绩效考核分享小故事,大道理(质管部)
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准时交货率 生产直通率 成品抽查合 格率 客户投诉
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客户退货率
<9%
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来料的质量分析及对策
各月来料品质状况
项目 月度
7月
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验货总批次（批）
593
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合格批次（批） 批合格率（%）
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第二、对于员工每一次完成任务，无论大小，只要找 得出能够激励的地方，都要及时给予激励。就是说，员工 完成任务以后，第一要激励，第二要马上激励。即便下属 工作做得不理想，也不要笼统地说“怎么搞的？真差 劲！”，你应该首先找到能够让你欣赏的地方然后，先就 这一点赞美他，再具体指出你认为有问题的地方说“这样 做会不会更好些呢”;或者这样……；“如果这样……”。 注意，这个时候，如果时间允许，一定要把原因讲清 楚，这样一来，下属会信服你，二来他今后就不会犯类似 的错误了。当然如果真的一点可取之处都没有的话，建议 你将他辞退。
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第一个故事：黑熊和棕熊的绩效管理
黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为 生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的 蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜 蜂产的蜜多。 黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对 花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问 量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就 是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工 作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜 蜂比赛访问量。
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第二个故事：你会嗑瓜子吗？ 某公司附近有一家川菜馆。由于该菜馆价钱公道、味 道地道、服务周到，于是员工们便成了那里的常客，几乎 每天的午餐都在那里解决。这家川菜馆还有一个特点，就 是在客人落座之后，给每一位客人端上一盘炒好的葵瓜子。 吃着葵瓜子，品着花茶，等待上菜的时间就会变得很短。 天天嗑瓜子，对嗑瓜子就产生了兴趣，后来有人专门对嗑 瓜子研究了一番，发现了一些规律： 1、无论人们喜欢与否，很容易拿起第一颗瓜子； 2、一旦吃上第一颗，就会吃起第二颗、第三颗 ••••停不下来； 3、在吃瓜子的过程中，人们可能会做一些别的事情， 比如去洗手间等等，但是，回到座位上以后，都会继续吃 瓜子，不需要他人提醒、督促； 4、大多数情况下，人们会一直吃下去，直到菜上来或 LOGO 者将瓜子吃光为止。
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形成以上片面结论的原因：
1.公司高层在导入ISO9000之前的观众就是只拿证书，未将管理 改善作为计划； 2.没有具体的绩效数字化，能让最高管理者看到质量管理的实际 绩效
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抓好质量管理，实施ISO9000，真的不能提高效率吗？ 答案是肯定的！其办法就是让领导者看到绩效，பைடு நூலகம்如： ——提高生产直通率； ——提高成品合格率； ——提高准时交货率； ——降低客户投诉率； ——缩短交货周期； ——减少资金/存货周转天数； ——确保存货量的合理水平等。
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自我 创
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公司网址：http://zzwonder.com
2012年度绩效考核分享
小故事，大道理
分享人： 质管部 李晓锋
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目 录
一、绩效考核故事 二、故事中的大道理 三、质量管理绩效考核 四、质量管理绩效考核
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小故事，大道理
精彩的哲理故事，能够发人深思，产生共鸣。 精彩的管理案例，能够化繁为简，形成共识。 工作中，我们会接触到很多精彩的哲理故事与案例， 但是多数人都是一看而过，而不会收录。直到需要的时候 才会感叹：“曾经有几个精彩的哲理故事，但是我没有记 住，等到现在想用的时候才后悔莫及，人世间最痛苦的事 情莫过于此，如果上天再给一次机会，我一定要把它COPY 到硬盘上。”
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棕熊与黑熊想的不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关 键在于它们每天采回多少花蜜――花蜜越多，酿的蜂蜜也 越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁 产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量 每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的 数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度， 重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高 于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。 一年过去了，两只熊察看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及 棕熊的一半。 ？ ？ ？ ？ ？ ？
