供应链讲师吴诚博士简介
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精编供应链管理香港亚洲商学院MBA吴诚博士资料
(JMI)…… 7. 供应链信息技术 8. 供应链建模技术:目前供应链建模技术主要包括:网络设计法、近
似方法、基于仿真的方法。
六、供应链在国内的发展
1. 第一阶段 1978年以前 2. 第二阶段 1978—1992年 3. 第三阶段 1992年以后
七、供应链管理的四大支点
供应链管理
以顾客为中心
强调企业的 相互协作的双 优化业务及信
香港亚洲商学院MBA
供应链管理
主讲人：吴诚 博士
2013-10
香港亚洲商学院MBA
吴诚，工商管理硕士，企业管理博士 武汉大学深圳研究院新一代技术研究院 首席顾问 东莞产业支援联盟 特聘专家 国际贸易中心ITC项目认证讲师 英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师 中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师 英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师
支持/运作层(Operations Level)： 每天的物流调度、运输路线的优化、 货物装卸等决策问题。
原材料供应商
零部件供应商
接收
其它供货厂商 检验
供
应 物
集中采购与接
流
收管理
生产数 据库
销售
订货数据 退货数据 销售数据 进款数据
加工
工
厂
组装
零部件库存 （停滞）
生 产 物
原材料仓储管 理与控制
核心竟争力
赢理念
息流程
•以市场需求为原动力 •仿不了
•让顾客参与产品设计 •买不来
•客户服务战略
•拆不开
•需求传递战略
•带不走
•自制与外包
。。。 。。。 。。。
。。。 。。。 。。。
案例：某通讯设备制造企业信息系统结构
似方法、基于仿真的方法。
六、供应链在国内的发展
1. 第一阶段 1978年以前 2. 第二阶段 1978—1992年 3. 第三阶段 1992年以后
七、供应链管理的四大支点
供应链管理
以顾客为中心
强调企业的 相互协作的双 优化业务及信
香港亚洲商学院MBA
供应链管理
主讲人：吴诚 博士
2013-10
香港亚洲商学院MBA
吴诚，工商管理硕士，企业管理博士 武汉大学深圳研究院新一代技术研究院 首席顾问 东莞产业支援联盟 特聘专家 国际贸易中心ITC项目认证讲师 英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师 中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师 英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师
支持/运作层(Operations Level)： 每天的物流调度、运输路线的优化、 货物装卸等决策问题。
原材料供应商
零部件供应商
接收
其它供货厂商 检验
供
应 物
集中采购与接
流
收管理
生产数 据库
销售
订货数据 退货数据 销售数据 进款数据
加工
工
厂
组装
零部件库存 （停滞）
生 产 物
原材料仓储管 理与控制
核心竟争力
赢理念
息流程
•以市场需求为原动力 •仿不了
•让顾客参与产品设计 •买不来
•客户服务战略
•拆不开
•需求传递战略
•带不走
•自制与外包
。。。 。。。 。。。
。。。 。。。 。。。
案例：某通讯设备制造企业信息系统结构
企业管理之物流与供应链管理
企业管理之物流与供应链管理吴诚（WodenWu）工商管理硕士（MBA），企业管理博士采购与供应商管理、物流与供应链管理、生产运作管理专家国际贸易中心ITC项目认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师东莞产业支援联盟特聘专家职业经历：曾在华为技术、富士康科技、闻泰集团、康佳集团工作十余年。
曾任：1.华为技术有限公司：采购主管、商务经理；2.富士康科技集团：供应链高阶主管；3.闻泰集团：采购总监、供应链总监；4.康佳集团：康佳集团彩电事业部采购总监、副总经理。
【课程背景】随着我国电子制造企业大国地位的确立，及电子产品制造技术的飞速发展，供应链管理水平与能力将成为衡量制造企业核心竞争力的重要指标之一。
企业需要根据自身的情况，制定出合适的供应链规划，生产流程，采购流程，及库存策略来取得竞争优势。
为此，基于对供应链理论知识的研究，并结合曾经在多家知名企业的亲身工作及辅导经历，特推出该物流与供应链管理课程。
【培训对象】企业总经理、营运总监、供应链总监、财务总监、制造总监、采购总监、物流总监、制造经理、采购经理、计划经理、物流经理、供应链管理相关人员，及其参与跨职能团队相关主管人员。
【课程特点及受益】本次课程详细介绍供应链的基础理论，核心框架及流程，结合中国电子电器制造企业的实际运营情况，融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的中国企业关注供应链管理的经营战略，并得以从中受益。
