【课件】绩效管理-KPI指标考核-28页
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《KPI绩效指标管理》PPT课件
?1kpi关键指标指引成功3图解kpi?1图解成功地过程?2图解愿望和目标?3图解行动任务与方案?4图解检查衡量与标准?5图解指标标准与目标?6图解应用kpi走向成的过程?课时长
KPI绩效指标管理
1
如何获得成功的话题。探讨的结果是 我们发现成功不光需要一个获得成功 的情绪，而且需要一个明确的方法。 不同的人对成功的定义是不同的，不 可能完全依靠金钱的多少来衡量，这 个成功可能是家庭幸福，也可能是事 业有成。但不论怎样定义成功的概念 ，实现自己的目标都是期望获得成功 人的共识。这个目标可以是人生目标 ，也可以是工作目标，可以是长期目 标，也可以是短期目标。
• 授课地点：北京、上海、杭州、温州 、无锡、南京、等产业密集地区.(内 训课程请联系)
• 教学方式：案例互动
10
联系方式：
电话：010-82828936 传真：010-82828936 E-mail:sixsigmahan@ 北京顶点联合咨询有限公司
11
EVA、资本定价管理
7
2、案例研究
8
3、图解KPI
• 1）图解成功地过程 • 2）图解愿望和目标 • 3）图解行动、任务与方案 • 4）图解检查、衡量与标准 • 5）图解指标、标准与目标 • 6）图解应用KPI走向成的过程
9
• 课时长：2天
• 费用：
• 联系10006037
构成要 素
管理导 向
导向类 别
管理工 具
企业基本管理 基础管理
资源、结构、流程、职位
运行正常
满意目标 （ACCEPT GOAL）
标准化
企业绩效管理
管理控制系统 目标、策略、管理
产出高效
最佳目标 （EXCELLENT GOAL）
KPI绩效指标管理
1
如何获得成功的话题。探讨的结果是 我们发现成功不光需要一个获得成功 的情绪，而且需要一个明确的方法。 不同的人对成功的定义是不同的，不 可能完全依靠金钱的多少来衡量，这 个成功可能是家庭幸福，也可能是事 业有成。但不论怎样定义成功的概念 ，实现自己的目标都是期望获得成功 人的共识。这个目标可以是人生目标 ，也可以是工作目标，可以是长期目 标，也可以是短期目标。
• 授课地点：北京、上海、杭州、温州 、无锡、南京、等产业密集地区.(内 训课程请联系)
• 教学方式：案例互动
10
联系方式：
电话：010-82828936 传真：010-82828936 E-mail:sixsigmahan@ 北京顶点联合咨询有限公司
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EVA、资本定价管理
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2、案例研究
8
3、图解KPI
• 1）图解成功地过程 • 2）图解愿望和目标 • 3）图解行动、任务与方案 • 4）图解检查、衡量与标准 • 5）图解指标、标准与目标 • 6）图解应用KPI走向成的过程
9
• 课时长：2天
• 费用：
• 联系10006037
构成要 素
管理导 向
导向类 别
管理工 具
企业基本管理 基础管理
资源、结构、流程、职位
运行正常
满意目标 （ACCEPT GOAL）
标准化
企业绩效管理
管理控制系统 目标、策略、管理
产出高效
最佳目标 （EXCELLENT GOAL）
绩效考核(PPT-29页)
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
PPT文档演模板
(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
•知识
•技能
•态度
•外部障碍
•有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部涨碍吗？ •有正确的态度和自信心吗？
(PPT 29页)
PPT文档演模板
绩效考核在绩效管理中的地位与作用
• 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。
+ 能做什么(预期收益)
• 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到
何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识 与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程
PPT文档演模板
(PPT 29页)
绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共
识，并增强员工成功地达到目标的管理 方法
2.绩效管理不是简单的任务管理，它 特别强调沟通、辅导及员工能力的提高
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
PPT文档演模板
(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
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(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
•知识
•技能
•态度
•外部障碍
•有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部涨碍吗？ •有正确的态度和自信心吗？
(PPT 29页)
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绩效考核在绩效管理中的地位与作用
• 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。
+ 能做什么(预期收益)
• 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到
何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识 与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程
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(PPT 29页)
绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共
识，并增强员工成功地达到目标的管理 方法
2.绩效管理不是简单的任务管理，它 特别强调沟通、辅导及员工能力的提高
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
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(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
关键绩效指标(KPI)考核体系设计PPT培训课件
实施效果
经过一段时间的优化和实施，该 创业公司的员工绩效得到显著提 升，公司整体业绩不断增长。同 时，员工的工作积极性和满意度
也有所提高。
THANKS
感谢观看
VS
详细描述
关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPI）是一种衡量员工绩 效表现的工具，它通过设定明确、可量化、 可达成和具有挑战性的目标，来评估员工 在一定时期内的业绩表现。KPI的特点在于 其针对性强，能够准确反映员工在工作中 最关键的绩效领域，并且可以通过量化的 方式进行客观评价。
结果反馈
将考核结果及时反馈给相 关人员，以便其了解自身 绩效情况并制定改进措施。
考核过程的监控与调整
监控过程
持续改进
对考核过程进行全程监控，确保考核 的公正、公平和公开。
根据考核结果和反馈意见，持续优化 KPI考核体系，提高其科学性和有效性。
调整指标
根据实际情况和绩效变化，适时调整 考核指标及其权重，以适应组织发展 的需要。
KPI的重要性与应用范围
总结词
KPI是组织战略目标实现的重要工具，广泛应用于各个行业和组织层次。
详细描述
KPI的重要性在于其能够将组织的战略目标转化为具体的绩效指标，从而帮助组织实现战略目标。通过设定与组 织战略紧密相关的KPI，组织能够确保员工的工作方向与整体战略保持一致。此外，KPI还具有应用范围广泛的特 点，不仅适用于企业、部门等组织层次，也适用于项目团队和个人等更小的组织单元。
客户类指标
总结词
反映客户满意度和忠诚度的指标。
详细描述
客户类指标包括客户满意度、客户留 存率、客户获得率、客户推荐率等， 用于衡量企业在满足客户需求方面的 表现。
KPI分析与绩效管理课件共83页PPT资料
报告期内平均每位实动 业务员完成的FYP量。
人均产能=报告期实际 完成FYP/报告期实动人力
例如：10月份完成FYP500万元，10月份实动人力800人，则：
10月份人均产能=500万元/800=6250元/人
人均产能反映出单人员战力状况，同时体现活动人 员收入水平，是反映队伍稳定性的重要指标之一。
司多以次为依据对下级公司下达保费计划；二是年末用于比较当年首期保
费与历年首年保费的增减情况。首年保费增长率又称“同比增长”。
0
13
二、KPI指标定义
报告期内FYP实际完成数与计
划数的百分比。
FYP计划达成率=报告期实际
完成FYP/报告期FYP计划
例如：2月份FYP计划目标为2000万元，实际完成1900万元，则：
INDICATOR
关键业绩指标管理系 统是以关键业绩指标为工 具，从业绩评价、分析与 计划、汇报与指导等三方 面实现规范运作，促进经 营管理水平全面提升的一 种管控体系。
0
11
二、KPI指标定义
报告期内保单第一年度保费之 和。分为首年新契约保费与首
年续期保费两部分。
FYP=新契约保费+首年续期—当期全额退保保费
•主要作用在于反映业绩发展趋势、衡量 核心技能强弱、检验基础工作质量和评 估改革推广成效； •应用于对各层级贯彻执行公司战略的分 析、指导、评估和考核。
-7-
KPI 指标的根本意义：
分析问题，解决问题！
保费 （FYP）
人均保费
活动率 人均产能
人力
战斗力
意愿
拜访量
能力
促成能力
有效人均件数
件均保费
增加 维护 清退
0
《KPI指标考核》PPT课件
2011年*月目标
目标
业绩
4,000
3,850
3,200
3,500
150
138
8.0
6.5
1.5
2
1,500
1,430
2
1
1,000.0
1,100
100
97
100
95
100
97
完成率 %
指标得分 b
96.3%
96.3
109.4% 109.4
92.0%
92.0
81.3%
81.3
106.7% 106.7
部门
管理目标
计算公式
1.生产量
当月实际/当月计划
2.酒精单耗
100%-(当月实际-当月计划)/当月计划*10
3.醋酸单耗
乙酯 车间
4.电单耗
5.蒸汽单耗
100%-(当月实际-当月计划)/当月计划*10 100%-(当月实际-当月计划)/当月计划 100%-(当月实际-当月计划)/当月计划
6.无安全事故生产日
根据各指标进行考核
部门考核 部门互评 每月一次各部门之间互评，《部门互评表》附后
部门工作
根据每天的部门工作及工作计划安排计算得分
个人考核
部门考核 个人评价
部门考核的得分和所占比例计算得分
根据每月一次的个人评价和所占比例计算得分，个人 评价表附后
4
2. 各部门绩效考核管理表
a.绩效考核计算表-内贸销售科
12
2. 各部门绩效考核管理表
e.绩效考核计算表-原料车间
考核 类别
分类
管理目标
1.生产量
2.木薯单耗
3.电单耗
《公司KPI指标考核》课件
果的客观性和公正性。
考核结果运用不当
总结词
激励措施不足
详细描述
考核结果可能没有得到有效的运用，如没有与薪酬、晋升等激励 措施挂钩。
解决方案
将考核结果与员工的薪酬、晋升、培训等激励措施相结合，提高 员工的工作积极性和绩效。
THANK YOU
感谢各位观看
详细描述
360度反馈法是一种全方位、多角度的评价方法 ，通过收集来自不同角度的评价信息，对员工绩 效进行全面、客观的评价。评价者包括上级、下 级、同事、客户等多个角度。
缺点
评价维度过多，可能导致评价过程复杂繁琐；不 同评价者对评价标准的理解和掌握可能存在差异 ；部分员工可能对他人评价产生抵触心理。
关键事件法
02
KPI指标的设定
设定KPI指标的原则
目标导向
可衡量性
挑战性
灵活性
KPI指标应与公司战略目 标保持一致，反映公司 核心价值和战略重点。
KPI指标应具体、可量化 ，以便准确评估和衡量
绩效。
KPI指标应具有一定的挑 战性，以激发员工的潜
力，促进其成长。
根据市场环境、公司战 略调整等因素，适时调
整KPI指标。
倾听员工的观点
在提供反馈的同时，也要倾听员工 的观点和感受，鼓励他们分享自己 的想法和困惑。