一、质量管理的绩效体现
随着市场竞争的不断加剧，众多企业都面临ISO9000 认证的压力。有些政府采购、招标中，也明确地将拥有 ISO9000证书作为“敲门砖”之一；众多的厂家都因为客 户的要求他们获得ISO9000证书而着急。 他们从很多渠道或从自身的经历中得出一种较为片面 的结论： 1.ISO9000只是一张证书而已，对实际运作没有什么帮助； 2.文件太多，不会提升效率，可能还会妨碍正常的工作； 3.认证前抓抓紧，认证后两手一撒，年审再“突一突”就 可以了。
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您一定吃过瓜子吧？下次吃瓜子的时候，请您细细品 味吃瓜子的过程，检讨一下自己的行为，相信您一定会有 所收获。
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质量管理绩效考核
一、质量管理的绩效体现 二、质量目标的分析汇总 三、绩效案例分析 四、绩效考核的实施理念 五、6Sigma简介
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3、选择有效的数据收集工具，确保结果的公开、公平 和公正； 4、绩效评估既关注结果又要关注过程，但更需要明白 的是，没有好的结果，再好的过程也只能算是失败。
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瓜子理论
作为管理者，我们经常听到林林总总的有关下属难以 管理的议论，诸如下属如何不主动、如何不听话、如何拖 沓、素质如何低下等等。但是，事实上，企业里出现效率 低下、完不成任务等问题，多数情况下原因出在管理者自 己身上。 身为管理者，许多人不知道如何给下属制定工作职责， 如何分解、分配任务，用什么尺度考核下属的工作绩效， 以及用什么方法激励、约束下属等等。其实，要掌握这些 并不难，通过分析下面的一些生活中的现象，给我们的一 些启示，应该可以帮助我们掌握一些管理技术。
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首先，我们要学会分解任务，把复杂任务分解为若干个 简单的、容易做的——就像嗑瓜子一样容易做的——小任 务，再把这些容易完成的小任务分到员工手中。员工一定 会乐于接受这样的任务。 所谓“简单”，是一个相对的概念 ,“因人制宜”。 实际上，下属的情况远比这些复杂，作为上司要能够让下 属工作得更有效率，就要尽可能多地了解下属的情况，恰 到好处地给他们分配任务。 任务下达时以及下达后，要善于使用各种方法，学会 在各种场合鼓舞下属，在下属对任务充满热情的同时开展 工作。
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黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的 绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都 不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每 天的访问量就越少。另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更 多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多 信息，竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太 大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方 有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分 享。 而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂， 为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得 快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气 大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责储存采 集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得
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2、绩效考核作为一种激励员工的手段，应该在企业内 部形成良性的竞争态势，要让每位员工以企业总体战略 目标的实现为共同使命。 企业内部开展竞赛的最终目的是提高企业的整体绩效 和业绩。让员工积极参与进来，让员工了解自己的工作 对团队的价值。棕熊在一开始就让自己的蜜蜂明确了战 胜黑熊的目标，并让所有的蜜蜂明白，组织整体成绩 （总的采蜜量）的提高，每位成员都会的到一定的绩效 奖励。这样就使得组织总体利益与个人利益相一致的绩 效评估模式，有效地激励所有成员为组织的总体目标的 实现付出更多的努力。
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二、质量目标的分析汇总
1、质量目标的制定 质量目标可以看作是质量管理的绩效体现，可以包括： ——准时交货率； ——生产直通率； ——成品抽查合格率； ——客户投诉率； ——客户退货率； ——停工待料工时； ——成品库存呆货率；
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制定质量目标的频次： ——可以每年一次或每半年制定一次； ——可以制定一个基数。逐次递减或递增； ——也可以短期计划为主，随时修订。 实施目标绩效考核的障碍： ——企业员工的素质参差不一，缺乏统计知识； ——中层管理人员因惧怕统计数字反映其部门的表现，不 愿意让上级知道； ——在统计中出现虚假数字； ——基层人员嫌麻烦，需要花较长时间统计。