1、了解供应链模式及其特点，掌握现代制造业供应链的建立与管理方法；2、了解并掌握齐套管理、库存控制与快速响应之间的关系及管理方法；3、了解并掌握采购与供应商管理的方法与工具；4、了解并掌握供应链绩效体系及业务流程的KPI体系。
【课程大纲】第一部分：物流与供应链管理介绍1.物流与供应链的定义及发展2.供应链的类型3.供应链的特征与形式4.SCOR供应链模型介绍5．供应链管理的重要性及地位6.供应链管理的主要内容及要求7.供应链管理的目标及要求8.供应链的核心竞争力表现.........。
精编物流及供应链金融管理_厦门大学__采购物流供应链培训讲师吴诚资料
《物流术语》国家标准将物流定义为：物品从供应地向接收地的实 体流动过程，根据实际需要，将运输、储蓄、装卸、搬运、包装、 流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。
国家经贸委提出的《关于加快我国现代物流发展的若干建议》中对 现代物流的定义是：现代物流泛指原材料、产成品从起点至终点及 相关信息有效流动的全过程，它将运输、仓储、装卸、加工、整理、 配送、信息等方面有机结合，形成完整的供应链，为用户提供多功 能、一体化的综合服务。
所有商业企业 7.4%
10.3% 4.2%
消费品商品 8.1
8.5
4.0
工业品
5.9
13.7 2.9
管理 接收与 包装 发运
0.5% 0.8% 0.7% 0.3 0.7 1.4 0.4 0.9 a 0.7 0.5 0.1 1.2 0.9 1.1 0.2 0.3 a 0.5 0.5 1.0 1.2 1.4 0.4 1.2% 0.6% 1.2% 1.3 0.9 0.9 0.7 0.2 2.0
英国皇家采购与供应学会CIPS项目 认证讲师
曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任： • 华为技术有限公司：采购经理，商务总监； • 富士康科技集团：供应链高阶主管； • 康佳集团：副总经理。 主要研究领域： • 物流与供应链管理； • 采购与供应商管理； • 生产运作管理。
汇合人力体验教育学院
四、物流管理在企业竞争中的地位
物流成本在不同企业中的比例
流入与流出 库存维持 仓储
物流运输
所有制造企业 6.2%
3.6% 3.6%
化工与塑料 6.3
1.6
3.3
食品加工 8.1
0.3
3.5
医药
1.4
a
国家经贸委提出的《关于加快我国现代物流发展的若干建议》中对 现代物流的定义是：现代物流泛指原材料、产成品从起点至终点及 相关信息有效流动的全过程，它将运输、仓储、装卸、加工、整理、 配送、信息等方面有机结合，形成完整的供应链，为用户提供多功 能、一体化的综合服务。
所有商业企业 7.4%
10.3% 4.2%
消费品商品 8.1
8.5
4.0
工业品
5.9
13.7 2.9
管理 接收与 包装 发运
0.5% 0.8% 0.7% 0.3 0.7 1.4 0.4 0.9 a 0.7 0.5 0.1 1.2 0.9 1.1 0.2 0.3 a 0.5 0.5 1.0 1.2 1.4 0.4 1.2% 0.6% 1.2% 1.3 0.9 0.9 0.7 0.2 2.0
英国皇家采购与供应学会CIPS项目 认证讲师
曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任： • 华为技术有限公司：采购经理，商务总监； • 富士康科技集团：供应链高阶主管； • 康佳集团：副总经理。 主要研究领域： • 物流与供应链管理； • 采购与供应商管理； • 生产运作管理。
汇合人力体验教育学院
四、物流管理在企业竞争中的地位
物流成本在不同企业中的比例
流入与流出 库存维持 仓储
物流运输
所有制造企业 6.2%
3.6% 3.6%
化工与塑料 6.3
1.6
3.3
食品加工 8.1
0.3
3.5
医药
1.4
a
化工行业供应链管理与变革管理吴诚老师-文档资料
新价值链集成网络的形成 电脑化的管理应用 经营是供应链与供应链管理
供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的"经济链",而后经由 迈克尔。波特发展成为"价值链",最终日渐演变为"供应链".
Evaluation only. 定义 ：供应链就是"围绕核心企业，通过对信息流，物流 , 5.2 ted with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产 Copyright 2019-2019 Aspose Pty Ltd.
也有定义为：是围绕某一核心企业，通过对物流、信息流、 资金流、商流的控制，从采购—生产—销售—运输到消费者手 中，来将供应商、制造商、中间商以及最终用户连成的一个整 体的功能网链结构和模式。它是一个业务范围更广、包含业务 链条所有加盟的节点企业或组织。
Evaluation only. ted with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2 Copyright 2019-2019 Aspose Pty Ltd.
