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篇一：ppt教案模板

教学设计方案

篇二：中铝并购力拓ppt配套演讲稿(不限时)

ppt演讲稿

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在座的各位下午好，我是吴静茹，接下来是我关于中铝并购澳大利亚力拓的案例报告。2

先让我们来看看我此次汇报的主要内容。

首先：简单的了解案例背景

第二：主要内容也是重头戏，针对此次案例我想讲的两次对比和三方博弈。

第三：我思考的一些问题和进行的简要回答

第四：涉及到的比较专业的概念进行补充

最后，一是想与时俱进，也是八卦的心理吧，让我们一起看看并购案之后，几家公司都是怎么发展的？

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请大家耐心听我讲述一下这三次收购的关键背景，对于我们之后的分析很有用。

20xx年，中铝在高度保密的情况下，借助伦敦交易市场，突袭成功，收购力拓集团9.3%的股权。

20xx年，中铝欲趁国际金融危机影响增持力拓股份，但由于战线拖长、公关不力、政治敏感等因素，使得原本苟延残喘的力拓公司暗中与必和必拓达成合作协议，财务状况得以改善，仅以1.95亿美元的分手费终止了与中铝的合作协议。中国最大的海外投资因力拓毁约宣告失败。

紧随其后，中铝参与力拓“152亿美元配股融资”方案。

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这次失败的并购案受到广泛的关注、评论和研究，网上的资料也很详尽。为了节省大家的时间，和给大家提供新的视角，我特意从对比和博弈的角度来分析这次事件。概括起来就是两次对比，分别是中铝前后两次并购力拓的时间上的纵向对比，和中铝与五矿同为中企并购海外企业的横向对比。博弈的三方就是：中国铝业、澳大利亚力拓集团（Rio）、澳大利亚必和必拓（bhp）

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背景大家都了解了，我们直接进入主题。

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中国五矿集团公司

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我对这三家公司在博弈中的总结是这样的必和必拓

战略佯动，提出要约；伺机而动，完成合作

必和必拓是这场博弈的发起者。它利用竞争对手因现金收购加铝而背负巨额负债的时机乘虚而入。首次要约虽然同样受到政府审查，但延迟力拓出售资产、修补资产负债表。金融危机真正爆发时，必和必拓又撤回了要约。力拓在中铝的帮助下渡过难关后，又提出合资方案。与力拓完成强强联合。力拓

借力中铝，稳定股价；两“拓”联合，金蝉脱壳

力拓因对加铝的现金收购承担了巨额的还贷压力，在博弈开始时处于不利地位。好在力拓有个强大外援，即中铝及其背后对原材料迫切需要又现金充裕的中国。力拓首先通过与中铝的战略合作协议稳定了股价，由于与中铝的交易必须获得澳大利亚政府和力拓股东的同意，力拓董事会根据法律又必须推荐对股东最有利的方案，力拓就好像获得了一个行权价为1.95亿美元的选择权，可以等到股东大会时再根据当时情况决定是否批准与中铝的交易，还是选择另外更有利的交易方案。之后明修栈道暗度陈仓，抛弃中铝，“另攀高枝”。中铝

第一阶段购股，虽然动用巨款对力拓进行长期财务投资

超出其核心竞争力，金融危机来临又面临着巨大的浮亏，不符合商业利益，但是从防止必和必拓收购力拓这一目的出发，算是成功的投资。第二阶段，市场风险防范不足，反应稍慢，也低估了澳大利亚政府、社会和力拓股东对中国国企投资的疑虑。最终只得含泪接受协议流产的结局。但第三阶段，在力拓撤销与中铝的协议、转而进行配股的情况下，中铝没有像有些激烈的建议那样通过拒绝参与配股去“搅局”，而是

理性地选择了参与配股，避免了原先股份的稀释，也降低了自己的平均成本。在收获方面，除了1.95亿美元的分手费，中铝保留了原先9.3%的最大股东地位，为将来与力拓的合作（如西芒杜铁矿的联合开发）保留了空间。也为后来中方企业收购国外企业提供了很好的警醒，比如五矿收购oz矿业。

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第一、

如何评价一次并购案的得失？

评价，不是看重组成功，卖方套现与否，而是看长期整合的效果。有这样一些思考层次，大家参考一下

1、业务层面：被并购方对并购方业务层面的协同性，

互补性和未来的共同的发展潜力；

2、财务层面：被并购方对并购方财务方面的利益；

3、利益层面：也是核心层面。对双方都一样，现实利益，过程利益和长期利益。所谓现实利益，多数指的是被并

购方的套现和并购方报表的短期促进。所谓过程利益，值被并购方和并购方磨合成长过程中产生的中企价值，比如股价。所谓长期利益，指的是被并购方我拿青春赌明天，赌赢的最终结局，并购的核心，是利益，

第二、

中国企业在进行资源类的海外投资时，应提高自身的交易执行和博弈能力，以加强可行性分析和风险控制。

第三、

其他角度，由于时间关系，我无法把很多问题展开来讨论，但是我觉得整个案例蕴含着很多有趣的东西，值得深入学习。

比如，追踪一个阶段探讨双方谈判时的得失，以及如何改进

比如，这次并购到底是出于商业目的还是政治目的，从哪些证据可以支撑你的结论等等。。。

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中铝

有人戏称，中铝在中国政府中具有“长子”地位。

当时：除了1.95亿美元的分手费，中铝保留了原先9.3%的最大股东地位，为将来与力拓的合作（如西芒杜铁矿的联合开发）保留了空间。

力拓