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3、瓜子被一颗一颗地嗑开，人们发现盘子里的瓜子在不 断减少，而果皮篮中的瓜子皮却不断增多——一会儿就堆 起了一座小山。这种变化使得嗑瓜子的人们能够感受到嗑 瓜子的成就，心理学理论告诉我们，人们都会情不自禁地 渴望增加自己的成就。
在做上述分析的时候，就联想到企业管理的问题： 作为管理者，是否可以借鉴吃瓜子的现象，让他的下 属像吃瓜子一样愉快而高效率地完成工作任务呢？如果谁 有办法能够做到，那么他就成功了。其实，通过上述分析， 我们已经发现，要做到这一点并不困难。
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为什么会是这样呢？ 分析一下，我认为主要有三大原因： 1、嗑瓜子这种行为很简单。 因为简单，人们很容易开始这种行为；因为简单，人 们很容易熟练掌握技巧，成为熟手；还有,嗑瓜子的人们 很容易不断改进嗑瓜子的方法，使得嗑瓜子的速度和质量 不断得以提高(例如,嗑瓜子高手可以保证嗑开后,瓜子皮 和瓜子壳都很完整)。“不断改进”这个过程增强了人们 的自信，在潜意识中人们期望享受这个过程。 2、每嗑开一颗瓜子人们马上就会享受到一粒瓜子仁。 这一点至关重要：嗑开瓜子后马上享受到香香的瓜子 仁，这对嗑瓜子的人来说是一个即时回报，正是这种即时 回报微妙地发挥着作用——激励着人们不停地去嗑下一颗 瓜子。
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到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂 之间远没有到人人自危相互拆台的地步。 分析：激励是手段，激励员工 之间竞争固然必要，但相比之下， 以下几点更重要： 1、绩效考核指标的设定应该以业绩 为导向，保证个体目标与团队目标的一致性，并在此基础 上激发起所有员工的团队精神；如果考核指标不能很好地 为公司总体战略目标的实现服务，这样的绩效考核也是徒 劳的。黑熊认为影响采蜜量的决定因素是蜜蜂对花的访问 量，其实访问量的多少并不是影响采蜜量的根本原因。
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第三、向你的下属展示他的工作成就。 要避免任何方式的“贪功”行为。告诉你的下属，他 的工作对于你来说是非常重要的，并且告诉他，他的工作 对于你的工作所起的作用有多大。还要让他知道，看到他 的成就的时候你是多么的开心。这样做的结果：你的下属 肯定会努力工作，不断地向你证明他的重要性，向你展示 他的工作成就。 这些方法说起来很简单，但是，为什么多数人都做不 好呢？这个问题很值得我们思考。
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三、绩效案例分析 ABC公司质量目标分析汇总表
目标值
序号
目标名称
03年3月 >85% >90% >90% >3单/月
03年8月 >90% >95% >93% >2单/月
年汇 总值 >78% >93% >87% 共12单
分析
准时交货率距目标较大，主要表 现欠料，供应商准时交货率偏低。 略 略 略 客户退货率总趋势向良性发展， 共XX批，A产品占X批，主要原 因有：1、。。2、。。。
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准时交货率 生产直通率 成品抽查合 格率 客户投诉
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客户退货率
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来料的质量分析及对策
各月来料品质状况
项目 月度
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验货总批次（批）
593
665
741
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合格批次（批） 批合格率（%）
585 98.65%
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第二、对于员工每一次完成任务，无论大小，只要找 得出能够激励的地方，都要及时给予激励。就是说，员工 完成任务以后，第一要激励，第二要马上激励。即便下属 工作做得不理想，也不要笼统地说“怎么搞的？真差 劲！”，你应该首先找到能够让你欣赏的地方然后，先就 这一点赞美他，再具体指出你认为有问题的地方说“这样 做会不会更好些呢”;或者这样……；“如果这样……”。 注意，这个时候，如果时间允许，一定要把原因讲清 楚，这样一来，下属会信服你，二来他今后就不会犯类似 的错误了。当然如果真的一点可取之处都没有的话，建议 你将他辞退。
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第一个故事：黑熊和棕熊的绩效管理
黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为 生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的 蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜 蜂产的蜜多。 黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对 花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问 量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就 是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工 作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜 蜂比赛访问量。