2.SCOR参考模型
SCOR是由一个独立的、非盈利的组织---供应链协会 (SCC) 开发支持，作为供应链管理的跨行业标准 。供应链 协会（SCC）成立于2019年，由PRTM和AMR两家咨询 公司组建。 Plan
Evaluation only. SCOR 模型的目的是为了达成： Make Deliver Source ted with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2 一致的供应链流程和术语 一致的绩效测量指标 Copyright 2019-2019 Aspose Pty Ltd. Return SCOR 包括5个主流程
供应商关系管理SRM供应商谈判策略与技巧(供应链管理培训讲师吴诚博士)精品PPT课件
供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中 节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态 性。
供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而 发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应 链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。
节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个 供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协 调管理的难度
上海震坤行贸易有限公司
第一部分：采购与供应链管理概述 第二部分：供应商关系管理策略 第三部分：采购谈判策略
上海震坤行贸易有限公司
一、供应链管理产生的时代背景
1.市场环境的变化 2.顾客需求的变化 3.产品生命周期的变化 4.企业竞争模式的变化 ......
上海震坤行贸易有限公司
其它因素：
客户的控制力度越来越强 产品质量高、价格低（成本压力） 产品创新、品牌、知名度 股东对投资回报的期待提高 产业分界点模糊化 新价值链集成网络的形成 电脑化的管理应用 经营活动的全球化趋势
集成供应链管理（如何实现ISC？） 供应链一体化管理（横向、纵向、前向、后化一体化） 生产模式分析与流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等） 物流规划与管理（内、外部物流、第三方、四方物流） 供应商关系维护与管理策略 推式与拉式生产规划与管理B2B与企业供应链管理 供应链管理信息技术支持（ERP\MES\APS） JIT、VMI、JMI技术 延迟制造管理 柔性计划与均衡生产管理 ODM、OEM策略选择
2. 供应链SCOR参考模型
SCOR是由一个独立的、非盈利的组织---供应链 协会 (SCC) 开发支持，作为供应链管理的跨行业 标准 。供应链协会（SCC）成立于1996年，由 PRTM和AMR两家咨询公司组建。
供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而 发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应 链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。
节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个 供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协 调管理的难度
上海震坤行贸易有限公司
第一部分：采购与供应链管理概述 第二部分：供应商关系管理策略 第三部分：采购谈判策略
上海震坤行贸易有限公司
一、供应链管理产生的时代背景
1.市场环境的变化 2.顾客需求的变化 3.产品生命周期的变化 4.企业竞争模式的变化 ......
上海震坤行贸易有限公司
其它因素：
客户的控制力度越来越强 产品质量高、价格低（成本压力） 产品创新、品牌、知名度 股东对投资回报的期待提高 产业分界点模糊化 新价值链集成网络的形成 电脑化的管理应用 经营活动的全球化趋势
集成供应链管理（如何实现ISC？） 供应链一体化管理（横向、纵向、前向、后化一体化） 生产模式分析与流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等） 物流规划与管理（内、外部物流、第三方、四方物流） 供应商关系维护与管理策略 推式与拉式生产规划与管理B2B与企业供应链管理 供应链管理信息技术支持（ERP\MES\APS） JIT、VMI、JMI技术 延迟制造管理 柔性计划与均衡生产管理 ODM、OEM策略选择
2. 供应链SCOR参考模型
SCOR是由一个独立的、非盈利的组织---供应链 协会 (SCC) 开发支持，作为供应链管理的跨行业 标准 。供应链协会（SCC）成立于1996年，由 PRTM和AMR两家咨询公司组建。
壳牌中国_供应链管理_吴诚博士(吴诚)-中华讲师网
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六、物流&供应链在国外的发展
