当“剩者为王”打败了“胜者为王”

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NT R RIS M N G M NT ,家、就能够对实践问题进行评点的情形，不能再继续了。

培养M B A 容易，培养适应社会需要的管理专家、甚至管理大家难。

“研究性进步”方式下的管理速度问题，已经严重制约了我国当前阶段的实践速度。

在最近的几年里，这个问题表现得令人印象深刻：中国最大的铝生产商中国铝业公司2008-2009年亏损120亿元，只能被迫大量关闭破产之前收购的大型铝生产企业——通过低水平收购兼并的发展方式，终究难以持续。

中铝公司的事例，不仅说明了战略制定和经营管理问题的重要性，更是对国家强调转变企业发展方式的最好注脚。

然而，在企业转变发展方式上，实践中虽然做出了很多努力，但还是收效甚微，这还是与管理的瓶颈问题有关。

如：为了提升企业技术创新能力、进而实现国家转变经济发展方式的目标，国资委加大推进科研院所向大型央企的重组，2009
年和2010年分别将其直管的中国纺织科学研究院、中国生物技术集团、长沙矿冶研究院、上海医药工业研究院、上海船舶科学研究所分别重组给中国通用技术集团、中国医药集团、中国五矿集团和中国海运集团；截至2010年9月，共分四批认定540家创新型企业（试点）；截至2010年11月，分17批认定729家国家级企业技术中心。

国家在行动上已经帮助企业建立起一定的科研物质基础和人力资源基础，但是，迄今为止，有哪一家企业实际构造出了有效的企业科技体系？甚至连构造的有效思路都还没有普遍形成。

集团科研组织体系、科研投入和管理模式、产业转化的机制等等，都是管理问题，实际制约着企业向创新型企业转型的实践。

从一个管理咨询顾问实践感受的角度，我认为企业界部分人士的一些基本认识性前提需要尽快改变——来自学习性进步阶段对管理的粗浅
认识要改变，要改善对管理的科学态度和科学精神，提高对管理的科学认识水平。

实践中我经常遇到这样的企业管理者：“根据M B A 教材，这个问题应该这样这样……”，甚至还断章取义地引入一段菲利普科特勒或迈克尔波特等西方管理专家的话来证明自己的想法。

现实中这样的人不在少数，是上一个阶段的管理进步方式误导和简单化了他们，在他们那里，管理只是概念和条文化的知识，而非有历史过程、有问题意识、有思维特征和研究方法的专门化的“科学”，所以也需要严谨而诚敬的研究式训练。

如果我们能改变这些认识，改变被西方普及性管理学知识“简单化”了的管理思维模式，对于正在面对的特殊管理问题，能够专题化、研究式地加以对待，那么，我们才有可能从起点上转到这个阶段所需要的管理进步的正确方式上，才能形成匹配于我们这个时代的“管理速度”。

■
2010年，是“胜者”为王，还是“剩者”为王？
经历过2008年那场全球金融危机之后，中国企业开始认真思考这个问题。

刚刚过去的年，我们看
我们要面对的一个重要问题是：决定企业与企业之间竞争结果的关键到底是什么？如果“胜”者不能为“王”，是不是只要能熬得住、抗得住、经得起竞争压力的企业才能获得成功？
当“剩者为王”
打败了“胜者为王”
到更多的不是“胜者”，而是那些在金融危机后的“剩者”。

寒冬是萧瑟的，残酷和冷漠永远是它的主题。

但寒冬也是淘汰与选择的最佳时机，谁能抵御寒冬，谁能驾驭危机，谁能“剩”
到最后，成为企业“王者”的新标准。

其实，这本该不是个问题。

成王败寇的逻辑在我们的脑子里早已根深蒂固，从三国到水浒，所有的故事都指向了“胜者为王”，如果不是凭“胜”
■文/北京知行韬略管理咨询有限公司高级管理顾问
杨继刚
2E E P E A A E E 12011
2010
为“王”，要么别人不会把你当真正的“王”，要么连自己都心虚。

可是，令人奇怪的是，近年来“胜者为王”开始被“剩者为王”所取代。

即将进入而立之年的海尔，当年绝对不是冰箱业的老大，科龙、美菱、容声等对手都在海尔周围虎视眈眈，可最终还是海尔笑到最后；刚刚成为纽交所上市新科状元的“当当”，曾经立志成为中国的“亚马逊”，如今11年过去了，当年跟当当一起做B2C网购的企业早已经前仆后继不知所终，尽管面临京东商城等后来者凌厉而凶猛的进攻，但毕竟当当还是笑到了纽交所。

