平安保险公司人力资源管理战略讨论

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先进的方案
业务发展的需要
优秀的机制
创新的文化
公司抱负的需要
员工成长的需要
我们如何到那里
平 安 发 展 战 略
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头 脑
人力资源管理战略
招 岗 位 设 聘 计
人 员 配 置
人 员 发 展
绩 效 管 理
薪 酬 福 利
干 部 管 理
人事行政支持服务
精 神
明确人力资源管理的 广泛动员和联合干 激励和鼓舞人们战 人事经理要当改革的 长远目标并制定相应 部和员工参与改革，胜改革中来自各方 前锋。具有冒险精神、 的战略。 形成合力。 面的困难和障碍。 创新精神和闯荡精神。
飞行员的远 见 充满信任飞 翔 境况意识
知识的力量
计划的能力
传播自身远 景
借助技术力 量翱翔
我们是谁
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人力资源管理经理
超前的意识 人力资源经理
开拓、创新
努力进取
脚踏实地的工作作风 扎实而不浮躁
行为的楷模
服务的模范
学习的先锋 为人的榜样
深入而不肤浅
求实而不作假
我们在哪里
人的潜力，特 别是一群人的 潜力是无限的。
现在我们怕的只是我们自己； 领导者的任务不是发现人才 积极性高 而是建立一 个可以出人才 团结协作 的机制 尊重每一个人，管理是管理 者思维的管理，是管理者境 界的管理，是管理者目标的 管理 不断创新 参与决策
长虹集团
春兰集团
企业的动力源主要是人，是 人的观念的改变
• 人力资源管理需要系统性思维。
平安 文化
招 人 力 资 源 计 聘 划
组 考 人 人 干 织 与 员 员 部 岗 位 发 配 管 设 计 核 展 置 理 工 作
工 劳 资 动 环 福 用 利 工 节
招聘策略
依据
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• 平安经过十年的发展，已经经过了高速成长期。 已很难再通过大规模招聘来充实员工队伍和干部 队伍。
• 制订有针对性的培训计划。使员工的 个人发展计划得到切实的落实。
• 岗位培训和课堂培训一起抓。并做好 培训运用效果的跟踪。 • 各级领导都来抓员工的培训和发展工 作
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国际性公司
你最向望工作的公司
1 微软
2 IBM
外资、合资企业
3 Motorola 4 联想 5 海尔
民族企业
据北京的一项调查报告
人家在哪里
企业名称
联想集团 海尔集团
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主要理念
办公司就是办人
员工表现
职责明确
理念综合分析
拥有人才、尊 重人才、管理 人才、开发人 才是所有知名 企业的成功秘 诀。
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平安人力资源管理战略讨论
中国平安保险股份有限公司组织人事部
在飞机上看我们的人力资源管理
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我们是谁？
我们现在在哪里？
国外优秀企业在哪里？ 国内优秀企业在哪里？
我们应该在哪里？
我们如何到那里？
用飞行员的眼光来领导
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• 管理岗位除了知识和能力外，在不同 层级上的工作经历也是个重要的因素， 也应在考虑人员的使用中。
• 在机构发展进入一个平稳阶段后，人 员的提升不宜以跳跃的方式进行，应 积累一定的经验。
• 适当地紧缩编制，满工作量地用人。 降低人工成本，提高工作效率。
用人的几个原则
德才 兼备
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人尽其才的用人策略
将合适的人放到合适 的岗位上去。
对策
• 加强对人员的能力分析和个性分析并 总结这些因素与工作表现的关系。 • 不应将职务当作唯一的奖励方式。适 合在技术岗位上作贡献的，不一定要 提升到行政岗位上来。 • 加强授权管理。使被授权者的责任和 权力相平衡。以此放手让他们在岗位 上经受锤炼。
