沃尔玛-战略管理

沃尔玛--世界第一大零售连锁集团。它的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。1955年，《财富》杂志开始给巨型企业排座次时，沃尔玛还根本不存在。而到了2001年它居然已经坐上了《财富》五百强之首。目前，它在全世界有4600多家商店，形成了一个威力无比的“沃尔玛帝国”。这样一个仅靠出售廉价零售百货的企业，愣是在40年内“打遍天下无敌手”。正像《财富》杂志记者不无惊叹地写道：“一个卖廉价衬衫和渔杆的摊贩怎么会成为美国最有实力的公司呢？”

那么，就让我们来探索一下这个零售业巨子的成功路吧！

WALMART成为世界零售业之王的原因是什么？成为世界五百强之首的原因是什么？

沃尔玛一步一步走向成功的过程中演绎出许许多多令人拍案叫绝的故事。翻开沃尔玛的历史，我们不难发现有四条经验至为关键：

强

第一是薄利多销。这一点对于连锁零售业尤为重要。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿1962年在阿肯色州乡村创立第一家连锁店时靠的就是这一条。后来连锁店越开越多，但“天天低价”的法则却始终没有变。沃尔顿有句名言：“不管我们付出的代价多大，如果我们赚了很多，就应当转送给顾客。”

如今，沃尔玛旗下在全球拥有4600多家连锁店，全球雇员1200多万，是一个实实在在的企业帝国。但不管你走进哪里的沃尔玛，“天天低价”仍然是最为醒目的标志。为了实现低价，沃尔玛尽其所能：其中重要的方法就是大力节约开支，绕开中间商，直接从工厂进货。统一订购的商品送到配送中心后，配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包。这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛每年都可节省数百万美元的仓储费用。

第二是服务至上。除了低价，沃尔玛另一引人注目的特点就是良好的服务。创始人沃尔顿从一开始就强调要提供“可能的最佳服务”。为了实现这一点，沃尔顿编制了一套又一套的管理规则：包括著名的“三米微笑”，至今这仍是沃尔玛职员奉为圭臬的守则。对于职员的微笑，沃尔顿还有个量化的标准：“请对顾客露出你的八颗牙。”此外，“太阳下山”原则、“超越顾客的期望”等等都是沃尔玛吸引顾客的致胜法宝，让顾客真正体会到上帝般的待遇。

第三是团队精神。沃尔玛企业文化中祟尚的三个基本原则的第一条是：“尊重个人”。沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人。在沃尔玛内部，虽然各级职员分工明确，但少有歧视现象。沃尔玛认为公司中的每一个成员就象墙上的砖，每块砖头固然牢固，但要使砖凝结成具有力度的一堵墙，不可缺少的则是沙浆。就是说，

整个团队要制定奋斗目标，团队全体人员为共同目标一起努力、相互尊重、相互信任、畅所欲言，这样团队才能不断前进。

第四是力争完美。沃尔玛从最初的一家店发展至今成为世界500强之首，可“力争完美”的雄心依然未变。沃尔玛吸纳新的经营理念和创意的同时，还迅速跟上时代步伐，利用新技术为自身发展服务。它曾投入４亿美元巨资，委托休斯公司发射商用卫星，实现了全球联网，为其高效的配送系统提供保证。据报道，通过全球网络，沃尔玛总部可在１小时内对全球4000多家分店每种商品的库存量、上架量和销售量全部盘点一遍。近几年，美国网络业普遍不景气，沃尔玛网站虽然也受到影响，但该网站的经营却仍是越来越好。

其实，沃尔玛的胜利也很简单。它是成本的胜利，是科技的胜利，是服务的胜利，是供应链与最时髦的新经济嫁接的胜利。沃尔玛的这些永远领先一步的经营思想和策略以及其独特的企业文化坚持几十年不变，成就了它的霸主地位，当然应该成为千万企业效法的蓝本。

沃尔玛的核心竞争力是什么？其原因是什么？

很多人都认为沃尔玛的核心竞争力就是“天天低价”，这显然是对沃尔玛成功背后商业逻辑的漠视：同是大规模低成本的福特汽车为什么不能一统江山呢？答案是，沃尔玛的低价和规模只不过是成功的表象，表象背后是出色的后勤物流配送(存货补充)能力和吸引客户忠诚的经营能力，而这些都是得益于它深思熟虑的布点扩张、通畅高效的信息流支持、企业核心理念的坚持、本土化地理性实施，这些才是它的核心竞争力。