1. 集成化供应链敏捷供应链：初始阶段、职能集成阶段、内部集 成阶段、外部集成阶段。 2. 敏捷供应链：基于互联网的信息开放、共享和集成。 3. 绿色供应链：如何使工业生产和环境保护能够共同协调发展。 4. 供应链的设计：供应链的设计要以产品为中心,必须设计出与产 品特性一致的供应链,即产品的供应链设计策略。 5. 供应链伙伴选择 6. 供应链库存技术：供应商管理库存(VMI)、联合库存管理 (JMI)…… 7. 供应链信息技术 8. 供应链建模技术:目前供应链建模技术主要包括:网络设计法、近 似方法、基于仿真的方法。
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n 也有定义为：是围绕某一核心企业，通过对物流、信息流、 资金流、商流的控制，从采购—生产—销售—运输到消费者手 中，来将供应商、制造商、中间商以及最终用户连成的一个整 体的功能网链结构和模式。它是一个业务范围更广、包含业务 链条所有加盟的节点企业或组织。
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4. 企业竞争模式的变化
n “纵向一体化”：企业出于对制造资源的占有要求和对生产过 程直接控制的需要，尽可能将与供应商的关系变为拥有产权的 关系。特征： “大而全，小而全”。 “纵向一体”模式曾经是有效的，现在越来越显现出种种缺陷：
供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而 发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应 链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。 节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个 供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协 调管理的难度
面向用户 需求 交叉性
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供应商管理与谈判技巧(采购管理培训讲师吴诚)
供应商管理与采购谈判技巧
吴诚 2013-10
吴诚，工商管理硕士，企业管理博士 国际贸易中心ITC项目认证讲师 英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师 中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师 英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师 东莞产业支援联盟 特聘专家 职业经历： 曾在华为技术、富士康科技、闻泰集团、康佳集团工作十余年。曾任： 1. 华为技术有限公司：采购总监； 2. 富士康科技集团：供应链高阶主管； 3. 闻泰集团：采购总监、供应链总监； 4. 康佳集团：副总经理。 主讲三大系列课程： • 采购与供应商管理系列； • 物流与供应链管理系列； • 生产运作管理系列。
祝各位：家庭幸福，事事顺心！
为了产品物料服务的供应
目的使双方获得利益或者至少一方获得利益
……
一、采购与供应商关系管理图谱：
←（松散关系） （紧密关系）→
对立 关系
松散型 关系
交易 较紧密的 单一供应 外包 战略 伙伴型 共同命 关系 战术关系 源关系 关系 联盟 关系 运关系
现货采 购
定期 采购
无定额 合同
定额合 同
合伙 关系
合资 企业
内部供 应
二、供应商关系定位模型及策略：
H
M
影响/供 应/机会 /风险比 率
瓶颈 日常
关键 杠杆
L
N
IT C
80% 的项目 = 20% 的价值 20% 的项目= 80% 价值
支出
三、优劣势关系模型及策略
企 业
高 中
优劣势关系的组合矩阵模型:
开拓
平衡 多样化
高 中 低
优
势
低
供应商优势
核心
吸引 力 的 程 度 低 低
吴诚 2013-10
吴诚，工商管理硕士，企业管理博士 国际贸易中心ITC项目认证讲师 英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师 中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师 英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师 东莞产业支援联盟 特聘专家 职业经历： 曾在华为技术、富士康科技、闻泰集团、康佳集团工作十余年。曾任： 1. 华为技术有限公司：采购总监； 2. 富士康科技集团：供应链高阶主管； 3. 闻泰集团：采购总监、供应链总监； 4. 康佳集团：副总经理。 主讲三大系列课程： • 采购与供应商管理系列； • 物流与供应链管理系列； • 生产运作管理系列。
祝各位：家庭幸福，事事顺心！
为了产品物料服务的供应
目的使双方获得利益或者至少一方获得利益
……
一、采购与供应商关系管理图谱：
←（松散关系） （紧密关系）→
对立 关系
松散型 关系
交易 较紧密的 单一供应 外包 战略 伙伴型 共同命 关系 战术关系 源关系 关系 联盟 关系 运关系
现货采 购
定期 采购