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第二个故事：你会嗑瓜子吗？ 某公司附近有一家川菜馆。由于该菜馆价钱公道、味 道地道、服务周到，于是员工们便成了那里的常客，几乎 每天的午餐都在那里解决。这家川菜馆还有一个特点，就 是在客人落座之后，给每一位客人端上一盘炒好的葵瓜子。 吃着葵瓜子，品着花茶，等待上菜的时间就会变得很短。 天天嗑瓜子，对嗑瓜子就产生了兴趣，后来有人专门对嗑 瓜子研究了一番，发现了一些规律： 1、无论人们喜欢与否，很容易拿起第一颗瓜子； 2、一旦吃上第一颗，就会吃起第二颗、第三颗 ••••停不下来； 3、在吃瓜子的过程中，人们可能会做一些别的事情， 比如去洗手间等等，但是，回到座位上以后，都会继续吃 瓜子，不需要他人提醒、督促； 4、大多数情况下，人们会一直吃下去，直到菜上来或 LOGO 者将瓜子吃光为止。
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形成以上片面结论的原因：
1.公司高层在导入ISO9000之前的观众就是只拿证书，未将管理 改善作为计划； 2.没有具体的绩效数字化，能让最高管理者看到质量管理的实际 绩效
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抓好质量管理，实施ISO9000，真的不能提高效率吗？ 答案是肯定的！其办法就是让领导者看到绩效，பைடு நூலகம்如： ——提高生产直通率； ——提高成品合格率； ——提高准时交货率； ——降低客户投诉率； ——缩短交货周期； ——减少资金/存货周转天数； ——确保存货量的合理水平等。
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2012年度绩效考核分享
小故事，大道理
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一、绩效考核故事 二、故事中的大道理 三、质量管理绩效考核 四、质量管理绩效考核
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小故事，大道理
精彩的哲理故事，能够发人深思，产生共鸣。 精彩的管理案例，能够化繁为简，形成共识。 工作中，我们会接触到很多精彩的哲理故事与案例， 但是多数人都是一看而过，而不会收录。直到需要的时候 才会感叹：“曾经有几个精彩的哲理故事，但是我没有记 住，等到现在想用的时候才后悔莫及，人世间最痛苦的事 情莫过于此，如果上天再给一次机会，我一定要把它COPY 到硬盘上。”
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棕熊与黑熊想的不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关 键在于它们每天采回多少花蜜――花蜜越多，酿的蜂蜜也 越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁 产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量 每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的 数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度， 重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高 于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。 一年过去了，两只熊察看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及 棕熊的一半。 ？ ？ ？ ？ ？ ？
一、质量管理的绩效体现
随着市场竞争的不断加剧，众多企业都面临ISO9000 认证的压力。有些政府采购、招标中，也明确地将拥有 ISO9000证书作为“敲门砖”之一；众多的厂家都因为客 户的要求他们获得ISO9000证书而着急。 他们从很多渠道或从自身的经历中得出一种较为片面 的结论： 1.ISO9000只是一张证书而已，对实际运作没有什么帮助； 2.文件太多，不会提升效率，可能还会妨碍正常的工作； 3.认证前抓抓紧，认证后两手一撒，年审再“突一突”就 可以了。
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您一定吃过瓜子吧？下次吃瓜子的时候，请您细细品 味吃瓜子的过程，检讨一下自己的行为，相信您一定会有 所收获。
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一、质量管理的绩效体现 二、质量目标的分析汇总 三、绩效案例分析 四、绩效考核的实施理念 五、6Sigma简介
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瓜子理论
作为管理者，我们经常听到林林总总的有关下属难以 管理的议论，诸如下属如何不主动、如何不听话、如何拖 沓、素质如何低下等等。但是，事实上，企业里出现效率 低下、完不成任务等问题，多数情况下原因出在管理者自 己身上。 身为管理者，许多人不知道如何给下属制定工作职责， 如何分解、分配任务，用什么尺度考核下属的工作绩效， 以及用什么方法激励、约束下属等等。其实，要掌握这些 并不难，通过分析下面的一些生活中的现象，给我们的一 些启示，应该可以帮助我们掌握一些管理技术。
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首先，我们要学会分解任务，把复杂任务分解为若干个 简单的、容易做的——就像嗑瓜子一样容易做的——小任 务，再把这些容易完成的小任务分到员工手中。员工一定 会乐于接受这样的任务。 所谓“简单”，是一个相对的概念 ,“因人制宜”。 实际上，下属的情况远比这些复杂，作为上司要能够让下 属工作得更有效率，就要尽可能多地了解下属的情况，恰 到好处地给他们分配任务。 任务下达时以及下达后，要善于使用各种方法，学会 在各种场合鼓舞下属，在下属对任务充满热情的同时开展 工作。