1）深思熟虑的布点扩张。在最初的25年里，沃尔玛的策略是只在较小和中等的城镇开店，其想法是避开竞争激烈的大城市，先占据中小城镇市场中较大的份额，站稳脚跟。然后再采取“农村包围城市”的策略，沃尔玛到80年代后期将其扩张战略扩大到较大城市的郊区，从而开始了与大零售商的激烈竞争。沃尔玛自1991年开始从美国向海外拓展，进入新兴市场的步伐似乎有些缓慢、保守。在没有了解国外市场、没有管理国外分支机构以及人员的技能的情况下，沃尔玛决不轻易扩张。零售业不是一个投机行业，沃尔玛跃居世界500强之首而凯玛特却走向破产，可见布点扩张的理智是商业企业生存发展的重要环节。

2）通畅高效的信息流支持。沃尔玛1981年开始尝试使用POS机，将之与库存系统及定货系统实现信息集成；1987年投资4亿美元发射商用卫星，实现全球联网，使其全球4000多家门店可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍；80年代末开始利用电子交换系统（EDI）以实现向供应商自动订货，沃尔玛在科技投入方面可谓不惜代价。信息系统辅助的全过程商品管理可提高月平均资金周转次数5至6次，使其平均利润率提高一到两个百分点。高科技管理零售数据，不仅采购、分销、后勤等方面做到了精确、及时管理，对顾客和供应商的服务也是按分秒计而非以时日计。通畅的信息流和高效的后台支持使沃尔玛独具竞争优势。

3）坚持企业核心理念。山姆·沃尔顿坚持“诚实经营”的原则，在各国都力求做守法的典范，并坚持以“顾客满意”为宗旨。所到之处，沃尔玛都以优质平价的商品和盛情的服务改善人们的消费质量。沃尔玛认为自己不是投资商，而仅仅是个商店，发展的资本来自于服务的顾客。为了最大限度地满足顾客需要，并提供比竞争对手水平高得多的服务，沃尔玛精心策划了每一处可优化的细节。其“天天平价”、“一站式购物”等理念在各国得到了广大消费者的青睐。

4）理性实施本土化。坚持企业核心理念并不等于拒绝适应各国文化和消费特征。零售终端直接面对消费者，文化差异使各国消费者有着独特的消费偏好，要求企业经营模式必须进行一定程度变革。要想在新打入的市场立足，企业必须了解当地市场的特殊性，这样才能确定企业的经营模式中有哪些可以保持，哪些需要本地化，还有哪些必须彻底改变。例如在中国市场，沃尔玛一直在寻找最受顾客欢迎的商店形式。在深圳，沃尔玛建立超级购物中心，采用了集商业中心与仓储购物商店特点的混合形式，既采用会员制销售，又对非会员提供“当日特价商品”。此外，沃尔玛还开办了一些规模较小的卫星店进行试验，力求把握中国运输与购物的发展趋势，适应中国人的购物习惯。

正是由于具备了这些核心竞争力，才奠定了沃尔玛在零售业的王者地位，也使其登上了《财富》500强的巅峰。

沃尔玛与家乐福的竞争分析。（大中华范围，也可讨论全球竞争）

在并购了普拉门德斯之后，法国家乐福在世界零售商的排名从原来的第六位蹿升到第二位，仅次于美国的沃尔玛，虽然在全球市场的规模远远不及沃尔玛，家乐福中国却在扩张和盈利能力上取得了领先地位。继巴西、台湾的成功之后这似乎又一次应验了家乐福在新兴市场中发展优于沃尔玛的宿命。不过，未来零售业巨头的比拚结局仍然很难预测，那么先让我们来关注一下这两大集团在大中华区的竞争态势，这也可能成为两家公司未来角力全球市场的一个缩影。

1）各有所图的进驻策略

1995年家乐福进入中国市场后，遍地开花。截至目前，家乐福已经在中国内地21个城市开设了39家店，店面的分布几乎涵盖了中国从南到北的各大城市。

反观沃尔玛，1996年进入中国市场后，沃尔玛选择了深圳作为自己的落脚点，尽管目前沃尔玛在华也已开设了25家分店，但是在相当长的一段时间里，它将业务扩张的步伐一直谨慎地集中在深圳、厦门、东莞等华南城市中。沃尔玛的一贯看法是：维护公司品牌在中国的形象比开店速度更加重要。