无定额 合同
定额合 同
合伙 关系
合资 企业
内部供 应
二、供应商关系定位模型及策略：
H
M
影响/供 应/机会 /风险比 率
瓶颈 日常
关键 杠杆
L
N
IT C
80% 的项目 = 20% 的价值 20% 的项目= 80% 价值
支出
三、优劣势关系模型及策略
企 业
高 中
优劣势关系的组合矩阵模型:
开拓
平衡 多样化
高 中 低
优
势
低
供应商优势
核心
吸引 力 的 程 度 低 低
供应链运营管理-吴诚老师
5. 产品预测准确率的控制方法
对于销售的成品，按照全年预测的准确率从大到小排序， 然后划分为X类、Y类、Z类。X类成品预测准确率最高， 可以适当调低库存，处于中间的Y类可以存放一定数量 的库存，而Z类最不准确，有必要考虑比较高的库存。 管理XYZ分类法的原则是通过降低比较容易预测的成品 库存从而减少总库存，但又不至于断货。 其实可以延伸到XYZ------
8. VMI
VMI 是一种新型的物料分配和操作方式，从而达到改进供 应响应速度、稳定生产过程、缩短供货周期的目的。 供应链上双赢的合作方式，可以同时满足零售商、批发商、
基本思想：
ABC分类采用的指导思想是20-80原则，
20%左右的因素占有(或提供)80%的成果， 实际上采用的是重点管理法的思想，
找出占用资金量大的少数物料加以重点管理和控制。
物料的分类： A类物料：占用了65%~80%的价值的15%~20%的物品； B类物料：占用了15%~20%的价值的30%~40%的物品； C类物料：占用了5%~15%的价值的40%~55%的物品。
其它因素：
客户的控制力度越来越强 产品质量高、价格低（成本压力）
竞争点 ？
产品创新、品牌、知名度
股东对投资回报的期待提高 产业分界点模糊化 新价值链集成网络的形成 电脑化的管理应用 经营活动的全球化趋势
二、供应链的定义及发展 1.什么是供应链与供应链管理
供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的"经济链",而后经由 迈克尔。波特发展成为"价值链",最终日渐演变为"供应链". 定义：供应链就是"围绕核心企业，通过对信息流，物流, 资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产 品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商, 制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能 网链模式".所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供 应商或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商 (代理商或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖 店，便利店和杂货店）以及消费者。
汽车配套企业供应链管理研讨_((采购物流供应链培训老师吴诚)
宁波万航实业有限公司
供应链管理与运营实务（吴诚老师）
主讲人：吴诚 博士
2014-10
宁波万航实业有限公司
吴诚，企业管理博士 北京大学汇丰商学院 特聘讲师 清华大学 总裁班 特聘讲师 深圳新一代技术研究院 首席顾问 东莞产业支援联盟 特聘专家 国际贸易中心ITC项目 认证讲师 英国皇家物流与运输学会ILT项目 认证讲师 中美注册职业采购经理CPPM项目 认证讲师 英国皇家采购与供应学会CIPS项目 认证讲师 曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任： • 华为技术有限公司：采购经理，商务总监； • 富士康科技集团：物流与供应链高层主管； • 康佳集团：采购总监、集团副总经理。 主要研究领域： • 物流与供应链管理； • 采购与供应商管理； • 生产运作管理。
七、供应链在国内的发展
1. 第一阶段 1978年以前 2. 第二阶段 1979—1992年
3. 第三阶段 1993年以后
八、供应链管理的四大支点
供应链管理
以顾客为中心
•以市场需求为原动力 •让顾客参与产品设计 •客户服务战略 •需求传递战略 •自制与外包
强调企业的 核心竟争力
•仿不了 •买不来 •拆不开 •带不走
也有定义为：是围绕某一核心企业，通过对物流、信息流、 资金流、商流的控制，从采购—生产—销售—运输到消费者手 中，来将供应商、制造商、中间商以及最终用户连成的一个整 体的功能网链结构和模式。它是一个业务范围更广、包含业务 链条所有加盟的节点企业或组织。
2.供应链管理的范围及层次
范围
企业内部供应链管理
采购与供应商管理
仓储与分销配送管理 运营与绩效管理
宁波万航实业有限公司
第一部分 供应链管理概述 第二部分 供应链战略管理
供应链管理与运营实务（吴诚老师）
主讲人：吴诚 博士
2014-10
宁波万航实业有限公司
吴诚，企业管理博士 北京大学汇丰商学院 特聘讲师 清华大学 总裁班 特聘讲师 深圳新一代技术研究院 首席顾问 东莞产业支援联盟 特聘专家 国际贸易中心ITC项目 认证讲师 英国皇家物流与运输学会ILT项目 认证讲师 中美注册职业采购经理CPPM项目 认证讲师 英国皇家采购与供应学会CIPS项目 认证讲师 曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任： • 华为技术有限公司：采购经理，商务总监； • 富士康科技集团：物流与供应链高层主管； • 康佳集团：采购总监、集团副总经理。 主要研究领域： • 物流与供应链管理； • 采购与供应商管理； • 生产运作管理。
