大集中环境下的财产保险公司管理创新

大集中环境下的财产保险公司管理创新
摘要：本文从财产保险公司传统管理中出现的主要问题入手，指出了财产保险公司在数据大集中的环境下，进行管理创新的主要对策。

关键词：大集中环境；财产保险公司；管理创新
传统的财产保险公司管理基本上以总公司制定目标及考核办法，各省级分公司比照后。

层层分解下发，各机构具有相当大的人、财、物、核保、核赔权。

最终以营利指标对各机构进行考核。

随着信息技术在财产保险公司的广泛运用。

各种数据逐渐集中到总部，以及保监会对财产保险公司的合规经营要求，财产保险公司的运营管理具备了对传统模式进行改革创新的条件及动力。

本文从构成财产保险公司盈利要素及合规内涵的内部运营、市场营销、保单核保、理赔管理等4个方面进行管理创新方面的新探讨。

一、传统管理中出现的主要问题
各财产保险公司目前基本采取综合成本率来对其经营盈利能力进行考核，其具体含义是指每百元保费收入中全部支出的占比。

以2008年经营数据为例。

除个别政策性保险公司盈利外。

全行业综合成本率皆超过100％。

少的在110％以内。

多的甚至达300％以上。

以大部分公司为例，综合赔付率在70％左右。

综合费用率在40％-50％之间。

在此，综合费用率主要包括日常运营成本和市场营销成本。

日常运营成本过高的因素在于。

一方面，各机构麻雀虽小但五脏俱全，为体制性内耗；另一方面，为各机构经营水平不高或滥用权力或人为腐败所造成。

市场营销成本主要是手续费支出。

各公司为了抢占市场，不惜支付高额手续费，对公司的盈利形成了巨大压力。

虽然各地保险行业协会都相继出台了手续费支付管理办法，但下有对策的现象仍然存在。

综合赔付率主要是指各项赔款支出占保费的比率。

居高不下的原因，部分是由于出险率高，部分原因在于虚假赔案。

部分原因在于内部管理不当造成的损耗。

二、数据大集中环境下的主要对策
目前，信息技术在产险行业已经得到了大规模应用。

从办公自动化、人力资源管理、财务管理，到核保、核赔，各公司的信息技术水平已经逐渐与国际接轨，初步具备了全险种、大集中、共平台、宽网络、同标准的基本体系架构。

这些有利条件，为规范、创新财产保险公司的管理。

提供了坚实、可行、可靠的后援保障。

管理创新的总体思想是基于总部与各级机构之间的实时网络及强大的总部数据集巾、处理、评价功能，实行以总部为核心，各下级机构在总部划定的范围内，逐件落实执行的模式。

即实行大总部、强力总部、实权总部的模式。

类似于中央集权下的市场经济模式。

目的在于减少各中间环节，总部可以直接管理到县一级机构。

总部的决策，通过信息系统可以在第一时间进行宣导。

下级的工作落实可以在第一时间在信息系统内得到量化反映。

风险点放置在总部，由坚强有力的总部进行事前规划、事中监督、事后考评。

从而达到有效配置资源，减少中间损耗。

避免府才误事，降低运营成本、营销成本、赔付成本。

实现合规经营、公司盈利的目的。

(一)人力、财务等诸后援系列的管理对策
人员招聘由总部年度定岗、定薪、定编后。

按进度在各媒体发布广告。

各下级机构负责安排应聘人员的信息核查、总部视频面试。

下级机构有建议权。

总部对各岗位有最终决定权，杜绝人情岗，引进有真才实学的人才。

月度实行20％优秀、70％合格、10％需改进的考核，由各关键岗位组成的执行委员会是考核的负责单位：年度考评由总部下派工作组到各基层(以地市为单位)。

以考核表格及面谈形式进行。

对10％需改进部分予以辞退，对20％优秀部分进行加薪、提干。

财务实行全面预算管理，经营中的主要指标。

如保费达成率、综合成本率、综合费用率、综合赔付率等，均纳入全面预算管理体系。

各级机构每月根据总部下达的保费计划及成本支出因子和支出原则。

编制月度全面预算。

且需制定相应的工作计划。

各级机构月度全面预算编制完成后，由机构负责人向上级负责人进行视频陈述。

财务核算系统实行各级保费帐户自动逐日上划，这可以最大限度地提高资金利用率。

赔款帐户由分公司汇总巾请当日支付金额，总部批准后，当日下拨，理赔款项直接支付到受益人个人帐户：报销金额直接打入收款人帐户，不发生现金支出。