反馈面谈的后续工作
制定行动计划
根据面谈结果，与员工一起制定 具体的行动计划，明确目标和时 间节点，确保双方都清楚自己的
责任。
跟踪执行情况
在行动计划实施过程中，定期跟 踪执行情况，给予必要的支持和
指导，确保计划的有效实施。
总结词
通过对员工在工作中所完成 的关键事件进行记录和评价 ，以确定员工绩效的方法。
绩效管理-KPI指标考核PPT培训课件
目的
提高员工的工作效率和工作质量 ，促进个人和组织的共同发展。
绩效管理的流程
制定计划
根据目标制定具体 的行动计划和时间 表。
评估与反馈
对员工的工作表现 进行评估，提供反 馈和指导。
设定目标
明确员工需要达到 的工作目标和期望 。
实施与监控
确保员工按照计划 执行，并及时调整 和改进。
奖励与激励
根据评估结果，给 予员工适当的奖励 和激励。
最后，定期跟进并重新评 估绩效，以确保改进计划 的有效实施。
如何提高KPI指标考核的公平性与有效性
为确保KPI指标考核的公平性，应确保考核标准明确、可衡量，且对所有员工一视同 仁。
有效性方面，应确保考核指标与组织战略目标紧密相连，能够真实反映员工的绩效 表现。
此外，鼓励员工参与考核标准的制定和考核过程的监督，也是提高考核公平性与有 效性的重要途径。
在制定KPI指标时，没有充分征求员工的意 见和建议，导致员工对考核体系缺乏认同 感和参与度。
考核不公
缺乏有效沟通
由于KPI指标设置不合理或权重分配不均， 导致考核结果存在不公平现象，引起员工 的不满和抵触。
公司在实施KPI指标考核过程中，缺乏与员 工的沟通和反馈，导致员工对考核结果感 到困惑和不满。
KPI指标考核在绩效管理中的重要性
关键性
KPI指标是衡量员工工作表现的 关键指标，能够客观、准确地 反映员工的绩效水平。
可操作性强
KPI指标是具体的、可操作的， 能够为员工提供明确的行动方 向和目标。
可量化
KPI指标通常是可以量化的，便 于评估和比较不同员工的工作 表现。
有利于组织目标实现
通过KPI指标考核，能够引导员 工关注组织目标，促进个人和 组织的共同发展。
提高员工的工作效率和工作质量 ，促进个人和组织的共同发展。
绩效管理的流程
制定计划
根据目标制定具体 的行动计划和时间 表。
评估与反馈
对员工的工作表现 进行评估，提供反 馈和指导。
设定目标
明确员工需要达到 的工作目标和期望 。
实施与监控
确保员工按照计划 执行，并及时调整 和改进。
奖励与激励
根据评估结果，给 予员工适当的奖励 和激励。
最后，定期跟进并重新评 估绩效，以确保改进计划 的有效实施。
如何提高KPI指标考核的公平性与有效性
为确保KPI指标考核的公平性，应确保考核标准明确、可衡量，且对所有员工一视同 仁。
有效性方面，应确保考核指标与组织战略目标紧密相连，能够真实反映员工的绩效 表现。
此外，鼓励员工参与考核标准的制定和考核过程的监督，也是提高考核公平性与有 效性的重要途径。
在制定KPI指标时，没有充分征求员工的意 见和建议，导致员工对考核体系缺乏认同 感和参与度。
考核不公
缺乏有效沟通
由于KPI指标设置不合理或权重分配不均， 导致考核结果存在不公平现象，引起员工 的不满和抵触。
公司在实施KPI指标考核过程中，缺乏与员 工的沟通和反馈，导致员工对考核结果感 到困惑和不满。
KPI指标考核在绩效管理中的重要性
关键性
KPI指标是衡量员工工作表现的 关键指标，能够客观、准确地 反映员工的绩效水平。
可操作性强
KPI指标是具体的、可操作的， 能够为员工提供明确的行动方 向和目标。
可量化
KPI指标通常是可以量化的，便 于评估和比较不同员工的工作 表现。
有利于组织目标实现
通过KPI指标考核，能够引导员 工关注组织目标，促进个人和 组织的共同发展。
第八章 关键绩效指标(KPI)及其应用 《绩效管理》PPT课件
助于推动组织战略的实施
略关系不大
4
8.2 KPI的分层分类特征
KPI指标在不同的层级和类别，具备的意义是完全不同的， 应当根据组织层级，业务类别不同，设计相对应的KPI指 标。
组织层级
总公司层级
分公司层级
基层一线层级
业务类别
经营领导 职能管理
市场营销
生产制造
研究开发
5
某公司战略KPI指标体系
人员
• 通过提取公司成功的关键因 素，并利用目标管理的方法，
不断分解和传导到基层单位，
从而确保公司战略目标实现
的一种绩效管理方法，建立
对组织所做贡献的评价依 起能够将企业战略转化为内
据，实现对组织重点活动 及其核心效果的直接控制 和衡量，是一种指标体系。
部管理过程和活动的体系， 以不断增强企业核心竞争力 和可持续发展的动力，是一 种融合过程与结果的管理体
第8章 关键绩效指标（KPI）及其应用
“一个组织可能有千百个目标，但是只有其中少数的 几个能让员工把注意力集中在那些为组织创造最大价 值的几个关键活动中，它们能够向员工传递组织使命 和组织关注的方面，并且引起员工的注意。”
——Wayne Erickson
0
8.1.1 KPI的含义
狭义理解
广义理解
• 通过对组织及个体关键绩 效指标的设立，在层层分 解量化的基础上，建立 KPI 体 系 ， 从而获得 个体
8
8.3.2 KPI指标体系确立的体系流程
• 根据企业战略找到企业关键业务领域的KPI 总体性战略指标分 • 根据企业级KPI建立部门级别KPI
解
• 根据组织KPI明确个人应当完成的关键性职责和任务 • 审核关键职责和任务，以确定是否为KPI，以及是否可以用于实际的绩效管理中
绩效管理――KPI考核指标参考资料PPT课件
19.惩戒率
违规人数员÷员工总数×100 测定员工违规
％
事件受惩情形
愈少愈好
20.临时工比 率
临时工人数÷员工总数×100 测定临时人员
％
比率
愈少愈好
8
人事诊断常用指标分析表
指标
计算公式
意义及功能
判定标准
21.灾害损失率
灾害损失日数÷直接人 工总数×100％
测定灾害损失 比率
愈低愈好
22.劳动灾害补 偿率
测定每年离职 人员增加率
奖金额÷工资总额×100％
测定奖金占工 资总额比率
8.福利费与 销售额比率
福利费÷销售总额×100％
测定福利费占 销售总管比率
9.平均工资 工资总额÷员工总数
测定人均工资 以评价员工待 遇高低
10.人均管 理费
管理费总额÷员工总数
测定人均管理 费，以评价人 均负担费
判定标准
不宜超过10％
灾害给付总额÷劳动灾 害保险费×100％
测定灾害给付 补偿率
愈低愈好
23.教育训练时 间率
教育训练时间÷平均员 工人数×100％
教育训练比率
无一定标准
9
财务部门考核指标
帐务、报表及统计数据出错次数 帐务、报表及统计数据出错金额比例 上报迟交天数，内容包括：
