浅析高校合并中几大要素的融合

浅析高校合并中几大要素的融合
【摘要】：针对我国高校在合并后的融合问题，提出了对于高校合并过程中的合并认识、管理机构和体制、学科设置和教学管理模式、人力资源、校园文化等要素融合的具体途径。

【关键词】：高校合并; 要素; 融合
高校合并,是我国深化高教管理体制改革和调整高校布局的重要举措，也是高教管理体制改革形式中情况最复杂、操作难度最大的一种形式。

通过高校的合并,得以一定程度上解决部分高校规模偏小，布局不合理，学科种类单一等问题,实现高教资源的优化配置,最终提高办学质量和办学效益。

但是,也有一些高校在合并时,由于缺乏事先对合并重要性的统一认识，没有实现管理机构、学科设置、人力资源、校园文化等要素有效融合,使合并难以实现预期的效果，如何实现高校合并后上述几大要素的有效融合，成为合并过程中必须面对的重要课题。

高校合并后的融合可以分为三个层面：第一，表层融合，这是指合并初期，实现合并后高校的领导、机构、制度、财务、规划五方面的统一，这是高校合并后融合的起点和前提；第二，深层融合，即合并后的院系、学科设置、教学管理模式和人力资源的融合，这是学校合并成功与否的关键环节；第三，核心融合，指合并以后校园文化的融合，这是学校合并后实现真正融合的标志。

在此认识基础上，文章针对高校合并在三个层面中的几大要素的融合问题,就其可行的融合途径逐一加以分析。

一、各方对并校的总体认识的融合统一
在现阶段，鉴于高校本身通常欠缺合并的主动性，故而高校合并多由高校主管部门至上而下来开展的，行政行为起到主导作用，各高校很大程度上只能相对被动的执行，这就要求政府主管部门在合并的决策中，必须进行充分的分析论证，广泛听取高校各方的声音，在此基础上对合并后学校的发展方向、奋斗目标等作出总体性规划。

同时，并校的成功，很大程度上取决于主管部门的持续的决策和领导支持，主管部门应及时的对合并进行指导，避免对合并工作抓而不紧或时紧时松的情形。

合并的各学校应通过各种途径向师生宣传学校合并的必要性和重大意义，宣传学校新的发展目标和办学思路，同时在制定各项合并政策时吸收并充分考虑师生员工的意见和建议，最终引导广大管理人员和教职员工对学校合并形成统一的正确认识，将大家的积极性和注意力集中在如何发展新学校上，避免因对合并原因、内容、目标等认识不清而对合并工作的开展产生阻力。

二、合并后学校管理机构、管理体制的融合
并校后组建好的领导班子是学校管理机构融合的关键，也是并校成功的重
要前提。

组建新的领导集体必须从新学校的发展实际出发，致力于使新的领导集体成为紧密协作、创新进取的团队，尤其要形成坚强有力的领导核心，在重大决策时能形成统一意志，领导并校的各项工作有效的进行下去。

在领导班子组建时，应尽量避免不符学校发展需要的”平均分配”的过渡班子，而应尽量使领导集体一步到位，迅速有效开展各项工作。

并校后管理体制的融合也是学校融合的重要方面。

应抓住并校的机遇，在融合各学校原有体制基础上，存优淘劣的创新的推进学校管理体制的改革，具体可包括人事制度、财务制度、分配制度和后勤制度等方面的融合和改革。

与此同时，进行教学科研制度及其运行方式的改革和创新，包括调整重组专业和院系、推进校院两级管理等方面。

通过对合并后学校在管理和教学科研各方面的改革，进一步推进两校深层次的融合，增强学校合并后的活力，使学校合并后得以迅速发展。

三、合并后学科设置和教学管理模式的融合
合并后高校的学科、专业的重组融合,将打破原有的学科、专业的运作模式，对学科、专业进行重新的调整，在此调整过程中,目标即是通过学科、专业的调整重组,以发挥学科优势互补,并发掘学科间的相互联系形成交叉学科从而发挥学科的综合优势。