对于两家公司进入中国市场的不同策略，业内人士表示：家乐福是多点进入，全国铺开的策略，市场覆盖速度非常快，具有先入为主的优势。但总体上讲，这种战略的风险较大，企业管理和物流的成本更大，而企业实现协同效应的时间相应要更长；沃尔玛采用单点进入，然后全国铺开的方式，是一种适应当地环境后的发展模式，这样风险更低，但发展的速度慢。

相对于家乐福有很强的国际市场开拓能力，沃尔玛则更注重进入每个区域的店铺能够成功。从进入中国内地市场后的发展战略看，家乐福和沃尔玛公司是完全不同的，这两种方法和两家企业的特点是符合的。它们在中国的扩张策略是其全球扩张策略的一种延伸。从国际市场来看，家乐福在全球各地都采取了这样遍布网点的做法，而沃尔玛仍然坚持“北美重心”的经营策略。

2）初期目标消费群不同

尽管沃尔玛、家乐福都瞄准了中国市场，但这两家零售商目前在华经营策略却并不相同，家乐福瞄准工薪收入的大众消费群体，而沃尔玛暂时把更多眼光投向了中高收入消费群体。

沃尔玛认为消费者都希望通过成为会员购买相对便宜一些的商品，尤其是一些高学历和高收入的消费者喜欢得到与众不同的购物环境和服务。沃尔玛现在正是瞄准了中国的中高消费群，努力提高零售环节中的消费支出部分，同时沃尔玛还认为，利用全国采购系统采办大多数非食品类货品，通过会员制经营形式固定中高层次消费群，这两种方式是削减成本和保持稳定盈利业务模式中最关键的部分。

比沃尔玛早来中国几年的家乐福一直瞄准着国内工薪收入的普通居民消费群体，而近日又将折扣连锁店引入了中国市场，目的就是吸引更多的大众消费。

两者目标消费群的不同同时也反映了他们在选址的差异上，不同于沃尔玛将卖场建在方便中高层消费者驾车前往的市郊，家乐福将超市建在交通枢纽、人口稠密的地区，更加贴近普通百姓的日常生活消费。

尽管如此，但实际上出身小城镇的沃尔玛在把握城市消费群的经验上，明显弱于出身大城市的家乐福。在中国公路建设和私车普及率不高的前提下，沃尔玛和家乐福厮杀的主战场还是大城市。

因此，虽然目前沃尔玛和家乐福锁定了不同的消费群体，但是在一定时间里必须要对国内市场的消费结构、消费层次和消费习惯进行深入的了解，然后逐步将业务范围展开，最终在华建立满足各类消费者需求的多层次连锁经营体系。

3）并购手段的巧妙运用

业内人士表示：一方面由于国内大城市中好的地点已经不多见了，另外一方面政府也限制了批地时对地点的选择，所以在零售巨头新一轮的竞争过程中，并购将成为使用最频繁的一种手段。因为它是短时间内最见成效的扩张方法。

确实，1997年沃尔玛进入欧洲时，就是收购了德国一家拥有21个大卖场的超市集团，1999年进军英国时，又收购了英国的阿斯达集团，从而使沃尔玛在整个欧洲的门店数增加到350多家。同样是1999年，家乐福为了阻止沃尔玛进攻自己的大本营法国市场，就先期收购了法国第二大的零售企业普拉门德斯。而在家乐福和沃尔玛对巴西争夺战中，前者收购了巴西一家拥有16个大卖场的超市集团而令沃尔玛最终兵败巴西市场。

对于中国市场，就家乐福和沃尔玛来说，其重要的意义在于卡位，跨国零售巨头看重的是本土企业背后的资源，巨头们通过大规模并购中国企业才能占据有利的战略地位，这是跨国公司之间相互争夺中国市场的关键一步。

在这一点上，家乐福也已经取得了先机。在02年时它就采取了一系列的并购措施，但由于中国目前整体并购市场还不够成熟，因而对于喜欢循序渐进、重质的沃尔玛来说会比任何时候都谨慎，而对于擅打擦边球的家乐福来说则会比以往都疯狂。