各部门的费用分析（工资、业务、办公费用等） 成本分析（直接成本、间接成本、制造费用）
资金收益率等报表及指标
财税政府部门相关报表上报迟交天数
（衡量公司短期工变理能力）
信用评等
12
行政管理部门考核指标
环境卫生：不定期抽检 食堂食物卫生、菜色、价格满意度：调查表、不定期抽检 宿舍员工满意度：满意度调查及不定期抽检 消防安全教育落实：不定期抽检演练评分 消防设备合格率：不定期抽检 汽车调度：部门间服务满意度调查项目 汽车安全事故的次数及金额 員工提案制度
《KPI绩效管理》课件
未来，随着各个领域的不断发展，KPI绩效管理也将不断升级与优化，为工作的高效、质量、创新、发 展提供更好的保障。
- 过度追求指标，可能导致个人竞争激烈，组织 内部不协调。
KPI绩效管理的案例分析
公司A
通过KPI绩效管理，整体工作效率提高了20%以 上，员工绩效得到了明显的提升。
公司B
采用KPI绩效管理后，员工对工作的积极性和主 动性得到了提高，公司的效益也随之提高。
如何实施KPI绩效管理？
要实施KPI绩效管理，需要遵循以下步骤：
KPI绩效管理的评估与改进
评估和改进是KPI绩效管理的关键环节。必须定期对绩效考核结果进行评估， 并及时采取措施进行改进。
• 定期深入分析各项指标的绩效结果； • 及时反馈绩效结果，鼓励员工改进； • 对绩效管理的执行效果进行评估，根据评估结果制定改进措施。
结论
KPI绩效管理是一种有效的管理方式，通过KPI绩效管理可以明确工作目标和指标，提高员工工作效率 和质量，同时也可以为员工的个人发展提供方向和支持。而且，KPI绩效管理还可以通过改进和精益求 精不断提高工作质量和效率。
《KPI绩效管理》PPT课件
这是一份关于KPI绩效管理的PPT课件，学习本课件，你将了解什么是KPI绩 效管理，如何实施KPI绩效管理，以及其优势和局限。
什么是KPI绩效管理？
KPI绩效管理是一种管理方式，通过明确的目标和指标来衡量员工在工作中的表现。它可以帮助员工更 好地理解自己的工作绩效，提高工作效率和质量。
使用各种数据分析工具，如数据挖掘、机器 学习等，对数据进行深入的分析和挖掘。
KPI绩效管理的优势和局限
优势
- 明确目标和指标，提高工作效率和质量。 - 可视化报表，方便数据分析和管理。 - 为员工的个人发展提供了方向和支持。
- 过度追求指标，可能导致个人竞争激烈，组织 内部不协调。
KPI绩效管理的案例分析
公司A
通过KPI绩效管理，整体工作效率提高了20%以 上，员工绩效得到了明显的提升。
公司B
采用KPI绩效管理后，员工对工作的积极性和主 动性得到了提高，公司的效益也随之提高。
如何实施KPI绩效管理？
要实施KPI绩效管理，需要遵循以下步骤：
KPI绩效管理的评估与改进
评估和改进是KPI绩效管理的关键环节。必须定期对绩效考核结果进行评估， 并及时采取措施进行改进。
• 定期深入分析各项指标的绩效结果； • 及时反馈绩效结果，鼓励员工改进； • 对绩效管理的执行效果进行评估，根据评估结果制定改进措施。
结论
KPI绩效管理是一种有效的管理方式，通过KPI绩效管理可以明确工作目标和指标，提高员工工作效率 和质量，同时也可以为员工的个人发展提供方向和支持。而且，KPI绩效管理还可以通过改进和精益求 精不断提高工作质量和效率。
《KPI绩效管理》PPT课件
这是一份关于KPI绩效管理的PPT课件，学习本课件，你将了解什么是KPI绩 效管理，如何实施KPI绩效管理，以及其优势和局限。
什么是KPI绩效管理？
KPI绩效管理是一种管理方式，通过明确的目标和指标来衡量员工在工作中的表现。它可以帮助员工更 好地理解自己的工作绩效，提高工作效率和质量。
使用各种数据分析工具，如数据挖掘、机器 学习等，对数据进行深入的分析和挖掘。
KPI绩效管理的优势和局限
优势
- 明确目标和指标，提高工作效率和质量。 - 可视化报表，方便数据分析和管理。 - 为员工的个人发展提供了方向和支持。
《KPI绩效考核管理》PPT课件
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
标
h
10
绩效管理体系必需紧紧围绕紫光的策略目标，确保员工和部门绩 效与公司总体目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标
的实现上
绩效管理体系整体设计原则
提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效 管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩 效目标
以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广
1. 企业战略
从面向企业中长期经营目标 和发展方向的企业战略入手
通过对这些关 键成功要素领 域目标达成情 况评估公司战 略的实施情况
从公司战略出 发，确认需要 达到战略要求 所必需的关键
成功要素
2. 不同领域的关键成 功要素
确定实现上述目标所必需 满足的在不同领域中的关 键成功要素和目标
(+) 正面影响
h
9
为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确 保各组织之间的目标协调一致
股东报酬最大值 (如：企业盈利、
股市表現等)
提升对股东的附加值 (如:生产单位与销售 公司的财务指标、市
场占有率)
先行指标完成率 (如:运行、营销、
成本等指标)
由上而下的绩效目标建 立
财务性指标
目录
绩效管理体系定义及其设计原则 绩效管理体系的具体设计
— 绩效管理流程和关键部门角色与 职能
— 关键绩效指标 绩效管理体系的实施建议
h
KPI量化绩效考核讲解优质PPT课件
结论2：只有成本、质量和效率的变化才是说明绩效考核成效的依据 结论3：绩效考核不可只关注分数，而忽略成本、质量和效率的变化
绩效量化技术特点与运用
如何量化绩效目标是 每个实施绩效考核的主管关注的问题 也是绩效考核过程中最关键的问题
①
判定
考核项目 关键考核项目的来源：
1. 从职责描述中归纳 利用
2. 从工作任务或工作计划中归纳
3. 从企业的成本、质量、效率目标中分解
4. 从外部或客户要求中归纳
5. 从目前存在的工作缺陷改善要求归纳
绩效量化 9 种技术性步骤
①
考判核定项目②
定 标义 准目 范标 围③
计确 算定 公式④
确定 目标值
确定 考核周期
⑧
定位 数据来源 ⑦
配分 ⑥
配权重 ⑤
制定
⑨
绩效目标说明书
从职责描述中归纳：
一次、负向扣除分数
