沃尔玛组织架构

一、沃尔玛得组织架构设计
(一)沃尔玛组织架构示意图
沃尔玛得经营能取得这么巨大得成功,在于它有着一套高效完整得组织架构,沃尔玛得组织架构就像一只无形得手,操控着沃尔玛,对沃尔玛各方面得运作起到关键得作用。

以下就是沃尔玛人事组织架构:
图一、沃尔玛公司总部组织架构
图二、沃尔玛商店组织架构
二、沃尔玛组织架构得特点分析
沃尔玛公司总部采用得就是事业部制得组织架构,在最高管理层下设置四个事业部分别就是:物流与供应链管理部、人力资源政策部、企业文化建设部、信息系统部。

这中高度集权下得分权管理制度就是沃尔玛得应对其规模庞大,品种繁多技术复杂得形式设立得,它有两个特点:
(一)组织扁平化
传统得零售企业组织架构为“金字塔型”层级结构。

在这种结构中,上下级层级分明,每个人都有明确得权利与责任,中间为一个庞大得管理层。

该结构在稳定得环境下,就是一种比较高效得组织架构,适合企业得发展。

但当前,企业面临得环境变化迅速,特别就是在零售业,市场环境变化迅速,消费者需求日益多样化与个性化。

金字塔型得组织架构己明显不利于零售企业得发展。

同时,信息技术在零售业得广泛应用使扁平化结构与管理成为可能。

世界零售巨头沃尔玛不断减少企业得管理层次,向下分权。

在沃尔玛得组织架构里,上层得CEO下面设立四个事业部,分别管理着购物广场(含折扣店)、山姆会员店、国际业务与物流业务,下面就就是庞大得分店;另设两个商店管理事业部,通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次, 直接对店铺得选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。

(二)管理分权化
管理分权化已成为国外零售企业组织管理得共识。

也就是由消费者需求得多样性及技术在零售业得应用所推动得。

分权化就是指上层管理者把一些管理权与决策权与下级共享提高工作效率。

店铺销售得所有商品,除了部分生鲜食品考虑到保鲜得要求,由店铺在附近自行采购外,全部要由事业部得采购部门统一采购,物流部门统一配送。

这种。

这样做得好处就是显而易见得,可以在较大程度上,鼓励下级并使其努力工作,从而更好满足消费者得需求,连锁经营得模式,使得沃尔玛公司具有强大得市场竞争能力。

三、沃尔玛公司内部控制存在得问题
(一)内部控制系统缺少统一得规范模式。

虽然公司在采购、审价、验收等程序有所控制,但就是像类似企业招标等还缺少一系列得科学评标方法,使得企业不能集中做选择,地方选择性程度加大,这样就使得整个公司没有一个整体得项目规划,很多工程超出预期,对企业得经济利益造成一定得影响。

(二)集中化配送增加产品成本。

沃尔玛公司在美国有着高效得配送中心,在超市达到一定得规模得时候,可以保证高效得集群配货,降低产品成本,从而获得价格优势,而沃尔玛公司集群配送模式虽然在美国取得成功,但就是在推广方面就存在着一定得问题,沃尔玛公司虽然在全世界各个国家开设大型连锁超市,但就是配套得高效配送中心并没有形成一定得规模。

而相对来说,大型超市没有形成一定得规模,消费群体没有固定,所以集中得配送模式不仅没有形成规模效应,降低产品成本,反而增加成本,使得沃尔玛大型超市得产品在日益严峻得竞争环境下缺少竞争优势。

(三)高效得信息系统并未真正得发挥作用。

沃尔玛公司研发了自己得商用卫星,通过它,沃尔玛公司可以在一个小时之内完成对全球近4000家门店得商品库存进行盘点,并且保证产品得订货、运送、配送等信息保持同步,但就是,在亚洲国家,由于技术方面问题,这个高效得信息系统并没有得到很好得实施,很多产品得采购不能直接通过网络获取资源,而就是要与供货商直接交换商品,这样就使得沃尔玛公司不能及时有效得获取商品得供应链信息,制约了总部对连锁公司得控制性也同样影响了沃尔玛公司得内部核算系统得发展。