七、供应链在国内的发展
1. 第一阶段 1978年以前 2. 第二阶段 1979—1992年
3. 第三阶段 1993年以后
八、供应链管理的四大支点
供应链管理
以顾客为中心
•以市场需求为原动力 •让顾客参与产品设计 •客户服务战略 •需求传递战略 •自制与外包
强调企业的 核心竟争力
•仿不了 •买不来 •拆不开 •带不走
也有定义为：是围绕某一核心企业，通过对物流、信息流、 资金流、商流的控制，从采购—生产—销售—运输到消费者手 中，来将供应商、制造商、中间商以及最终用户连成的一个整 体的功能网链结构和模式。它是一个业务范围更广、包含业务 链条所有加盟的节点企业或组织。
2.供应链管理的范围及层次
范围
企业内部供应链管理
采购与供应商管理
仓储与分销配送管理 运营与绩效管理
宁波万航实业有限公司
第一部分 供应链管理概述 第二部分 供应链战略管理
制造业供应链全成本管理供应链管理培训讲师吴诚老师
方法三
Negotiation（谈判）： 谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程， 这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方 面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期 望达到价格降低的幅度约为3~5%。如果希望达成更大的降幅， 则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手 法。
S0＝Q0×P＝F＋Q0×Cv
Q0＝F/(P-Cv) S0＝F/(1-Cv/P)
边际贡献或毛利
边际贡献率或毛利率
四、采购成本与质量的关系
质量成本：是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品 质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加， 其实质意义是不合格成本，主要包括退货成本、返工成本、 停机成本、维修服务成本、延误成本、仓储报废成本等。 它是采购人员审核供应商成本结构、降低采购成本应看到的 另一个方面。
五、供应价格分析
1、主要因素
供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。 影 响 供 应 价 格 的 主 要 因 素 成本结构是影响供应价格的内在因素， 受生产要素的成本影响，如原材料、劳 动力价格、产品技术要求、产品质量要 求、生产技术水平等。
成本结构
市场结构
市场结构是影响供应价格的外在因素， 包括经济、社会政治及技术发展水平， 具体有宏观经济条件、供应市场的竞争 情况、技术发展水平及法规制约等。
第四部分 供应链全成本管理研讨与演练
一、采购成本的构成
采购总成本，又称为战略采购成本，是除采购成本之 外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过 程中所发生的成本，它包括采购在市场调研、自制或采购 决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交货、 库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节
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理》； 7. 中国航天工业集团、富士康科技：《供应链管理与优化》、《高效仓储与配送管理》； 8. 伊利集团、蒙牛集团、金锣集团、三全食品、辉山乳业：《供应链与计划管理》； 9. 上海电气集团、浙江大华、杭州海康卫视、浙江盾安：《供应商管理与谈判技巧》 10. 上海大陆泰密克、史丹利（美国）、林德叉车：《生产计划与物料控制(PMC)》 11. 中航地产、广东光大集团、唯品会、中脉集团：《采购成本控制与供应商管理》； 12. 顺德大自然地板、全友家私、双虎家私：《采购成本控制与谈判技巧》；
吴诚博士：采购与供应链、计划库存、物流仓储、生产运作管理专家
吴诚博士简介
【专业背景】
北京大学汇丰商学院
总裁班 特聘教授
清华大学
总裁班 特聘教授
人民大学
总裁班 特聘教授
武汉大学
企业管理博士
北京科技大学
工商管理硕士
国际贸易中心 ITC 项目
认证讲师
美注册职业采购经理 CPPM 项目 认证讲师
供应链管理：《供应链管理与流程优化》《供应链全面成本控制》《采购与供应链管理》 计划管理：《需求预测、计划管理与库存控制》《生产计划与物料控制(PMC)》 采购管理：《供应商大会\论坛》《采购流程优化与成本控制》《战略采购与供应商关系管
吴诚博士：采购与供应链、计划库存、物流仓储、生产运作管理专家
英国皇家采购与供应学会 CIPS 项目 认证讲师
英国皇家物流与运输学会 ILT 项目 认证讲师
深圳新一代信息技术研究院
首席顾问
东莞产业支援联盟
特聘专家
【职业经历】曾在华为、富士康、康佳集团工作十多年：