4）核心竞争力决定未来市场定位

跨国零售巨头们在华扩张已进入第二次高峰，而在这个阶段的关键问题就是释放出自己

的核心竞争力。

沃尔玛的核心竞争力是显而易见的，通过其全球信息网络，它可以在一个小时内对全球4000多家分店进行盘点，实现实时监控，沃尔玛配送中心运用的交叉作业和电子数据交换系统保证了补货时间仅为2天，大大低于美国平均水平。此外，创新也是沃尔玛快速发展的法宝。沃尔玛最早在美国发展的是传统的美式折扣店，到后来就发展出会员式仓储店，以及购物广场、街区市场。沃尔玛通过不断探索新零售模式，以适应消费者不断变化的需求。

但是在中国，由于受到政策上的限制以及相对落后的中国零售业、进出口贸易、物流业的发展，沃尔玛还无法发挥出它的优势。

而家乐福经营上的一大法宝就是海外拓展。它的国际化程度绝对领先于沃尔玛，家乐福的王牌就在于自己多年的跨地区、跨文化的运作经验，充分了解了本土化的意义，使其在中国内地市场占据了主导地位。

尽管较晚进入中国市场，但沃尔玛关注的是一个持久价值，它依然具备自己的在华优势。与家乐福频受规范不同，沃尔玛在中国一直保持着良好的政府关系，同时也保持了良好的亲商形象，使得自己在华的供应链体系正在日趋成熟。沃尔玛不仅不收取供货商任何进场费，而且还带动供货商改进产品工艺，降低劳动力成本，甚至是分享沃尔玛的信息系统等等。

相对地，家乐福却经常性地陷于伪劣产品的曝光和向供应商收取高额进场费的丑闻中，它习惯性地将获取超额利润的压力转嫁给供应商。这样下去是相当危险的。

像沃尔玛这样的“老实人”虽然暂时会在一个相对不规范的市场中吃点亏，甚至亏损，但沃尔玛立足长远，并且随着它在华供应链的飞跃，沃尔玛的竞争优势就会更加充分地释放出来。

沃尔玛对中国零售业有何借鉴之处？

中国零售市场目前仍处于发展阶段，商品的品种和质量、零售企业的管理水平和经营方式与发达国家相比都有很大差距。由于经营缺乏创新又没有有效的管理制度，中国本土传统百货业失去了自身的经营特色。千店一面，商品雷同，价格混乱，没有规模，前途堪忧。尤其在中国加入世贸组织后，据估计，中国的零售业将会受到很大的冲击，该行业60%-80%的市场份额将为外资所占据。

那么在这样一个形势下，中国零售业就更应该好好借鉴零售巨头沃尔玛的成功之道，来一个彻底大改革。其实，沃尔玛的成功，归根结底就是其成熟战略、领先技术、独到理念的成功，也就是其核心竞争力的成功。因此，当前国内零售业的任务主要可以归结为以下五项：

1）“擦亮双眼选业态，因地制宜做定位”。零售业发展至今，已经形成其固有的一些模式，其选择业态讲究的是思路灵活，定位准确。业态的选择是零售企业成功的前提。根据自身优势，扬长避短，差异化定位，这样的企业才会有竞争力，才会有市场。超市不行，可以考虑走便利店或专营店等模式，不一定非得往超市连锁一条路上挤。沃尔玛最早在美国发展的是传统的美式折扣店，到后来就发展出会员式仓储店，以及购物广场、街区市场。它通过不断探索新零售模式，以适应消费者不断变化的需求。

2）“精耕细作搞管理，领先一步用技术”。有效收集、加工、利用、控制信息资源是零售企业制胜的基础，企业必须随时注意提高自己在信息、通讯、情报处理方面的技术。在这一点上，沃尔玛非常高瞻远瞩，早早地就投入巨资发展这一板块。在沃尔玛全球4000个零售店面中都配备有包括卫星监测系统、客户信息管理系统、配送中心管理系统、财务管理系统、人事管理系统等多种技术手段在内的信息化系统。这些信息管理系统成功地将它的管理

费用大大降低。

3）“穿越迷雾看采购，不遗余力抓分销”。沃尔玛采购策略就是“永远不要买得太多”。中国沃尔玛负责人透露：减少单品的采购数量，能够方便管理，更主要的是可以节省营运成本，还利于会员。但是沃尔玛的采购策略，很大程度上是取决于它高科技的物流方式—特殊供应链管理。