能质能 级对应
扬长 避短
尊重 信任
激励 爱护
整体 功能
能上 能下
日本企业的用人特点
伊腾忠商事公司：
重用不墨守成规的人 重用尊重人才的人 重用有危机感的人 重用有实干精神的老实人
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松下电器公司：
小山秋义商社： 丰田汽车公司：
札幌啤酒公司：
北海道拓殖银行： 日本电讯电话公司：
首先是香港大学心理系教授杨中芳博士总校订的 「性格与社会心理测量总览。 心理学家容格曾以果断力和反应力区分人的性格， 心理学家依此概念发展出多个人际风格量表。对 此讨论十分详细的是「白金定律──新世纪人际关 系法则」一书 「九柱图」则是「性格型态」一书（远流出版） 所介绍的。 「探索你的人格型态」一书则是介绍「里索──哈 德森人格九型」，
精英化的招聘策略
有计划地招聘优秀 人才, 但宁缺毋滥。
• 在十年的高速发展中，干部后备队伍的数量和质 量均显得匮乏。需要一批极具潜质新生力量充实 到队伍中来，为平安的后续发展作好必要的准备。 • 招聘的新员工将来的定位应在高级管理人员和高 级技术人员。 • 一般岗位的人员变动，可以在现有的员工中解决。
我们的意识？我们掌握的技能？我们的成就感？
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结构
人力资源管理能力，包括人员配置、开 发、评价、奖励、企业规划、人际关系 等方面的能知。
策略、文化与人力资源管理
• 人力资源的各项工作必须有清 晰的策略来指引。
策略
招聘策略 用人策略 开发策略 激励策略
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留人策略 灵活性策略 精减策略
• 而人力资源各项工作的各个环 节必须被公司倡导的平安文化 所渗透。
• 宏观前景是人才吸铁石
• 企业发展与人才培训的 结合
• 创造良性的供需互动关 系
过去员工只求老板「关爱」
眼神就能带来很大满足感相较， 的确有很大的不同。以高薪或 高职位企图徵求或留住人才， 只是企业求才的「治标」方法， 而非「治本」之道。
使用策略
依据
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• 干部的任用关系到平安未来的发展。用人不当必 将造成严重的后果。 • 平安目前的干部队伍比较庞大。对这支队伍的技 能状况和个性状况的掌握程度较低。难以真正做 到人尽其才。 • 由于平安的高速发展, 用人上经常出现人员未成熟 而提前使用的情况. • 有些技术型人员被用在管理岗位上。
3个人
工作 考验 EMS评 审提问 飞机 面谈 有准备 的提问 述 职
琼斯
董事会批准 韦尔奇
开发策略
依据
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• 平安的发展依赖于员工队伍的发展。干部和员工 队伍技能和素质的提高，对平安未来的发展具有 至关重要的影响。
挖掘潜能的开发策略 各级干部都参与到提 高下属技能和素质的 工作中。
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我们在哪里
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对策
• 必须坚持严格而又灵活的定编制度。 对招聘工作既严格把关又对优秀人才 打开方便之门。 • 工资政策应具有灵活性，以吸引优秀 人才。 • 各种培养和使用措施要落实到位，以 保留优秀人才。 • 在严格控制定编的前提下，对现有员 工应采取相对保留措施。使平安文化 及各种工作技能能够顺利延伸下来。 • 对分支机构的人员控制应大力加强。 工资应核算到人。用工资总额来控制 人数。
企业的魅力
现代人的工作选择标准，以
「工作能不能发挥自己专才」、 「贡献和薪水能否成正比」、 以及「有没有海外受训及发展 机会」等，来衡量工作的价值。 「提升公司竞争力」、以及 「创造员工价值」将可能是现 代人抉择工作时的两大重要关 键。
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• 寻觅契合的企业文化
「德仪创造一个学习和成长的环境」
重用自我开发型的人
重用有强烈好奇心的人 重用顽强竞争的人
麦克唐纳快餐公司：
大荣公司： 西武集团：
重用敢于迎接挑战的人
人才盘点 不用聪明人
关于提升要问的四个问题