1. 操作简便
利用
2. 数据来源直观
3. 缺点：
4. 偶然性大，可能发生了而不被知道
5. 只是负向扣分，即使不发生，也没有奖励
6. 对策：
7. 为了能够控制，要考虑好记录的人和规范
8. 可以先奖励一定的分数，如果不发生则可以获得此分数
③
确定
计算公式 次数倒扣型计算公式＝发生一次，记录一次，扣除一定分数
利用
1－比较重大的、禁止发生的事情或项目； 2－事件发生的比例较小或统计其数据的可能性不大； 3－事件发生时，能够一定被知道或记录下来；
③
确定 数据统计型计算公式＝搜集过程数据，形成绝对值结果
计算公式
概念：绩效结果通过相关数据的统计得出一个可与目标对比的数值
利用
绩效量化技术特点与运用
如何量化绩效目标是 每个实施绩效考核的主管关注的问题 也是绩效考核过程中最关键的问题
①
判定
考核项目 关键考核项目的来源：
1. 从职责描述中归纳 利用
2. 从工作任务或工作计划中归纳
3. 从企业的成本、质量、效率目标中分解
4. 从外部或客户要求中归纳
5. 从目前存在的工作缺陷改善要求归纳
绩效量化 9 种技术性步骤
①
考判核定项目②
定 标义 准目 范标 围③
计确 算定 公式④
确定 目标值
确定 考核周期
⑧
定位 数据来源 ⑦
配分 ⑥
配权重 ⑤
制定
⑨
绩效目标说明书
从职责描述中归纳：
一次、负向扣除分数
1. 操作简便
利用
2. 数据来源直观
3. 缺点：
4. 偶然性大，可能发生了而不被知道
5. 只是负向扣分，即使不发生，也没有奖励
6. 对策：
7. 为了能够控制，要考虑好记录的人和规范
8. 可以先奖励一定的分数，如果不发生则可以获得此分数
③
确定
计算公式 次数倒扣型计算公式＝发生一次，记录一次，扣除一定分数
利用
1－比较重大的、禁止发生的事情或项目； 2－事件发生的比例较小或统计其数据的可能性不大； 3－事件发生时，能够一定被知道或记录下来；
③
确定 数据统计型计算公式＝搜集过程数据，形成绝对值结果
计算公式
概念：绩效结果通过相关数据的统计得出一个可与目标对比的数值
利用
矿产
矿产资源开发利用方案编写内容要求及审查大纲
矿产资源开发利用方案编写内容要求及《矿产资源开发利用方案》审查大纲一、概述
㈠矿区位置、隶属关系和企业性质。
如为改扩建矿山, 应说明矿山现状、
特点及存在的主要问题。
㈡编制依据
(1简述项目前期工作进展情况及与有关方面对项目的意向性协议情况。
(2 列出开发利用方案编制所依据的主要基础性资料的名称。
如经储量管理部门认定的矿区地质勘探报告、选矿试验报告、加工利用试验报告、工程地质初评资料、矿区水文资料和供水资料等。
对改、扩建矿山应有生产实际资料, 如矿山总平面现状图、矿床开拓系统图、采场现状图和主要采选设备清单等。
二、矿产品需求现状和预测
㈠该矿产在国内需求情况和市场供应情况
1、矿产品现状及加工利用趋向。
2、国内近、远期的需求量及主要销向预测。
㈡产品价格分析
1、国内矿产品价格现状。
2、矿产品价格稳定性及变化趋势。
三、矿产资源概况
㈠矿区总体概况
1、矿区总体规划情况。
2、矿区矿产资源概况。
3、该设计与矿区总体开发的关系。
㈡该设计项目的资源概况
1、矿床地质及构造特征。
2、矿床开采技术条件及水文地质条件。
矿产
矿产资源开发利用方案编写内容要求及审查大纲
矿产资源开发利用方案编写内容要求及《矿产资源开发利用方案》审查大纲一、概述
㈠矿区位置、隶属关系和企业性质。
如为改扩建矿山, 应说明矿山现状、
特点及存在的主要问题。
㈡编制依据
(1简述项目前期工作进展情况及与有关方面对项目的意向性协议情况。
(2 列出开发利用方案编制所依据的主要基础性资料的名称。
如经储量管理部门认定的矿区地质勘探报告、选矿试验报告、加工利用试验报告、工程地质初评资料、矿区水文资料和供水资料等。
对改、扩建矿山应有生产实际资料, 如矿山总平面现状图、矿床开拓系统图、采场现状图和主要采选设备清单等。
二、矿产品需求现状和预测
㈠该矿产在国内需求情况和市场供应情况
1、矿产品现状及加工利用趋向。
2、国内近、远期的需求量及主要销向预测。
㈡产品价格分析
1、国内矿产品价格现状。
2、矿产品价格稳定性及变化趋势。
三、矿产资源概况
㈠矿区总体概况
1、矿区总体规划情况。
2、矿区矿产资源概况。
3、该设计与矿区总体开发的关系。
㈡该设计项目的资源概况
1、矿床地质及构造特征。
2、矿床开采技术条件及水文地质条件。
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绩效责任书－表头
绩效责任书
责任年度： 考核主管姓名 营销总监 营销中心 40% 岗位名称 所属部门 岗位工资比例 20% 总经理 总经理办公会 效益工资比例 40% 编制日期：
责任人姓名 岗位名称 所属部门 基本及福利工资比例
全责月工资标准： 年薪标准： 基本及福利薪资根据考勤情况计算发放；岗位薪资、效益薪资按员工履行岗位职责情况考核计发； 考核 项目 岗位 责任类 序号 1 指标名称 （公式表达） 本部门被投诉次数 （含下级员工越级投诉） 提交销售分析类报告误期 率（含绩效报告） 部门预算费用使用率 销售回款达成率 目标值 N次/月 考核 权重 40% 考核期 月度 奖惩说明
员工个人业绩评价指标体系
1、 营销总监的个人工作绩效评价指标体系 （举例） ①效益类指标： 1）财务类指标：部门费用预算使用率、销售回款达成率、销售费用使用率、 销售毛利率、应收账款呆死账率； 2）业务类指标：市场拓展目标达成率、产品库存率 ②岗位类指标： 企业文化建设任务达标率、提交经营分析类报告误期率（含绩效报告）、 部门员工流失率、本部门被投诉次数（含下级员工越级投诉）
KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。 KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造 过程中，存在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值； 而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20% 的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡 量，这样就能抓住业绩评价的重心。
绩效管理－KPI指标考核
您将了解如下内容
我们在考评中存在的问题 绩效考评是什么 为什么要进行绩效考评 绩效考评的内容 绩效考评的程序 绩效考核的条件 绩效考评的结果运用 绩效考评的方法－KPI指标评价 KPI指标分解 员工KPI体系建设 考评结果与薪酬重组
