LS电缆尚未在中国生产，从他们的销售价格看，中国企业在电缆生产方面差不多不具成本优势。

随着LS越来越多的中国工厂的建立，这种优势将越来越明显。

前几年，在说到中外企业的比较优势时，中国的企业家们爱说如此的话：我们拥有成本优势，我们的劳动力成本比他们低。

但是，当面对LG、LS如此的外资企业，他们都在中国实现了本地采购、本地生产、本地销售的时候，中国企业和他们相比，已优势不再。

过去，中国企业还拥有营销优势，因为我们比他们更了解中国消费者，而现在这种优势也正在因为LG、LS如此的韩国企业中国策略的改变而再次陷于迷离。

当面对“要市场”依旧“要利润”的两难选择时，中国企业往往更看重市场。

所谓洋品牌的“水土不服”，专门大程度上是因为他们不情愿为市场而牺牲利润，因此在价格上往往表现为高高在上。

而LG却是为以后市场而抛弃一时利益的企业，因为他们差不多学会了中国企业的操作模式，真正融入中国的社会生活之中。

正如中国LG前总裁孙晋邦在谈到中国市场成功之道时说：LG与其他企业的不同之处就在于它是以一个“企业公民“的身份融入了中国社会生活中。

韩国企业如此这般打开了包括中国市场在内的全球市场，我们从中能领会些什么？。