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根据资历还是 根据能力？
以资历还是能力为主要提升依据？资 历代表经验？能力隐含着激励？还是 两者兼有？
能力如何衡量？
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人家在哪里
提升是垂向、 横向？
韦尔奇的提升过程
12个人（无韦尔奇） 12个人（有韦尔奇）
6个人
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EM S
前任总裁坚持对每一个候选人 进行长期考察，然后再理性地 挑选出最具资格的人选。
第一阶段 EMS负责初评和筛选， 并向总裁报告，并制作包含多 达15个项目评定的“成就分析 报告”。 第二阶段 总裁亲自出马，通 过实践、面试、笔试来综合评 价。他的主观印象将被EMS的报 告所平衡。 第三阶段 报董事会批准。
• 目前人力资源开发工作还是一个较弱的环节。明 确这项策略，可以加强员工队伍的凝聚力和归属 感。 • 平安文化倡导为员工负责。做好人力资源的开发 可以具体生动地体现平安文化。推动平安文化的 建设。
对策
• 制订切实可行的员工个人职业生涯发 展计划。 • 建立指导人制度，提倡上级关心下级 的风尚，建立辅导型组织。 • 在开始进行人力资源开发工作的时候， 对分支机构进行必要的跟踪，以保证 工作的成效。 • 建立起公司各种关键岗位的后备计划。 有重点地培养和考查后备人选。
用主观臆断？用代表过去的考核结果 来来预测假定未来？用测评技术或评 价中心来测试和评价应试者管理潜能？ 很多企业用非正式的，即由几个关键 经理人来定。但绩效表现与提升的关 系变得不清。提升程序应规范化。
垂向：除了职务还可以有平行的梯子。 横向：不同部门的锻炼甚至原岗位上 工作职责的扩大，也是提升。
过程是正式的 还是非正式的？
我们如何到那里
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彼德 杜拉克 “人事部门要转变观 念和行为模式，必须 首先调整方向，将对 员工成本的关心转变 到对员工产出的关心 上来，提高生产力和 效益才是人力资源管 理的真正目的。”
管理变革过程的能力， 经营管理能力，包 包括诊断、影响、 括企业财务、战 干预、解决问 略、核心技术 题、公关协 等方面的知 调、沟通 识和运作 等方面 能力。 当代企业人力资源专 的能 业人员的知识和能力 知。
性格测验帮你找到最佳部属
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管理上的最大考验，是把一些性格迥异的人聚在一起，共同完成组织所设定的目标。每 一位主管一定常常会想：「如果此时有像某某那种性格的人在就好了。」也会埋怨： 「我遇到部属的性格都不是我所需要的。」
性格测验可以协助这 类问题的改善，包括 人才的招募、口试、 任命、训练、激励及 调整，都可以考虑科 学化的性格测验量表。 尤其在辅导员工时， 顺著其性格倾向来引 导，效果必定比较好。 当员工的绩效不如预 期时，适时辅导其出 现比较被期待的行为， 配合其特质来弥补行 为的缺失，可能是好 办法。
人气，企业最大的财富 人才是企业之本，人才是企 业利润之源
企业主人感
集体利益为 重
格兰仕集团
杉杉集团
士气高昂
当你能很好地 实现民主和理 性化管理时， 他们能帮助实 现企业腾飞的 梦想。
我们应该在哪里
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国内企 业前列
拥有最优员 工 人人努力奉 献 推动平安发 展 实践集团抱 负
• 分支机构人员定编的严格把关，定期 进行分析，坚决杜绝弄虚作假。
应聘测验：把笨蛋筛出去
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加州的Cooper软件公司的总经理阿兰· 库帕 花大量的时间来评估人才。他从不抱怨对 合适人选进行面试。但他不能忍受花时间 去见不合适的人。他有什么法子？在公司 网址(www.cooper.com)上的一份见工前测 验。 但测验背后的意念适用于所有行业： 在你花时间判断应聘工作者是否能干之前， 要找出他们的脑子是怎样活动的。库帕说： “ 聘请人手是个黑洞。我不再与笨蛋进行 面谈了。因为90％的笨蛋看到我们的测验 都扭头就走。这是个自我执行的笨蛋过滤 器。”