◆ ◆ ◆ ◆ ◆
考核目标与岗位职责的区别（举例）
职 能 职责
融资及财务预算管理
考核目标（即目标值）
财务费用减少10% 每月5日提交月财务报告 对超过±5%的所有费用变化，进行调查
财务人员
准备报告 预算
研究并提出报告
整理采购定单和申购单 订货 在接到申购单后1天内整理完毕并开成
订单
为什么要进行绩效考评
企业策略问题 员工对工作不负责任 好的员工流失 员工工作效率低下 当一天和尚撞一天钟
员工责任感
企业核心凝聚力 工作效率
员工目标与企业目标保持一致
绩效考评的内容
8
工作业绩
绩
绩效考评四要素
效益评价
能
岗位能力
勤
工作态度
德
绩效考评的程序
考评准备过程 考核程序 考核标准调整
考核进行过程
越级投诉）
考评结果与薪酬重组
薪酬结构主要构成
固定薪酬部分
浮动薪酬部分 （主要指绩效薪酬和奖金）
基本工资＋福利
绩效薪酬＋奖金
岗位业绩工资
效益评价工资
薪酬结构策略介绍
供式 高稳定薪酬模式 调和型薪酬模式
基于战略的绩效管理体系架构
企业战略目标
绩效实施 与监控
企业策略目标
部门业务重点与KPI
绩效计划
绩效评估
岗位业绩重点与KPI 绩效反馈
内部考评流程组织
岗 位 职 责
目 标 管 理
KPI 考 核 表
考 核 反 馈 表
2
1
100%
N次/月 85%
50%
40% 50%
月度
月度 月度
。。。
绩效 评核类 2
。。。
员工个人业绩评价指标体系
1、 总务部经理的个人工作绩效评价指标体系 （举例）
①效益类指标： 办公水电汽费用预算使用率、运输费用预算使用率、固定资产购 置预算费用率、行政费用降低率； ②岗位类指标： 企业文化建设任务达标率、提交相关报告误期率（含计划预算、 绩效报告）、部门员工流失率、本部门被投诉次数（含下级员工
进员工取得优异绩效的管理过程。
为什么要进行绩效考评
解决内部管理问题 谁应该晋升 谁应该降薪 谁应该得到奖金 谁应该进行调动
奖励与惩罚 晋升与降职
调薪政策
建立员工认同的标准
为什么要进行绩效考评
员工发展问题 谁适合做什么工作 谁需要补充基础知识 谁需要学习新的知识 能力特点 能力提升 帮助先进持续发展、鼓励落后者前进 员工职业路线
关键业绩指标（KPI）是推动公司价 值创造的驱动因素
关键业绩指标是…… 1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正 2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数 3、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务/经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。 4、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 5、由高层领导确定并被考核者认 同的 关键业绩指标能…… 1、使高层领导清晰了解对 公司价值最关键的经营操作 的情况 2、使管理者能及时诊断经 营中的问题并采取行动 3、有力推动公司战略的执 行 4、为业绩管理和上下级的 交流沟通提供一个客观基础 5、使经营管理者集中精力 于对业绩有最大贡献的经营 活动中
考核结果运用
绩效考核的条件
计划预算、工作计划、岗位职责、业绩跟踪、业绩评估、 绩效考核和薪酬之间的关系
绩效考核的作用
奖酬依据；
岗位调整依据；
绩效反馈，共商绩效目标； 企业文化建设； 员工职业生涯设计的依据； 规范性、指导性。
业绩考核结果运用
组织发展 的依据 人事训练 薪资管理
绩效结果管理
企业目标分解形成的KPI
KPI的抽取与分解 ：
（图一） 根据企业目标分解，形成企业业务重点及企业级KPI内容如下 图示：
信息 化建设
集成性 要求 信息提供 及时性
业务重点
技术创新
与市场战略 一致性
市场领先
销售实现
销售任务 完成 销售增长 实现
利润增长
资产利 润实现 净利润 增长
客户服务
人员配备
市场份额
投诉响应
员工素质
企业级 KPI
核心技术
销售网络 有效性
及时性
内部员工 满意度 人力资源 系统流程规 范管理质量
产品策划 有效性
品牌推广 发展要求
销售毛利 率要求
服务 质量
内部客户 满意度
企业目标分解形成的KPI
（图二） 确定部门和人员配备KPI分解（举例）
企业KPI
技术创新
市场领先
人员配备
信息化建设
业绩考核对象主要是企业高级管理人员，包括总经理、部门总监、部门经
理等关键岗位。 在现代企业理论中，一般员工被称为“依赖性资源”，企业的核心资源即 企业的高级管理人员被称为“唯一性资源”。 核心资源在通常情况下具有不可替代性，这些资源一旦离开企业，企业的 其他资源就会无法发挥正常作用，从而导致企业价值的减少。 而一般人力资源 属于从属地位，属于合作性资源，不可替代性弱，这些资源离开企业，只会导致 他们自身价值的减少。
绩效考评是什么
绩效考评：针对有一定素质的员工围绕职位的
应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中
的业绩行为表现，通过用系统的方法、原理来评 定和测量员工在职务上的工作业绩和工作效果。
绩效管理：绩效管理是指管理者与员工之间就 目标与如何实现目标的问题上所达成共识的过程， 以及帮助员工成功地达到目标的管理方法以及促
都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。
5、 简单明了：关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。
企业目标分解步骤
董事会
战略
公司 公司目标
部门
岗位
总经理
公司目标
N
检验
Y
部门目标
部 部 门 门 1 2
部 门 3
N
部门目标 检验
Y
岗位目标
N
岗 岗 岗 位 位 位 1 2 3
岗位目标
检验
Y
结束
前期组织中的考评问题罗列
企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有具体规 范，绩效管理没有方向和效果； 绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术， 各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任； 组织、部门、个人目标脱节，无法实现组织绩效、团 队绩效和个人绩效的联动； 绩效考评指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关 注和对员工行为的引导，同时没有将考评结果正确运 用，以致于互不重视； 绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成 为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效作 用的发挥。
