卓越领导力之经营模式创新案例分析

为谁： 目标客户
施乐 公司、政府等大客户
佳能 个人、小企业等大量小型客户
提供何种价值： 高品质复印、大量、高速、多功能、高品质复印、少量、不占空间、容易
价值点
低前期投入
操作、便宜、保密性好
与谁合作： 价值链合作伙伴 及分工协作关系
利润来自哪里： 成本结构和收入 的来源
需要何种专门资 源或能力： 核心资源或能力
提供胶囊
5、哪些地方不一样了？
雀巢商业模式的前后变化
为谁： 目标客户
变革前 办公室、酒店
家庭
变革后
提供何种价值： 价值点
提供完整系统
仅提供咖啡胶囊
与谁合作：
咖啡机委托加工、购买雀巢总部
价值链合作伙伴 咖啡胶囊、通过经销商销售、负
及分工协作关系 责营销及售后。
利润来自哪里： 成本结构和收入 的来源
需要何种专门资 源或能力：
卓越领导力之经营模式创新案例分析
路漫漫其悠远
少壮不努力，老大徒悲伤
1、施乐的崛起
1959年前——“光影湿法”和“熱干法”——印数少、质 量差、易污损纸张、无法长期保存。
55年，卡尔森发明“静电复印技术”——品质高、印速 快——与Haloid公司一起商业化——开发出“914”型“静 电复印机”。
13、模式一：基于价值链的战略延伸
平台化制造能力
多种医疗设备兼容性配件及耗材
凯领负责供应商选择、渠道开发与 维护、产品线规划、指导研发、产 品认证、生产计划管理与品控、订 单及物流管理；经销商负责销售和 客户服务；供应商负责研发生产； 尤迈仍然保持原模式； 成本结构：管理成本 收入来源：从供应商获得销售差价 或佣金
供应链管理能力
8、商业模式创新的必要条件
施乐成为复印代名词——一直到佳能的出现。
2、佳能的攻击
战略：1967年，计划从照相机延伸到办公设备 发现市场机会：用户对施乐的抱怨——价格贵、操作复杂、体积大、
保密性差；潜在用户的期待——小企业、小单位的潜在需求。 从有效的专利战略入手获取技术：68年 六年时间开发小型复印机——施乐公司的嘲笑——速度慢、不能自动
障碍：高成本——2000美元。 找合作伙伴——GE、IBM、柯达——认为市场不需要“高
成本、高品质复印”。
租赁：租金95美元/月，包2000张；超过2000，4美分/张； 提供技术支持与服务。
结果：用户2000张/天——41%增长率保持10多年， ROE20%——500项专利保护——从59年3000万美元到 72年25亿美元——市场占有率82%。
▪ 医院：好处是一站购齐，减少成本；几乎没有代价。
9、如何考虑商业模式才能使公司价值最大（1）
目标市场定位：目标市场空间越大，企业价值越大
▪ 前两个案例市场空间的变化 ▪ 亚细亚的有机速冻蔬菜与京鲁的海产品
10、如何考虑商业模式才能使公司价值最大（2）
同样的定位下，价值匹配性越高，增量价值越大， 企业价值越大。
为谁： 目标客户
医院
转型前
医院
转型后
提供何种价值： 价值点
生命监护系统兼容性配件
与谁合作： 尤迈负责研发生产，经销商负责
价值链合作伙伴 销售和客户服务 及分工协作关系
利润来自哪里： 成本结构和收入 的来源
需要何种专门资 源或能力： 核心资源或能力
成本结构：配件制造成本 收入来源：从经销商获得配件销 售收入
6、什么是商业模式？
要回答的问题
定义
为谁：
目标客户
商业模式要素
定位
提供何种价值：
价值点有哪些或满足了目标客户 何种需求
价值匹配性
与谁合作：
价值链合作伙伴及分工协作关系 业务模式
利润来自哪里： 成本结构和收入的来源
需要何种专门资
源或能力：
核心资源或能力
盈利模式 核心资源或能力
7、尤迈的经营模式转型前后
所设想的业务模式中，必须为各合作伙伴创造增 量价值：站在各合作伙伴立场考虑一个问题—— 与以前相比，与你合作能得到更多的好处及其代 价是什么？好处必须大于代价。
尤迈
▪ 供应商：好处是降低打开海外渠道的成本；代价是付 给凯领的差价；
▪ 经销商：好处是由于一站购齐，减少了寻找和管理厂 家和产品的成本；代价是不能得到更高的差价。
施乐与佳能 雀巢变革前后 变革后的尤迈
▪ 一站购齐的增量价值
12、如何考虑商业模式才能使公司价值最大（4）
对产业价值链的掌控力度越大，公司价值越大： ① 模式一：价值链纵向延伸 ② 模式二：构筑市场势力，挤压上下游利润 ③ 模式三：价值链横向整合，提高谈判能力 ④ 模式四：垄断价值链核心资源 ⑤ 模式五：通过影响最终用户提升自身价值
核心资源或能力
咖啡机和胶囊成本、直销成本 从最终客户收取的咖啡机收入、 胶囊收入；
自建渠道及管理能力、市场推广 能力、售后服务能力
咖啡机由多家小家电企业生产经营 和维修；以俱乐部方式组织胶囊经 销商；顾客通过电话、传真订购胶 囊。
胶囊的成本 从最终客户收取的胶囊收入、从机 器制造商收取的授权收入；
咖啡胶囊的品牌管理能力、俱乐部 式服务需要的组织管理能力
松下生产销售与维修机器—NBS负责咖啡胶囊经营、支持 咖啡机零售商—帮助胶囊经销商建立会员制，销售胶囊。 结果：从88年开始，到2000年，快速成长，终于成为雀 巢重要盈利单元。
变革前
贴牌 生产
雀巢
供应 胶囊
营销 支持 保养 维修
供应 机器
整体 销售
变革后
雀巢
授权生产
指导 控制
销售 机器
销售机器
送纸装订、不能扩大缩小复印影像。 佳能的策略：目标客户——小企业、个人——提供的价值——廉价、
易用、少量复印、保密性好。 佳能的模式：利用渠道销售、售后服务——模块化设计——易维修。 结果：佳能成为“家庭、小企业复印机”市场领导者——从76年到81
年，施乐市场份额从82%下降到35%。
3、哪些地方不一样了？
施乐负责研产销、融资支持、售后 佳能负责研发生产；经销商负责销售、
一体化
融资支持、售后服务
成本ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ构：机器制造成本、销售成 本、耗材成本
成本结构：机器制造成本、耗材成本
收入来源：租金
收入来源：机器销售收入、耗材收入
研发制造、资本、服务大客户能力 研发制造、经销商管理
4、雀巢的蒸馏咖啡
86年—新鲜蒸馏咖啡系统—咖啡机+咖啡胶囊 定位：办公、酒店高档市场 模式：一体化经营（咖啡机OEM；销售委托经销商） 陷入困境 做法：目标市场—家庭；咖啡与机器分离—授权飞利浦、