企业危机公关论文

企业公关危机案例分析

什么是危机？危机是混乱和解体的一种临时状态，主要指个体无法用常规处理问题的方法处理一个特殊的情况，它是一种情境状态，在这种情境中，其决策主体的根本目标受到威胁且在不确定性很强的情况下作出关键性决策的反应时间非常有限，其后果可能对组织未来的获利性、成长乃至生存发生重大的潜在威胁。任何一家企业在这个纷繁复杂的市场环境下都会遇到一些大大小小的公共关系危机，处理不当将给企业带来毁灭性的灾难。然而所谓危机，就是危险与机遇并存。如果危机处理得好，甚至可能会给企业带来意想不到的更大的收获。而要处理好危机，企业危机公关则必不可少，企业危机公关是指企业为避免或者减轻危机所带来的严重损害和威胁，从而有组织、有计划地学习、制定和实施一系列管理措施和应对策略，包括危机的规避、控制、解决以及危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。

下面我们看一则企业危机公关的案例——关于丰田召回门事件

案例背景：

不久前,以安全性能著称的全球汽车业老大的丰田汽车公司，却因为安全问题引发了“踏板门”、“脚垫门”、“刹车门”等风波，给公司经营和品牌造成重大损失，而事件隐患多年前就已埋下。

2000年，丰田实施“打造21世纪成本竞争力”战略，计划把180个核心零部件的成本削减30％，2005年前节省成本100亿美元。2006年，随着全球范围召回案例猛增，时任丰田公司总裁渡边捷昭为“质量小故障”道歉。

2007年3月，美国国家公路交通安全局启动对丰田汽车油门踏板嵌顿问题的调查。同年9月，丰田召回5．5万个脚垫。下半年丰田汽车相关的事故“显著增加”。

2008年，丰田超越通用汽车，成为全球汽车业“老大”。11月26日，丰田在美国召回420万脚垫有问题的汽车。后又召回美国市场8款230万汽车、110万辆脚垫缺陷汽车。1月25日，美国国家公路交通安全局通知丰田，后者有法律义务暂停销售召回车型。第二天，丰田宣布暂停销售8款车型。接着，其启动对CTS所产油门踏板及丰田电子油控系统的调查。调查针对普锐斯刹车问题的100多起投诉2月5日，“雪藏”近两周后，丰田章男举行新闻发布会，宣布成立质量监理小组。2月9日，丰田宣布召回近万辆普锐斯及雷克萨斯混合动力车。2月10日，丰田开始修补普锐斯的制动系统。在召回门的泥沼里，丰田步履维艰，愈陷愈深。据摩根大通证券公司本月2日公布的估算数据显示，召回事件将给丰田带来3150亿日元的损失。此外诉讼的相关费用预计也将达到1000亿日元左右。

2009年１１月２６日，丰田在美国召回４２０万脚垫有问题的汽车。自此丰田公司拉开喧嚣的“丰田召回门”序幕。丰田公司仅因“踏板门”，就在全球召回850万辆汽车，在造成巨大的经济损失的同时，丰田又陷入了信任危机。丰田在这次浩劫中损失巨大，丰田自2009年以来在全球召回汽车总数已近1000万辆，大大超过2009年丰田698万辆的全球销量，成为汽车工业史上最大规模召回事件之一。据报道，该公司股价一周内累计下跌15%，市值蒸发250亿美元。

案例分析：

本次危机公关的优点：

一：作为丰田汽车总裁，丰田章男亲自去道歉，并出现在美国国会举行的两场听证会上。听证会开始后，丰田章男就用英语对丰田车主经历过的所有事故感到深刻的抱歉。”接着，他承诺将努力修好被召回的汽车，严格执行“安全和顾客第一”的产品理念。这表明了事故发生后诚恳态度及对此事件的重视。这符合危机公关的5S原则中的真诚沟通原则（sincerity），公司高层在事发后出面向公众道歉，这显示了丰田公司的诚意，并对事件的相关问题对公众进行解释，并承诺解决。而真诚的态度也取得了明显的效果，赢得丰田北美销售商代表的支持。即使美国国会议员没有完全接受丰田章男的道歉，但丰田北美销售商代表却表示一直会在国会游说希望丰田早日脱困。

二、承担责任，主动召回

丰田在“主动召回”、“指令召回”、“隐匿召回”和“拒不召回”的诸多选项中，果断选择了“主动召回”和“主动申报”，并在美国采取了切切实实的行动，这些都在一定程度上得到了美国公众的理解。

三、与政府进行了较好的沟通。与政府间的沟通是危机公关的一个重要方面，和政府进行良好的沟通，在一定程度上可以改变舆论导向，进而间接影响使媒体和公众。丰田章男到美国后，就与美国国会进行接触，争取得到政府的谅解和支持，虽然未完全得到原谅但也有一定的成效。