手续费支出由总部根据业务、财务系统数据。

按系统内设定的手续费比例，每周结算，直接支付到代理人个人帐户。

为保证财务人员的独立性，财务人员考核统一由总部考评，机构占有20％权重：财务负责人实行各机构异地任职。

为减少固定资产管理中的腐败现象，对固定资产采购与管理，实行总部统一采购下拨。

采购时实行公开招标，开标时使
用部门、财务部门、监察部门同时到场，全程录像。

全部车辆均安装GPS，每月公布行驶记录，对非公用车给予严罚。

(二)核保对策
系统实行集中核保。

设定系统自动核保条件。

自核部分占比应不小于80％。

其余部分实行分级核保授权。

由总公司风控委员会、总公司分管领导、总公司首席核保、高级核保人、巾级核保人、初级核保人等形成由高到低的核保专业授权系列，以及作为备份的总公司总经理、副总经理、核保巾心负责人、各地核保部经理、核保部副经理、出单负责人等核保行政授权系列。

各地行业自律公约内容录入系统。

严格以公约作为核保上限。

将营销员个体、分公司整体。

按险种及车型分别制定核保细则。

通过上述原则，在合规经营的前提下，将垃圾业务拒之门外，结合有效的营销策略。

将适合公司的业务保进来，以获取一定的承保利润。

(三)市场营销对策
在传统的管理模式中，手续费结算是由各机构自行支付，实际招揽业务的代理人最终得到的手续费往往比财务账面的手续费低5％以上。

有的甚至超过10％以上。

为了减少中间环节，总部应根据业务、财务系统的数据，每周直接将手续费打人营销员个人账户。

通过持证上岗、营销员个人形象及账户等资料录相上传、公司电话回访营销员家庭、全国统一手续费政策视频宣导、对虚假代理人定期清除、对违规截留代理人银行账户现象予以重罚等方式，保证手续费直接支付到一线直接拓展业务的代理人手巾。

鉴于高额手续费已经成为财产保险公司亏损的主要原因之一，监管部门、行业自律组织也已经认识到它的危害性。

各地根据自己的情况，以行业自律的形式，出台了手续费支付管理办法，避免了恶性竞争，为行业的有序、良性发展创造了有利条件。

针对不同的市场，在手续费符合当地行业自律的基础上，由总部根据个人保费规模及综合赔付率进行排名。

分类进行奖励。

作为日常营销的主要手段。

这既节省了成本，又起到了示范作用。

对营销员队伍的建设，以团队为基础，对团队长给予一定比例的管理津贴，以保证团队的日常运营及健康发展。

总部应定期在高速公路、市中心繁华地段、电视、电台、报纸、公交线路、知名网站等投放广告，通过价格优惠，利用电销、网销，吸引客户主动投保，进一步降低营销成本。

(四)理赔对策
在理赔的第一道环节查勘定损，实行全国统一招聘大中专院校应届生，培训合格后异地派驻，半年轮岗，实行专业技术考核晋升制，按查勘现场到达率、资料上传率、派工受阻量、查勘工作件数、查勘完成率、客户投诉率等进行专项考核。

这既切断了查勘人员与当地修理厂的利益链。

又通过考核引导优秀人才脱颖而出。

一线的查勘资料上传系统后，核价、核损、核赔、支付环节统一由总部负责。

核价系统自动更新全国各地最新配件及工时价格；核损、核赔按照不同金额，分别授权。

这可以有效避免当地机构的人情案、通融案。

对减损金额，按一定比例，奖励实际减损人；对虚假赔案，一方面，公布举报联络方式，及时获取有关信息，成立总部直属的稽核专案组，常年在机构进行案件稽核。

并会同当地公安部门。

坚决打击相关人员；另一方面。

增强各岗位人员的专业技能，实行重大案件会商制度。

成立专门的重案工作组，直接对可疑案件进行复核。

必要时，由专门的理赔法务人员，通过法律途径予以解决。

对旧件实行统一管理，通过拍卖，将旧件予以处理。

通过以上4个环节的管理创新，在信息采集全面、及时、有效的基础上，通过总部各部门、各岗位的分工协作。

按照事先确定的统一标准，对相关数据进行汇总、分析、处理，再经各级机构的反馈补充，使各项工作得到了合理、有效的处理。

这既减少了中间环节的资源损耗，又减少了中间环节的人为干扰及利益，形成了标准化、模块化的管理方式，可以成为实现财产保险公司盈利及合规经营的一个方向。