岗位说明书（举例）
职位说明书
制定日期：
岗位名称 直接上级
营销总监 总经理
所属部门 直接下级人数
营销中心
岗位编制 岗位级别
1
职位概要：规划并推进市场营销战略与策略，实现公司各项年度经营指标 工作内容 ◆制定年销售预测及实施计划； ◆制定营销中心的成本费用控制计划及利润达标计划； ◆制定竞争策略、服务及产品与价格政策提案； ◆参加下季产品的设计规划讨论会，并提出建议； ◆参加产品开发过程中的定稿、定板和定样会，并提出建 议； ◆根据销售分析报告及市场反馈信息发出产品的追单生产 或停产指令； ◆制定加盟/联营政策； ◆制订业务员的佣金提取政策及结算办法； ◆统筹协调所属部门经理完成指定工作目标； ◆主持营销部门会议，有效加强下属各部门及跨部门间的 有效沟通； ◆参加公司决策及协调、部门例会的各种会议； ◆评估本中心部门经理工作表现，； ◆审阅、分析商品销售相关报表，及时采取改进措施； ◆审核新店开发的计划和方案； ◆建立加盟客户及地区经销商长期培训管理制度； ◆组织制定各加盟店、直营店的营运管理规范事项；分析 市场及行业竞争对手的相关信息； ◆部门内部人力资源管理工作； ◆制定和完善部门内部工作体系及评价标准； ◆制定本部门预算，上报相关部门进行审批； ◆本部门内的企业文化建设； ◆完成领导交办的其他工作。 绩效标准 年度销售计划达标率 销售回款达标率 销售费用预算使用率 销售毛利率 应收账款呆死账率 ◆ 本部门被投诉次数（客户满 意度） ◆ 客户投诉解决速度 ◆ 促销活动效果率 ◆ 部门目标达成率 ◆ 销售增长率 ◆ 市场拓展目标达成率 ◆ 产品库存率 ◆ 企业文化建设任务达标率 ◆ 部门员工流失率 ◆ 部门全勤率 ◆ 提交销售经营类分析报告误 期率（含绩效考核报告）
采购主管 保证准时发货
绩效责任书－表头
绩效责任书
责任年度： 考核主管姓名 营销总监 营销中心 40% 岗位名称 所属部门 岗位工资比例 20% 总经理 总经理办公会 效益工资比例 40% 编制日期：
责任人姓名 岗位名称 所属部门 基本及福利工资比例
全责月工资标准： 年薪标准： 基本及福利薪资根据考勤情况计算发放；岗位薪资、效益薪资按员工履行岗位职责情况考核计发； 考核 项目 岗位 责任类 序号 1 指标名称 （公式表达） 本部门被投诉次数 （含下级员工越级投诉） 提交销售分析类报告误期 率（含绩效报告） 部门预算费用使用率 销售回款达成率 目标值 N次/月 考核 权重 40% 考核期 月度 奖惩说明
员工个人业绩评价指标体系
1、 营销总监的个人工作绩效评价指标体系 （举例） ①效益类指标： 1）财务类指标：部门费用预算使用率、销售回款达成率、销售费用使用率、 销售毛利率、应收账款呆死账率； 2）业务类指标：市场拓展目标达成率、产品库存率 ②岗位类指标： 企业文化建设任务达标率、提交经营分析类报告误期率（含绩效报告）、 部门员工流失率、本部门被投诉次数（含下级员工越级投诉）
KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。 KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造 过程中，存在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值； 而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20% 的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡 量，这样就能抓住业绩评价的重心。
绩效管理－KPI指标考核
您将了解如下内容
我们在考评中存在的问题 绩效考评是什么 为什么要进行绩效考评 绩效考评的内容 绩效考评的程序 绩效考核的条件 绩效考评的结果运用 绩效考评的方法－KPI指标评价 KPI指标分解 员工KPI体系建设 考评结果与薪酬重组
◆ ◆ ◆ ◆ ◆
考核目标与岗位职责的区别（举例）
职 能 职责
融资及财务预算管理
考核目标（即目标值）
财务费用减少10% 每月5日提交月财务报告 对超过±5%的所有费用变化，进行调查
财务人员
准备报告 预算
研究并提出报告
整理采购定单和申购单 订货 在接到申购单后1天内整理完毕并开成
订单
为什么要进行绩效考评
企业策略问题 员工对工作不负责任 好的员工流失 员工工作效率低下 当一天和尚撞一天钟
员工责任感
企业核心凝聚力 工作效率
员工目标与企业目标保持一致
绩效考评的内容
8
工作业绩
绩
绩效考评四要素
效益评价
能
岗位能力
勤
工作态度
德
绩效考评的程序
考评准备过程 考核程序 考核标准调整
考核进行过程
越级投诉）
考评结果与薪酬重组
薪酬结构主要构成
固定薪酬部分
浮动薪酬部分 （主要指绩效薪酬和奖金）
基本工资＋福利
绩效薪酬＋奖金
岗位业绩工资
效益评价工资
薪酬结构策略介绍
供式 高稳定薪酬模式 调和型薪酬模式
基于战略的绩效管理体系架构
企业战略目标
绩效实施 与监控
企业策略目标
部门业务重点与KPI
绩效计划
绩效评估
岗位业绩重点与KPI 绩效反馈
内部考评流程组织
岗 位 职 责
目 标 管 理
KPI 考 核 表
考 核 反 馈 表
2
1
100%
N次/月 85%
50%
40% 50%
月度
月度 月度
。。。
绩效 评核类 2
。。。
员工个人业绩评价指标体系
1、 总务部经理的个人工作绩效评价指标体系 （举例）
①效益类指标： 办公水电汽费用预算使用率、运输费用预算使用率、固定资产购 置预算费用率、行政费用降低率； ②岗位类指标： 企业文化建设任务达标率、提交相关报告误期率（含计划预算、 绩效报告）、部门员工流失率、本部门被投诉次数（含下级员工
进员工取得优异绩效的管理过程。
为什么要进行绩效考评
解决内部管理问题 谁应该晋升 谁应该降薪 谁应该得到奖金 谁应该进行调动
奖励与惩罚 晋升与降职
调薪政策
建立员工认同的标准
为什么要进行绩效考评
员工发展问题 谁适合做什么工作 谁需要补充基础知识 谁需要学习新的知识 能力特点 能力提升 帮助先进持续发展、鼓励落后者前进 员工职业路线