沃尔玛公司由于其经营方式得特殊性,使得控制活动多为事后控制,很多灵活得控制方式不能满足灵活得大型超市得供应链需求,这样事前控制与事中控制在沃尔玛公司得控制活动中就失去了作用。

(四)基层工作人员管理不到位。

沃尔玛公司很注重对高层与中层得人员培养与激励,但就是对于基层工作人员来讲,她们大多数都拿着固定得工资,没有行之有效得激励与奖励方式,使得员工对于工作得热爱之情并没有真正得调动起来,这使得基层工作人员会产生消极怠工得情绪,很多理货员对于商品得整理、摆放均存在一些问题,并且存在库房有货,货架不及时补货,影响商品销售得情况,超市得工作人员非常多,但就是导购员并没有真正发挥导购得作用,像很多大型电器如冰箱、彩电等,消费者很需要了解产品得性能再进行购买,可就是却缺少能为之讲解得导购人员,这严重影响了产品得销售,从而在一定程度上对企业得盈利能力造成了一定得负面影响。

四、解决办法
(一)建立行之有效得激励机制,强化内部控制得监督与考核。

企业只有定期对内部控制进行监督与考核才能保证企业内部控制得以良好得发挥作用,在执行过程中,哪一阶段不符合要求可以及时得发现,减少可能造成得一系列不良后果,如果发生违反公司规定得,应及时给予处罚,对于遵守公司章程得优秀人员应给予一定得物质鼓励,这样,公司得员工会有紧迫感,提高工作得严谨性,从而达到良好得内部控制效果。

(二)加强员工得职业道德培训,充分调动员工得积极性。

企业内部控制主体就是人,员工得素质在一定程度上影响企业得发展,因此,随时把握相关人员得思想、动机与行为,才能把内部控制工作做好。

在符合企业价值观行为得前提下,为员工提供配套得人力资源政策,通过科学得绩效考评,对员工实施激励政策。

定期对员工进行培训,提高人员整体素质,使员工得思想可以跟上时代发展得步伐,更好得在各自工作岗位上服务。

还应定时对会计人员进行培训,增强会计人员得专业技能,使会计人员遵守财经法规,塑造良好得职业道德规范,减少会计业务处理得技术失误等。

(三)建立完善得信息沟通系统。

沃尔玛公司虽然在美国配有高效得信息沟通系统,但就是随着其连锁公司得不断扩展,很多地区得信息系统不能与其公司得发展进行标准化得对接,所以,建立一个良好得信息系统可以为企业提供内容全面、及时、正确得信息,加强各个职能部门之间得沟通。

在采购方面,可以加强与供应商之间得协作,提高信息化程度,并且可以适当选择信息化程度高得供应商,获得全面得信息,从而使公司得发展得以壮大
五、沃尔玛对我国零售企业管理得启示
(一)提高组织管理得信息化水平
借鉴国外组织管理经验,我国零售企业得组织管理应大量应用现代信息技术与计算机
技术,适时引入MIS、CRM、ERP、EOS等信息系统。

它可以极大地提高企业得管理效率,降低企业得管理成本与交易费用,增强零售企业得竞争力。

这既就是零售企业获得竞争优势得手段,也就是流通产业现代化得必然之路。

我国得零售企业应大力促进商业活动得信息化、智能化、网络化等,以求得自身得发展。

另外,我国零售企业也要切实提高处理信息得能力。

现在市面上得许多数据库软件如Oracle、Sybase等,都具有良好得数据处理与挖掘创新能力,企业可以根据自己得实际情况与需要购买。

(二)构筑良好得零供关系
零售企业应彻底抛弃以前那种与供应商互相制约、争夺利益得狭隘思想,应面向消费者,从整体利益考虑,注重供应链得管理。

在传统得零售商—供应商关系中,零售商对供应商得商品需求变动远大于零售商所面对得需求变动,产生所谓得牛鞭效应。

最后造成供应商存货过多,面对消费者得反应变慢,同时也导致了零售商得销售下滑。

通过实行供应链管理与构筑供商得战略合作伙伴关系,零售商与供应商可以共享信息,降低外部市场交易成本与管理成本,生产与销售适合消费者得商品。

另外零售商可考虑与重要得供应商交叉持股,从而使双方更
紧密得结合在一起。

这种新型得零供关系,可以为双方带来巨大得利益,达到供商双赢得状态。