20XX生产员工岗位培训体系建立手册

生产员工岗位培训体系建立手册

一、项目基本情况

1、项目背景和意义随着公司发展步入新的阶段，为了进一步提升企业生产体系的运行效率和竞争实力，完善生产基础管理体系，为公司生产制造体系的持续发展提供坚实的人力资源保障，经生产部、行政部联合论证，报请公司批准，于2013年8月开始导入“生产员工岗位培训体系”的项目建设工作。

2、项目主要内容

《生产员工岗位培训体系建立》包括以下六大模块。按照“建设一个模块、夯实一个模块、完善一个模块”的顺序，分步完成所有模块的建设，即基本完成项目实施的第一个周期。

六大模块：

（1 ）、岗位划分

（2 ）、培训教材编写

（3）、员工岗位分级

（4）、100%上岗认证

(5)、员工培训档案

(6 )、可视化培训矩阵

岗位划分手册

可视化员工培训档案培训矩阵

岗位培训记录培训状况看板认证书

项目执行情况二、工作进程和主要工作内容1、

项目工作主要成果2、

项目建设原则和项目技术创新点三、项目建设原则1、

1 ()、切合实际与引导发展相结合的原则“生产员工岗位培训体系” 的建立，要立足于公司生产运着力收集和提炼一线员工长期以来积累的宝贵经验，行的实际，成为取长补短、互补提升、共同进步的有效工具。2)、自主建设与规范要求相结合的原则(“生产员工岗位培训体系”的推进，要强化自信，以我为专业资料

主，克服畏难情绪和敷衍思想，真正把这一项目作为管理改进的推手,

荟萃生产线和相关部门最优秀的资源，高标准、严要求，主动加压, 真抓实干（3 ）、突出特色与统一标准相结合的原则

“生产员工岗位培训体系”的落实，要严格落实公司现行制度和标准的要求，确保对公司生产、质量和成本控制的有力保障；同时也要充分体现工序、工艺的特征要求，积极探寻制度标准最优的落实路径。

2、项目技术创新点

（1 ）、专业人才组建项目执行小组

在项目筹备之初，协调评判组与各车间主管经反复讨论，明确了各车间执行小组的人员组成：要求车间主任作为第一责任人担任执行小组组长，各车间培训专员负责项目协调统筹，最重要的是明确要求各车间必须吸纳经验丰富的工段长、机长等生产一线骨干员工加入执行小组。

由各类专业人才组成的车间项目执行小组，在随后的“培训教材编写” 工作中，将基础框架资料交由一线骨干员工编写，再经项目小组讨论修改上报。通过这一创新举措，从根本上保证了培训教材源自于一线、服务于一线的建设思路。（2）、以“图片”、“视频”为主体的多媒体培训教材

以往对生产员工进行上岗培训一般采用师傅带徒弟的方式进

专业资料

行，所使用的教材多采用纸质的作业指导书、岗位说明书、相关工艺文件等，在员工死记硬背之后再由师傅带徒弟上机学习、实践、成长。但这样培训出来的员工能力水平不一致，培训周期漫长，师傅在关键点培训时容易“留一手”。

在引入《生产员工岗位培训体系建立》的项目之后，我们选取最资深的工段长、机长，由他们根据自身经验，拟定上岗培训资料提纲框架，结合在一线拍摄的大量“图片”与“视频”，由专业人员制作成生动、简便、易学易记的PPT文档等多媒体培训教材，为实现在统一标准下批量快捷培养上岗员工打下坚实的基

础。

（3）、多维度评价生产员工岗位，同时引入了“工位”概念

在建立“岗位划分”与“员工岗位分级”时，项目小组引入了“工位” 的概念，同时在评价每一个生产岗位时，制定统一的标准，从岗位劳动强度、工作可逆性、环境危险性等多个维度进行量化对比分析，科学地将所有生产岗位进行分类排序，为项目实施后的结果应用提供理论支持。

（4）、在生产现场建立可视化培训矩阵，在车间内建立完善的员工个人培训档案

现有的员工培训档案由各部门核算员进行统一管理，在日常的管理中,

仅有核算员进行录入电脑存电子档。

在导入《生产员工岗位培训体系建立》的项目之后，在每个车间的醒目位置将竖

立可视化的培训矩阵，使全车间的生产专业资料

员工持证上岗情况一目了然。同时在车间办公室建立标识明显的培训档案专柜，由各车间的培训专员负责管理本车间每一位生产员工的相关培训档案，负责及时更新培训档案的最新状态，并根据可视化培训矩阵产生下一阶段的生产员工培训需求。

在整个生产员工岗位培训体系顺畅运转之后，能真正做到培训体系动态实时地为生产服务，及时产生人员培训需求，确保公司生产岗位人力资源的全面保障。

四、存在的不足

1、专业素质的不足在《生产员工岗位培训体系建立》的项目导入之初，行政部积极联系专业咨询公司进行专项内训，公司也调配精兵强将组建项目实施小组。但通过半年来的实施情况说明，协调评判组与执行小组成员大多缺乏此项

目建设的专业素质，很多情况下是由组员内部积极交流，秉承项目建设原则，在专项内训学习的框架内开发出目前而言更适合公司需求的实施步骤。由于项目小组成员与专业咨询公司存在专业素质上的距离，整个项目建设最终产生的结果有可能与通过专业咨询公司实施后的结果存在一定的差距。

2、沟通协调的不足公司在明确建设生产员工培训体系之后，自上而下建立了领导小组、协调与评判组、车间执行小组等三级项目小组，最专业资料

大限度地确保了项目的顺利实施但由于各车间执行小组成员均为临时抽调的生产员工或是管理人员，

在实施过程中受生产计划的影响较大。同时各执行小组教材编写人员各不相同，导致出来的培训教材口径标准不统一。协调与评判小组虽多次组织召开教材编写协调会，但因为部分教材需要重新编写，工作量较大，导致各车间执行有难度。对于此种情况的出现，协调与评判组有一定的责任。

面对这些沟通与协调的问题，在后期的实施过程中仍然不可避免的会出现，因此建议实行例会制度。每周选择固定的时间段召开短会，全体项目小组成员均需要参加，具体内容包括：协调与评判组总结项目实施进度，各执行小组汇报具体实施情况，领导小组宣布下周工作目标等。

3、激励措施的不足

自项目开始建设以来，全体项目小组成员均付出了最大的努力来实施，特别是各车间，在100%确保生产计划完成的前提下，抽调一切人力物力来满足项目实施的需求，截止到目前，项目进度基本得到保证，项目完成质量有目共睹。

在阶段性的项目实施总结之后，协调与评判组建议公司领导对项目实施进行激励，适当拉开奖励差距，鼓励做得好的车间保持领先，激励稍稍落后的车间迎头