华为：采购总监、供应链总监； 富士康：物流与供应链高层领导； 康佳集团：副总裁。
【主讲课程】
理》《采购谈判与供应商开发评估》《采购项目管理与运营》 物流管理：《物流网络规划、建设与运营管理》《物流配送与仓储管理》
【授课特点】
丰富性与针对性。信息量大，专业性及针对性强，案例多，能结合企业所在行业特点与现 状，有针对性地制定大纲及培训；
指导性与实用性。不作空洞无物的讲解，能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣 势分析与判断，提供改善意见与建议，现场研讨具体工作问题；
[曾培训过的代表企业】
1. 广东电信、中国移动：《供应商评估、选择与考核》、《供应商管理与谈判技巧》； 2. 中兴通讯、广东省广播电视网络、广东电力、：《采购策略与谈判技巧》；吴诚博士：采购与供应链、划库存、物流仓储、生产运作管理专家
3. 深圳航嘉、深圳禾苗通信、中兴通讯、广州京信通信、：《采购成本控制与风险控制》； 4. 长安伟世通、深圳航盛电子、延锋伟世通、延锋江森：《采购成本分析与控制》； 5. 联想、美的、海尔：《供应链管理与优化》、《精益供应链与精益采购管理》； 6. 中联重科、三一重工、金风科技、特变电工：《供应链全面成本管理》、《精益生产管
【曾服务过的客户】
高校：北大、清华、人大、浙大、川大、电子科大、西北工大、香港中大、香港亚洲商学院； 机电：上海电气、三一重工、中联重科、特变电工、金风科技、林德叉车、合力叉车、武重； 军工：中航、空-空研究所、613 所、39 所、沈飞、成飞、西飞、船舶重工、兵器工业集团； 电子：泰科、TDK、Intel、三星、华星、杭州海康卫视、浙江大华、捷普电子、艾默生、富士 康科技、富士施乐、汤姆逊、佳能、史丹利、同洲电子、史丹利、伟创力、苏州福斯赛诺； 电器：海尔、海信、美的、格力、创维、康佳、长虹、TCL、IBM、LG、松下\东芝、日 立、SONY；
操作性与实效性。专业地讲解，辅以现场分析、分享标杆企业的做法，提供丰富具体的 “管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地；
通俗易懂，参与性强。深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化，混乱问 题标准化。不忽悠，不故弄玄虚。鼓励提问质疑，现场分析解答；
气氛活跃，妙趣横生。因材施教，因人施教。适时、适度、适当调节课堂气氛，风趣幽 默，旁征博引，气氛活跃，轻松愉快中完成课程。
【曾咨询过的代表项目】
曾主持（或辅导）过多家大型企业的咨询项目，如： 1. 康佳集团：“计划与采购业务流程变革 BPR”项目，2007 年启动实 施； 2. 康佳集团：“精益生产管理”项目，2008 年启动实施； 3. 美的电器：制冷集团“供应链管理与优化”项目，2009 年启动实 施； 4. 中电集团：“采购流程优化及 VMI”项目，2009 年启动实施； 5. 新元素医疗公司：“生产与采购调度平台建设”项目，2011 年启动 实施； 6. 大自然地板：“采购成本控制与供应商管理技巧”项目，2012 年实 施；
吴诚博士：采购与供应链、计划库存、物流仓储、生产运作管理专家
电脑：联想、神舟、长城、航嘉电源、深圳康冠、深圳宝龙达、珠海纳思达、汤姆逊、佳能； 通讯：华为、中兴、酷派、国人通讯、传音通讯、京信通信、禾苗通讯、深圳科信通信； 通信：成都移动、广州移动、深圳移动、杭州移动、汕头移动、广东电信、广东广电网络； 汽车：东风日产、广汽、长春一汽、上海大众、奇瑞、上海大陆泰密克、长春大陆汽车、长安 伟世通、延峰伟世通、延锋江森、富维江森、宁波万航、比亚迪、航盛电子、浙江盾安； 能源(冶炼\化工)：壳牌、中石油、中石化、中化、山东东岳、山东焦化、鄂尔多斯冶金集 团； 物流：西部物流、云南物流产业集团、昆明邮政速递 EMS、江苏邮政速递 EMS、河南国龙物 流。 食品：金锣、双汇、雨润、伊利、蒙牛、光明、辉山乳业、三全、康师傅、维维、雀巢； 医药：仁和制药、天江药业、云南白药、广药集团、海王、中脉、新时代、拜耳、康泰； 快消：安徽\湖南中烟、青岛啤酒、珠江啤酒、张裕、五粮液、娃哈哈、可口可乐、汇源； 电商：京东、国美在线、苏宁易购、快乐购、唯品会、1 号店、淘宝、当当、美团、亚马逊； 服装（含鞋类）：海澜、七匹狼、雅戈尔、富安娜、梦洁、李宁、九牧王、耐克、安踏、彬 彬； 商超：华润、新一佳、麦德龙、沃尔玛、苏宁、国美、宜家、周大福、天虹、茂业、大润发； 金融：中国银行、建设银行、工商银行、上海银行、北京银行、支付宝、腾讯、平安、淘宝； 建筑：中建三局、中铁二局、中广核、广铁建设、建华建材、德高、红狮水泥、华润水泥； 地产：万科、华润、华侨城地产、碧桂园、中航地产、光大地产、万达、中海、恒大； 家具：全友家私、双虎家私、欧派、大自然地板、百安居、乐安居、香江家私、宜家家居。
吴诚博士：采购与供应链、计划库存、物流仓储、生产运作管理专家
吴诚博士简介
【专业背景】
北京大学汇丰商学院
总裁班 特聘教授
清华大学
总裁班 特聘教授
人民大学
总裁班 特聘教授
武汉大学
企业管理博士
北京科技大学
工商管理硕士
国际贸易中心 ITC 项目
认证讲师
美注册职业采购经理 CPPM 项目 认证讲师