海尔和当当仅仅是个案。

我们发现，在2008年的金融风暴中，当时在规模上已经全球领先的广东某玩具企业却在短时间内破产倒闭，后来的事实证明凡是能活下来的都已经开始厚积薄发，开始往“剩者为王”的道路上前进。

这是自然选择与进化的结果。

如果企业与企业之间的竞争只能是硬实力之间的P K，那么谁的“拳头”（规模、专利、技术、渠道、产品等等）硬谁就应该是老大，可事实却告诉我们：你的拳头硬，你的竞争力未必强，如果在抗击压力，化解劳资冲突，创新与变革等层面落在后面，竞争对手的这些“软实力”足足可以将“硬实力”抵消掉，倒在“拳头”弱的对手面前也就不足为奇了。

由此，我们要面对的一个重要问题是：决定企业与企业之间竞争结果的关键到底是什么？如果“胜”者不能为“王”，是不是只要能熬得住、抗得住、经得起竞争压力的企业才能获得成功？
企业“王道”逻辑一：“胜”是充分条件，“剩”是必要条件，结果
都是“为王”。

如果一家企业没有“胜”
的欲望和行动，恐怕最后剩下的不
是自己。

等着“剩”下来，注定是
死路一条，我们从来没有见过哪家
企业是等着“剩”下来而得以存活的。

所以，“剩”的前提是，先小胜，在
产品、市场、团队、运营的竞争中
打败身边的竞争对手，获得必要的
生存资本，等有了“死不掉”的资格，
再来讨论如何迎接更大的困难，保
住实力能成为“剩者”。

企业“王道”逻辑二：好死不如“赖”
活着，好汉的“义气”不能成为持续的
动力。

赌徒的心里往往特别期待“一
局定输赢”，这种“豁出去”的态度
会让人获得成就感，那些日常的繁
琐和细节在一些崇尚英雄的企业看
来，都是不值一提的，要么生的伟大，
要么死的光荣，总之不想要那种半
死不活的状态。

恰恰是因为这种心
理和做法，只顾着做经天纬地的“好
汉”，却从来不考虑如何“苟且”（面
对难关，让渡利益，割舍情感，回
归运营）地活下去，于是这个世界
多了很多轰轰烈烈的“好汉”，却少
了可以基业百年的公司。

企业“王道”逻辑三：打赢一副
好牌不难，但如何打好一副“烂牌”
却是决定牌局胜负的关键。

美好的战
略往往会激动人心，但这才是成功的
起点。

没有一个明确的战略目标，走
起来无比艰辛和困难；没有一个战略
落地的明确路径，要实现战略也是难
上加难。

打扑克，拿到一副好牌，赢
起来当然很容易，但如果拿到一副烂
牌，如何在现有牌（公司现有的各种
人财物资源）的基础上少丢分，将是
决定最终牌局的关键，这样我们在下
一轮重新分配资源的情况下还有反击
的机会。

大多数情况下，我们拿到的
总是一副“烂牌”而不是好牌。

在“剩者为王”的序幕下，在
我看来，2011年中国企业面临最大
的问题将是转型问题。

2011年的企
业转型将有三大背景：
宏观经济转型：中国经济历经30
年改革开放，基于“数量”层面的外
延式增长将向围绕“质量”层面的内
涵式增长转型，也就是所谓的“转变
经济增长方式”。

高耗能、低产出的
生产经营方式将面临前所未有的淘汰
压力，强调效率第一的竞争力将会被
强调效益第一的竞争力所取代。

企业竞争力转型：相当一批中国
企业已经跻身“千亿俱乐部”，船小
好掉头的优势已经一去不复返，大
公司病以及由此带来的官僚化、形
式主义将在机制上开始困扰这些
三十而立的“成功企业”。

死亡已经
不是他们所担忧的问题了，而如何
提升管理效能，改善治理结构，延
续品牌生命力，将是这些千亿级企
业的首要问题。

消费趋势转型：中国M型消费时
代的到来。

以收入指标来衡量，中
国中高收入群体的数量在上升。

原
来的“人无我有”带来的消费成就感，
正在被“人有我优”、“人优我纯”的
消费趋势所取代，强调个性化，强
调归属感，强调原生态的M型消费
时代正在到来，再加上互联网的推
波助澜，个性化“小公司”将如雨
后春笋般茂盛，大而强的公司或品
牌不一定会成为消费者选择的理由。

2011，仍想借用狄更斯的那句话：
这是一个最好的年份，也是一个最
坏的年份。

“转型战争”已经拉开序
幕——你，准备好了吗？■
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NT R RIS M N G M NT,。