学校合并后可通过两方面来进行学科的重组融合：其一是对同类学科进行合并保持原有各高校的学科优势和学科特色,形成同类学科的优势互补；其二是对相关学科进行交叉渗透以形成新兴交叉学科。

并校后教学管理可转向校、院、系三级建制二级管理的模式,其职能依次分别为决策中心、管理中心、质量中心,对教学组织、教学调度、考试组织、学籍管理、成绩管理、违纪处理等职责等进行明确界定,校级部分权限可以授权、分解、下移,系级管理淡化行政色彩,中心工作转向教学、学科和课程建设。

同时,为避免并校初期没有统一的教学管理规章制度而出现管理真空状态,一方面安排各院系继续执行原有的教学管理制度；另一方面在吸收并校前各校教学管理制度的基础上，结合人才培养模式和办校理念转化等方面的现实需要，及时制定一系列教学管理规章制度，做到有章可循、有规可依，从根本上保证并校后教学工作的正常运行。

四、高校合并后人力资源的融合
并校后对各校原有人力资源的优化配置和充分融合是高校合并本身的内在要求，也是实现高校合并目标的重要步骤。

一般来说，高校人力资源主要包括学术团队、教师团队和管理者团队三个层面，如果解决不好原有各校这三个团队在并校后的融合问题，就难以调动他们的积极性，出现并校后学校整体的人力资源的闲置和浪费。

为使并校后来自各校的人力资源迅速的融合于新学校的建设，可采取以下的措施：
1. 成立界面领导小组。

并校后，各个学校的管理层相互间容易出现不协调，即出现所谓的界面问题。

学校可由各校区主持工作的管理人员组成一个界面领导
小组，统一协调处理出现争议和冲突的问题，使学校的管理资源更有效的集中于并校工作的全面铺开。

2. 加强沟通和了解。

学校合并后，须加强学校院系、专业、部门相互间的交流，创建有效的沟通渠道，加强沟通，增进了解，打消教职员工心目中的与并校不符的心理情绪，提高来自不同学校员工间的融合程度，从而让教职员工逐渐认同和接受新学校的工作生活环境，看到新学校发展的方向和前景，凝聚人心，共同为新学校的发展作出贡献。

同时，在有效沟通和了解的基础上，有利于对员工素质的准确把握，可以此作为岗位安排的依据，尽量的做到”人尽其材”。

3. 实现学科、专业的优化组合。

学校合并使得学科并列、专业叠加，此时要抓住并校的契机，对重复设置的学科、专业加以科学的整合。

首先要对现有的学科、专业进行全面的分析论证，确定一些优势和特色学科、专业；其次要制定出体现学校优势和特色学科、专业的发展思路，对学科、专业进行优化重组，并注重发展新学科和新型交叉专业；通过对学科、专业的科学调整，做到学校现有人力资源的充分利用。

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4. 优化学校现有人力资源配置。

学校合并后，学校应根据发展需要设置适合自身发展的专业、机构及人员岗位，变”身份管理”为”岗位管理”，逐步推行全员聘用制，对不符合岗位的人员进行调整。

同时，建立适应工作任务变化的动态岗位设置机制，强化员工的竞争意识，真正做到”能者上、庸者下”。

5. 选拔优秀的管理队伍。

学校合并后，要加强管理队伍的建设，使学校管理队伍的思想观念和管理能力适应学校在新形势下的实际需要，同时使其管理模式和目标适应学校新的发展定位和办学思想。

五、高校合并后校园文化的融合
校园文化反映一个学校的历史传统、办学思想、价值观、行为规范和规章制度等方面,包括校园精神、校园作风和校园形象三个部分。

校园精神可以反映出学校深层次的价值观念；校园作风可以反映出师生员工的工作方式、学习方式以及学校整体运作方式；校园形象可以反映出师生员工生活行为空间的整体形象。