供应链管理：《供应链管理与流程优化》《供应链全面成本控制》《采购与供应链管理》 计划管理：《需求预测、计划管理与库存控制》《生产计划与物料控制(PMC)》 采购管理：《供应商大会\论坛》《采购流程优化与成本控制》《战略采购与供应商关系管
吴诚博士：采购与供应链、计划库存、物流仓储、生产运作管理专家
英国皇家采购与供应学会 CIPS 项目 认证讲师
英国皇家物流与运输学会 ILT 项目 认证讲师
深圳新一代信息技术研究院
首席顾问
东莞产业支援联盟
特聘专家
【职业经历】曾在华为、富士康、康佳集团工作十多年：
华为：采购总监、供应链总监； 富士康：物流与供应链高层领导； 康佳集团：副总裁。
【主讲课程】
理》《采购谈判与供应商开发评估》《采购项目管理与运营》 物流管理：《物流网络规划、建设与运营管理》《物流配送与仓储管理》
【授课特点】
丰富性与针对性。信息量大，专业性及针对性强，案例多，能结合企业所在行业特点与现 状，有针对性地制定大纲及培训；
指导性与实用性。不作空洞无物的讲解，能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣 势分析与判断，提供改善意见与建议，现场研讨具体工作问题；
[曾培训过的代表企业】
1. 广东电信、中国移动：《供应商评估、选择与考核》、《供应商管理与谈判技巧》； 2. 中兴通讯、广东省广播电视网络、广东电力、：《采购策略与谈判技巧》；吴诚博士：采购与供应链、划库存、物流仓储、生产运作管理专家
3. 深圳航嘉、深圳禾苗通信、中兴通讯、广州京信通信、：《采购成本控制与风险控制》； 4. 长安伟世通、深圳航盛电子、延锋伟世通、延锋江森：《采购成本分析与控制》； 5. 联想、美的、海尔：《供应链管理与优化》、《精益供应链与精益采购管理》； 6. 中联重科、三一重工、金风科技、特变电工：《供应链全面成本管理》、《精益生产管
【曾服务过的客户】
高校：北大、清华、人大、浙大、川大、电子科大、西北工大、香港中大、香港亚洲商学院； 机电：上海电气、三一重工、中联重科、特变电工、金风科技、林德叉车、合力叉车、武重； 军工：中航、空-空研究所、613 所、39 所、沈飞、成飞、西飞、船舶重工、兵器工业集团； 电子：泰科、TDK、Intel、三星、华星、杭州海康卫视、浙江大华、捷普电子、艾默生、富士 康科技、富士施乐、汤姆逊、佳能、史丹利、同洲电子、史丹利、伟创力、苏州福斯赛诺； 电器：海尔、海信、美的、格力、创维、康佳、长虹、TCL、IBM、LG、松下\东芝、日 立、SONY；
操作性与实效性。专业地讲解，辅以现场分析、分享标杆企业的做法，提供丰富具体的 “管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地；
通俗易懂，参与性强。深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化，混乱问 题标准化。不忽悠，不故弄玄虚。鼓励提问质疑，现场分析解答；
气氛活跃，妙趣横生。因材施教，因人施教。适时、适度、适当调节课堂气氛，风趣幽 默，旁征博引，气氛活跃，轻松愉快中完成课程。
【曾咨询过的代表项目】
曾主持（或辅导）过多家大型企业的咨询项目，如： 1. 康佳集团：“计划与采购业务流程变革 BPR”项目，2007 年启动实 施； 2. 康佳集团：“精益生产管理”项目，2008 年启动实施； 3. 美的电器：制冷集团“供应链管理与优化”项目，2009 年启动实 施； 4. 中电集团：“采购流程优化及 VMI”项目，2009 年启动实施； 5. 新元素医疗公司：“生产与采购调度平台建设”项目，2011 年启动 实施； 6. 大自然地板：“采购成本控制与供应商管理技巧”项目，2012 年实 施；
吴诚博士：采购与供应链、计划库存、物流仓储、生产运作管理专家
电脑：联想、神舟、长城、航嘉电源、深圳康冠、深圳宝龙达、珠海纳思达、汤姆逊、佳能； 通讯：华为、中兴、酷派、国人通讯、传音通讯、京信通信、禾苗通讯、深圳科信通信； 通信：成都移动、广州移动、深圳移动、杭州移动、汕头移动、广东电信、广东广电网络； 汽车：东风日产、广汽、长春一汽、上海大众、奇瑞、上海大陆泰密克、长春大陆汽车、长安 伟世通、延峰伟世通、延锋江森、富维江森、宁波万航、比亚迪、航盛电子、浙江盾安； 能源(冶炼\化工)：壳牌、中石油、中石化、中化、山东东岳、山东焦化、鄂尔多斯冶金集 团； 物流：西部物流、云南物流产业集团、昆明邮政速递 EMS、江苏邮政速递 EMS、河南国龙物 流。 食品：金锣、双汇、雨润、伊利、蒙牛、光明、辉山乳业、三全、康师傅、维维、雀巢； 医药：仁和制药、天江药业、云南白药、广药集团、海王、中脉、新时代、拜耳、康泰； 快消：安徽\湖南中烟、青岛啤酒、珠江啤酒、张裕、五粮液、娃哈哈、可口可乐、汇源； 电商：京东、国美在线、苏宁易购、快乐购、唯品会、1 号店、淘宝、当当、美团、亚马逊； 服装（含鞋类）：海澜、七匹狼、雅戈尔、富安娜、梦洁、李宁、九牧王、耐克、安踏、彬 彬； 商超：华润、新一佳、麦德龙、沃尔玛、苏宁、国美、宜家、周大福、天虹、茂业、大润发； 金融：中国银行、建设银行、工商银行、上海银行、北京银行、支付宝、腾讯、平安、淘宝； 建筑：中建三局、中铁二局、中广核、广铁建设、建华建材、德高、红狮水泥、华润水泥； 地产：万科、华润、华侨城地产、碧桂园、中航地产、光大地产、万达、中海、恒大； 家具：全友家私、双虎家私、欧派、大自然地板、百安居、乐安居、香江家私、宜家家居。