子公司绩效考核体系设计方案.ppt
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中交股份子公司负责人薪酬和考核方案PPT精品文档80页
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各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见（1/2)
4
一、关于即期可支配收入
有相当部分的子公司负责人反映，原有方案中基薪水平设置得比较低，因而即期可支配收入难 以达到心理预期。建议在总薪酬不变的情况下，适度提高基薪水平，使其即期可支配收入得以 提升。
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我们的建议
11
一个中等规模、中等业绩水平的子公司，在正好完成 预定绩效目标的情况下，实际现金薪酬水平应介乎副 总裁与总部部门负责人之间，建议为60万
” 子公司负责人基薪比重偏低 “
”我公司负责人基薪较低，仅为社会平均工资的2倍多，建议适当提高我公司负责人基薪“
“目前基薪占薪酬总额的比例约20%左右，我们认为比重偏小，一是从合理避税的角度来说不太合理， 因为每月发放基薪数额偏小，20%的税率上限不能用足，而年度绩效考核兑现时一次性发放的额度相 对较大，个人所得税税率相应提高。若适当提高基薪比重，可减少子公司负责人的个人所得税。二是 由于基薪比例偏小，绩效风险抵押金比例相对偏高，按当前的计算办法，风险抵押金约占薪酬总额的 30%左右，比基薪比例还要高”
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子公司负责人薪酬方案要点
8
1
调整薪酬结构
2
优化综合调节系数
妥善权衡基本薪酬与绩效薪酬的不同作用，改变现有子公司负责人 基本薪酬较低而绩效薪酬倍数过高的状况，将基本薪酬与绩效薪酬 基数（正好完成绩效目标时的绩效薪酬）比例调整为4:6，绩效薪酬 的最高倍数限定为基薪的3倍；同时简化绩效薪酬计算方法，将原有 的绩效工资和绩效奖励合二为一
《绩效考核方案》PPT课件
2．问卷调查法<属于工作分析的方法>
3．资料查阅法 指参照行业、产品、管理体制与自己比较接近的企 业的做法进行设计 4．典型研究法 通过对少数典型人物素质的系统研究确定考核要素
决定业绩的关键因素调查表
第四节 绩效指标体系的建立
一、绩效指标体系
〔一〕绩效指标体系
是否 企业战略
直接相关
是 关键绩效指标 否 一般绩效指标
2.要求员工在自我评价时列举一些典型事例
〔八〕注重自我评价
自我评价重在陈述事实
如：一个员工对自己工作态度方面的评价是"优秀",他就必须 列举出相应的事例加以说明,而不能笼统地写上"积极、主动 承担任务"之类的话,这样做将自我评价的优势进行了极大的 发挥,因为自己最了解自己.
〔九〕强调考核者与被考核者的交流
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1．一怒气冲冲的顾客持一件喜得龙风衣来,声称上周 购自本店,今日发现有一小洞.能技巧地为她退换,表示歉 意,感谢她指出本店缺点,欢迎今后多加监督,结果该顾客 满意而去
2．一顾客说上周从本店所购上衣嫌小了,要求换一件 大一码的.能礼貌地为她退换.
3．一顾客要求将一件上衣退款,未见瑕疵,起先拒退. 后来顾客坚持下,终于接受其退货,退还原所付货款
●绝对考核法是根据统一的标准对员工进行评价
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二、常用的考核方法 〔一〕分级法
1．简单分级法 2．交替分级法 3．对偶比较法〔也称成对比较法〕 4．强制正态配法
强制正态分配法的依据是,在一个群体中,考核成绩服 从 "两头小、中间大"的正态分布.