关键业绩指标（KPI）是推动公司价 值创造的驱动因素
关键业绩指标是…… 1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正 2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数 3、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务/经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。 4、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 5、由高层领导确定并被考核者认 同的 关键业绩指标能…… 1、使高层领导清晰了解对 公司价值最关键的经营操作 的情况 2、使管理者能及时诊断经 营中的问题并采取行动 3、有力推动公司战略的执 行 4、为业绩管理和上下级的 交流沟通提供一个客观基础 5、使经营管理者集中精力 于对业绩有最大贡献的经营 活动中
考核结果运用
绩效考核的条件
计划预算、工作计划、岗位职责、业绩跟踪、业绩评估、 绩效考核和薪酬之间的关系
绩效考核的作用
奖酬依据；
岗位调整依据；
绩效反馈，共商绩效目标； 企业文化建设； 员工职业生涯设计的依据； 规范性、指导性。
业绩考核结果运用
组织发展 的依据 人事训练 薪资管理
绩效结果管理
企业目标分解形成的KPI
KPI的抽取与分解 ：
（图一） 根据企业目标分解，形成企业业务重点及企业级KPI内容如下 图示：
信息 化建设
集成性 要求 信息提供 及时性
业务重点
技术创新
与市场战略 一致性
市场领先
销售实现
销售任务 完成 销售增长 实现
利润增长
资产利 润实现 净利润 增长
客户服务
人员配备
市场份额
投诉响应
员工素质
企业级 KPI
核心技术
销售网络 有效性
及时性
内部员工 满意度 人力资源 系统流程规 范管理质量
产品策划 有效性
品牌推广 发展要求
销售毛利 率要求
服务 质量
内部客户 满意度
企业目标分解形成的KPI
（图二） 确定部门和人员配备KPI分解（举例）
企业KPI
技术创新
市场领先
人员配备
信息化建设
业绩考核对象主要是企业高级管理人员，包括总经理、部门总监、部门经
理等关键岗位。 在现代企业理论中，一般员工被称为“依赖性资源”，企业的核心资源即 企业的高级管理人员被称为“唯一性资源”。 核心资源在通常情况下具有不可替代性，这些资源一旦离开企业，企业的 其他资源就会无法发挥正常作用，从而导致企业价值的减少。 而一般人力资源 属于从属地位，属于合作性资源，不可替代性弱，这些资源离开企业，只会导致 他们自身价值的减少。
绩效考评是什么
绩效考评：针对有一定素质的员工围绕职位的
应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中
的业绩行为表现，通过用系统的方法、原理来评 定和测量员工在职务上的工作业绩和工作效果。
绩效管理：绩效管理是指管理者与员工之间就 目标与如何实现目标的问题上所达成共识的过程， 以及帮助员工成功地达到目标的管理方法以及促
都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。
5、 简单明了：关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。
企业目标分解步骤
董事会
战略
公司 公司目标
部门
岗位
总经理
公司目标
N
检验
Y
部门目标
部 部 门 门 1 2
部 门 3
N
部门目标 检验
Y
岗位目标
N
岗 岗 岗 位 位 位 1 2 3
岗位目标
检验
Y
结束
前期组织中的考评问题罗列
企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有具体规 范，绩效管理没有方向和效果； 绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术， 各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任； 组织、部门、个人目标脱节，无法实现组织绩效、团 队绩效和个人绩效的联动； 绩效考评指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关 注和对员工行为的引导，同时没有将考评结果正确运 用，以致于互不重视； 绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成 为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效作 用的发挥。
岗位说明书（举例）
职位说明书
制定日期：
岗位名称 直接上级
营销总监 总经理
所属部门 直接下级人数
营销中心
岗位编制 岗位级别
1
职位概要：规划并推进市场营销战略与策略，实现公司各项年度经营指标 工作内容 ◆制定年销售预测及实施计划； ◆制定营销中心的成本费用控制计划及利润达标计划； ◆制定竞争策略、服务及产品与价格政策提案； ◆参加下季产品的设计规划讨论会，并提出建议； ◆参加产品开发过程中的定稿、定板和定样会，并提出建 议； ◆根据销售分析报告及市场反馈信息发出产品的追单生产 或停产指令； ◆制定加盟/联营政策； ◆制订业务员的佣金提取政策及结算办法； ◆统筹协调所属部门经理完成指定工作目标； ◆主持营销部门会议，有效加强下属各部门及跨部门间的 有效沟通； ◆参加公司决策及协调、部门例会的各种会议； ◆评估本中心部门经理工作表现，； ◆审阅、分析商品销售相关报表，及时采取改进措施； ◆审核新店开发的计划和方案； ◆建立加盟客户及地区经销商长期培训管理制度； ◆组织制定各加盟店、直营店的营运管理规范事项；分析 市场及行业竞争对手的相关信息； ◆部门内部人力资源管理工作； ◆制定和完善部门内部工作体系及评价标准； ◆制定本部门预算，上报相关部门进行审批； ◆本部门内的企业文化建设； ◆完成领导交办的其他工作。 绩效标准 年度销售计划达标率 销售回款达标率 销售费用预算使用率 销售毛利率 应收账款呆死账率 ◆ 本部门被投诉次数（客户满 意度） ◆ 客户投诉解决速度 ◆ 促销活动效果率 ◆ 部门目标达成率 ◆ 销售增长率 ◆ 市场拓展目标达成率 ◆ 产品库存率 ◆ 企业文化建设任务达标率 ◆ 部门员工流失率 ◆ 部门全勤率 ◆ 提交销售经营类分析报告误 期率（含绩效考核报告）