然而在丰田的危机公关中，存在着更多的是缺陷与不足：

一：对危机的处理的不够迅速。危机公关中“速度第一”，大家都知道在一系列事件发起初，丰田公司并未快速作出回应与解释，而丰田章男也是在时间扩大两周后才前往美国道歉。这就违背了“速度第一”原则。

二、对待危机的意识不强，缺乏对危机的预防。早在2004年丰田汽车就出现了质量隐患，但却并没有对其有足够的重视，缺乏对危机的预防。以至于造成全球“召回门”的猛烈爆发，进而达到不可挽回的地步。

三、丰田危机公关最大的失败是其“区别待遇态度”

区别一：态度不够诚恳。丰田召回事件发生后，丰田公司总裁丰田章男为了表示诚意，特地赶到北京举行了媒体见面会。但是这些举动是事态发展到一定程度后才被迫进行的，而不是媒体和公众普遍认为丰田对中国用户缺乏诚意。当出现质量问题后，企业首先要及时向用户进行告知，让用户及时了解有关情况，并承认错误，给用户传递一种诚恳和负责任的态度，而不是找借口为自己开脱，更不要搪塞用户；其次，及时弄清问题的严重程度，如果有召回的需要，则必须尽快予以召回；最后，还要对问题及时查清到底，采取有针对性的措施使问题得以最终解决。

而丰田公司在问题出现的开始阶段采取了回避和掩饰的态度。在危机发生后任何试图掩饰的行为都相当于“纸包火”这样反而会使或愈烧愈旺，丰田这样做的直接后果是其旗下产品在中国市场的销售下滑。一位对丰田汽车的性能与油耗相当满意的客户取消原本购买

丰田车系的打算。原因是丰田召回的内外有别。他认为，这体现出一个品牌的信誉度，在他看来，信誉度比品牌实力更重要。与此形成佐证的是某网站发起的调查显示，民众对丰田章男的这次中国之行的效果并不看好，对于丰田企业作出的一系列召回、道歉等举动，不满意的占81.03%，认为中国政府应该问责丰田的占93.31%。

区别二：“只有道歉，没有补偿”，丰田公司对美国车主实施额外服务，即为车主提供代步服务，丰田同意为美国消费者取送待修车辆，这期间，车主不能或不愿使用丰田汽车，丰田公司将提供其他方案，如租车或报销打车费用，并为车主安排好到经销商处或工作地点的交通。而这种政策却不适用与中国。于是“出现了同车不同命”的现象，在中国相关部门的一再争取下，才勉强达成妥协，然而这并非主动而是“挤牙膏式”的“被迫补偿”是不得以而为之，并不是出于其本意。其实消费者更在意的是厂商的态度是否真正诚信和公平。所以这种态度明显是不真诚的。主动召回本应是厂商应尽的义务，处理得当会给品牌形象加分；但被迫召回、区别对待消费者，就会令人对这个品牌反感了。某网针对丰田中国召回事件的调查显示，在31万多名投票者中，表明“不会选择购买丰田汽车”者超过74％；有66％的网友认为这一事件致使“日本品牌产品受致命打击”。这实际上出现第三个区别待遇与公关缺陷-----

三、没有主动承担责任。在处理对中国的召回案件中，丰田一直出于不情愿与被动的态度，勇于承担责任也是企业对消费者负责的一种企业文化精神。推诿只能导致品牌信誉度的下降等一系列不良后果。丰田公司在发现问题后企图隐瞒事实，态度前倨后恭，顾左右而言他，妄图通过狡辩以推卸责任，其表现出的社会责任感和伦理的缺失严重毒化了危机处理的氛围和环境，使得危机处理过程失控；

案例启示：

一、要对公关有足够的重视。企业公关至关重要，它可能关系企业的生死存亡。因

为任何企业都不可能避免危机的发生。有效有力的公关策略，则可能挽救公司，

因此

总的来说——公关危机在企业的整个生命周期中是不可避免的。对于危机，最重要的是预防它的发生，并预见可能发生的危机。企业越早认识到存在的威胁，越早采取适当的行动，越有可能控制住问题的发展。从国内外企业应对危机的成功经验和失败教训中可以得出结论，对危机进行预防是企业抵御危机侵害的有力武器。

二、做好危机预防：1、树立危机意识：要培养企业全体员工的忧患意识，

2、设立危机管理的常设机构。

3、建立危机预警系统：企业公关危机是企业内外环境出现问题造成的，

因此，在危机爆发之前，必然要显示出一些信号。当企业经营过程中出现如下

征兆时，就有必要提请决策部门注意并进一步加强监测：4、制定危机管

理方案：不能手忙脚乱

三、首先企业全体员工进行沟通，让大家了解事件细节，以便配合进行危机公关活

动，比如保持一直的口径，一直的行为等。而后要马上与受害者进行沟通，主

动联系受害者，以平息其不满的情绪，比如开通专线电话接听相关投诉，负责

人亲自慰问与会见受害人等。再次就是与媒体进行沟通，必须第一时间向媒体