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黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的 绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都 不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每 天的访问量就越少。另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更 多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多 信息，竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太 大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方 有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分 享。 而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂， 为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得 快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气 大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责储存采 集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得
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2、绩效考核作为一种激励员工的手段，应该在企业内 部形成良性的竞争态势，要让每位员工以企业总体战略 目标的实现为共同使命。 企业内部开展竞赛的最终目的是提高企业的整体绩效 和业绩。让员工积极参与进来，让员工了解自己的工作 对团队的价值。棕熊在一开始就让自己的蜜蜂明确了战 胜黑熊的目标，并让所有的蜜蜂明白，组织整体成绩 （总的采蜜量）的提高，每位成员都会的到一定的绩效 奖励。这样就使得组织总体利益与个人利益相一致的绩 效评估模式，有效地激励所有成员为组织的总体目标的 实现付出更多的努力。
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二、质量目标的分析汇总
1、质量目标的制定 质量目标可以看作是质量管理的绩效体现，可以包括： ——准时交货率； ——生产直通率； ——成品抽查合格率； ——客户投诉率； ——客户退货率； ——停工待料工时； ——成品库存呆货率；
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制定质量目标的频次： ——可以每年一次或每半年制定一次； ——可以制定一个基数。逐次递减或递增； ——也可以短期计划为主，随时修订。 实施目标绩效考核的障碍： ——企业员工的素质参差不一，缺乏统计知识； ——中层管理人员因惧怕统计数字反映其部门的表现，不 愿意让上级知道； ——在统计中出现虚假数字； ——基层人员嫌麻烦，需要花较长时间统计。
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3、瓜子被一颗一颗地嗑开，人们发现盘子里的瓜子在不 断减少，而果皮篮中的瓜子皮却不断增多——一会儿就堆 起了一座小山。这种变化使得嗑瓜子的人们能够感受到嗑 瓜子的成就，心理学理论告诉我们，人们都会情不自禁地 渴望增加自己的成就。
在做上述分析的时候，就联想到企业管理的问题： 作为管理者，是否可以借鉴吃瓜子的现象，让他的下 属像吃瓜子一样愉快而高效率地完成工作任务呢？如果谁 有办法能够做到，那么他就成功了。其实，通过上述分析， 我们已经发现，要做到这一点并不困难。
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为什么会是这样呢？ 分析一下，我认为主要有三大原因： 1、嗑瓜子这种行为很简单。 因为简单，人们很容易开始这种行为；因为简单，人 们很容易熟练掌握技巧，成为熟手；还有,嗑瓜子的人们 很容易不断改进嗑瓜子的方法，使得嗑瓜子的速度和质量 不断得以提高(例如,嗑瓜子高手可以保证嗑开后,瓜子皮 和瓜子壳都很完整)。“不断改进”这个过程增强了人们 的自信，在潜意识中人们期望享受这个过程。 2、每嗑开一颗瓜子人们马上就会享受到一粒瓜子仁。 这一点至关重要：嗑开瓜子后马上享受到香香的瓜子 仁，这对嗑瓜子的人来说是一个即时回报，正是这种即时 回报微妙地发挥着作用——激励着人们不停地去嗑下一颗 瓜子。
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到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂 之间远没有到人人自危相互拆台的地步。 分析：激励是手段，激励员工 之间竞争固然必要，但相比之下， 以下几点更重要： 1、绩效考核指标的设定应该以业绩 为导向，保证个体目标与团队目标的一致性，并在此基础 上激发起所有员工的团队精神；如果考核指标不能很好地 为公司总体战略目标的实现服务，这样的绩效考核也是徒 劳的。黑熊认为影响采蜜量的决定因素是蜜蜂对花的访问 量，其实访问量的多少并不是影响采蜜量的根本原因。
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第三、向你的下属展示他的工作成就。 要避免任何方式的“贪功”行为。告诉你的下属，他 的工作对于你来说是非常重要的，并且告诉他，他的工作 对于你的工作所起的作用有多大。还要让他知道，看到他 的成就的时候你是多么的开心。这样做的结果：你的下属 肯定会努力工作，不断地向你证明他的重要性，向你展示 他的工作成就。 这些方法说起来很简单，但是，为什么多数人都做不 好呢？这个问题很值得我们思考。
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三、绩效案例分析 ABC公司质量目标分析汇总表
目标值
序号
目标名称
03年3月 >85% >90% >90% >3单/月
03年8月 >90% >95% >93% >2单/月
年汇 总值 >78% >93% >87% 共12单
分析
准时交货率距目标较大，主要表 现欠料，供应商准时交货率偏低。 略 略 略 客户退货率总趋势向良性发展， 共XX批，A产品占X批，主要原 因有：1、。。2、。。。