4）“拿来主义做物流、保证畅通供应链”。随着连锁商业的迅猛发展，连锁企业对于物流水平的要求越来越高。快速反应、零库存技术、供应链管理等方面的技术源源不断地引入国内。要想扩大规模，就要有相配套的供应链系统。由于具备高效物流配送系统和信息系统，沃尔玛的供应链管理是世界首屈一指的，它的库存流量速度是美国零售业平均速度的两倍，从而使得它的成本大幅下降，在竞争中占据绝对优势。

5）“全心全意做服务，扎扎实实做人力。”商业系统的服务水平一直是传统商业经营的一个问题。连锁商业迅速膨胀，而人员素质水平不一，就有可能发生服务水平质量的不稳定。解决这个问题的关键在于建立与企业发展战略一致的人力资源战略。从沃尔玛近40年的发展史看来，业态在变，规模在变，但是“以人为本”的经营理念一直未变。只有先有满意的员工，才会有满意的顾客，才能真正实施以顾客忠诚为目标的企业长远发展战略。

目前，国内的市场空间还很大，本土零售企业应该在“与狼共舞”中学习、发展、壮大，立足于中国巨大的国内市场，在“国内市场国际化”的环境中，从扩张布点、改进技术、创新观念、优化分销、强化服务等方面全面提升自己的核心竞争力。

讨论一个你认为值得分析的问题—沃尔玛的人力资本

倒金字塔结构图

沃尔玛有一个全新的人才管理概念--公仆领导。也就是领导和员工之间是一个"倒金字塔"的组织关系，领导在整个支架的最基层，员工是中间的基石，顾客永远是放在第一位。领导为员工服务，员工为顾客服务。

零售业是服务性行业，顾客就是“老板”。员工的工资和生活享受不是从总经理那儿获得，而是来自他们的“老板”--顾客。只有把"老板"伺候好了，员工的口袋里才会有更多的钞票。员工作为直接与“老板”接触的人，其工作精神状态至关重要。员工成天为"老板"服务，谁来服务员工呢？在沃尔玛就是--领导。领导的工作就是指导、支持、关心、服务员

工。员工心情舒畅，有了自豪感，就会更好地服务于顾客。

沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾总结出其事业成功的“十大法则”，其中大多数都是与员工有切身关系的，由此可见沃尔玛把员工放到了一个多么重要的位置上。

在沃尔玛，任何一个员工佩带的工牌注明“OUR PEOPLE MAKES DTFFRENCE”。除了名字外，在工牌上没有职务标明，包括最高总裁。公司内部没有上下级之分，直呼其名，营造了一个上下平等的气氛。沃尔玛特殊人力资源管理主要体现在以下几方面:

1)寓教于乐的培训方式。沃尔玛为了让员工不断进步，提供了大量的培训课程，给了他们许多自我价值实现的机会。沃尔玛采用的是经验式培训，以生动活泼的游戏和表演为主，训练公司管理人员“跳出框外思考”。培训课上，老师讲讲故事、做做游戏，再让学员自己搞点小表演，让他们在培训中展现真实的行为，协助参与者分析，讨论他们在活动中的行为，进行辅导，这种方式既有趣又有效。

2)鼓励员工参与管理的门户开放政策。门户开放是指任何时间、地点，任何员工都有机会发言，都可以口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行沟通，提出自己的建议和关心的事情，包括投诉受到不公平的待遇。门户开放政策保证有机会讨论他们的意见，对于可行的建议，公司会积极采纳并用来管理公司。

3)人才的本地化是沃尔玛的管理基础。本地员工对当地的文化、生活习惯比较了解。在运作时，还懂得节约成本，所以人员和管理的本地化能增强企业竞争力。目前，整个沃尔玛中国总部的外籍管理人员占中国所有员工的1%，正在向本地化发展。公司根据其业务发展趋向，加大专业培训力度，委派当地有才华的商业管理人员进行管理。

4)掌握多技能具有不可低估的优势。当员工一人能做多种工作时，工作团体的灵活性和适应性就会得到很大的提高。在有人度假、生病和任务突然变化时，他们可以轻而易举地代替工作。沃尔玛公司着重加强员工对于整体工作运行的普遍性认识，进行多技能培训，因而保持了工作的高效无误。

沃尔玛能有今天的成功，它的科学管理、正确运用人力资源也应记上一大功。