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〔二〕量表考核法 考核量表主要由以下要素组成： 1．考核内容 2．考核标准 3．考核总分及分配
3．资料查阅法 指参照行业、产品、管理体制与自己比较接近的企 业的做法进行设计 4．典型研究法 通过对少数典型人物素质的系统研究确定考核要素
决定业绩的关键因素调查表
第四节 绩效指标体系的建立
一、绩效指标体系
〔一〕绩效指标体系
是否 企业战略
直接相关
是 关键绩效指标 否 一般绩效指标
2.要求员工在自我评价时列举一些典型事例
〔八〕注重自我评价
自我评价重在陈述事实
如：一个员工对自己工作态度方面的评价是"优秀",他就必须 列举出相应的事例加以说明,而不能笼统地写上"积极、主动 承担任务"之类的话,这样做将自我评价的优势进行了极大的 发挥,因为自己最了解自己.
〔九〕强调考核者与被考核者的交流
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1．一怒气冲冲的顾客持一件喜得龙风衣来,声称上周 购自本店,今日发现有一小洞.能技巧地为她退换,表示歉 意,感谢她指出本店缺点,欢迎今后多加监督,结果该顾客 满意而去
2．一顾客说上周从本店所购上衣嫌小了,要求换一件 大一码的.能礼貌地为她退换.
3．一顾客要求将一件上衣退款,未见瑕疵,起先拒退. 后来顾客坚持下,终于接受其退货,退还原所付货款
●绝对考核法是根据统一的标准对员工进行评价
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二、常用的考核方法 〔一〕分级法
1．简单分级法 2．交替分级法 3．对偶比较法〔也称成对比较法〕 4．强制正态配法
强制正态分配法的依据是,在一个群体中,考核成绩服 从 "两头小、中间大"的正态分布.
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〔二〕量表考核法 考核量表主要由以下要素组成： 1．考核内容 2．考核标准 3．考核总分及分配
子公司绩效考核体系设计.方案PPT文档42页
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗伯斯 庇尔
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
END
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
END
某公司绩效管理体系方案(PPT 36张)
提交指标及标 填信息统计表
相关部门
填信息统计表、 满意度调查表
考核者
审核并确认绩 汇总各方信息 效指标及标准 并进行分析
进行综合业绩 评价
进行绩效面谈， 提出改进计划 汇总考核结果， 反馈并存留考 进行分数整合 核结果
人力资源部
协助考核者审 组织信息收集 核调整建议 和汇总工作
考核委员会
绩效指标及标 准总体控制
考核结果总体 控制
19
2.1 部门考核实施——流程
绩效目标 确认
被考核部门
准调整建议
评价信息 收集
考核评价
分数整合 确认
绩效面谈
确认考核结果、 绩效改进计划
提交指标及标 填信息统计表
相关部门
填信息统计表、 满意度调查表
考核者
审核并确认绩 汇总各方信息 效指标及标准 并进行分析
进行综合业绩 评价
进行绩效面谈， 提出改进计划 汇总考核结果， 反馈并存留考 进行分数整合 核结果
原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布
考核结果为 不良的员工
考核结果为 中等的员工
考核结果为 优秀的员工
29
2.2 个人考核实施——结果控制
在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做 如下要求（由部门负责人进行控制）：
30
2.2 个人考核实施——个人绩效分数核算
31
2.2 个人考核实施——考核结果应用
9
1.5 考核权限
10
1.6 考核关系
人力资源部
考核委员会
考核者
（直接管理者）
考核 沟通 被考核者
（部门/个人）
相关部门
满意度评价
满意度评价
KPI管理体系的设计与流程-PPT课件
目录
行之有效的绩效管理体系需要制定明确的管理流程，包括绩效体系设计和绩效管理流程
流程输出
流程设计出发点
流程负责人
流程输入
公司总体经营目标 各个部门的部门目标 财务能提供的财务数据 上年度的绩效指标及结果
组织绩效管理
人员绩效管理
组织绩效考核方法及指标 组织绩效考核目标设定 组织绩效考核结果
人力资源部
结 果 导 向
内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善
客戶面 客户满意度 品牌市场价值
财务面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率
后向指标
先行指标
( + )
( + )
( + )
过 程 导 向
(+)
正面影响
( + )
( + )
( + )
示例
由上而下的绩效目标建立
为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致
组织文化面
确认与绩效管理有关的重要技能 清晰定义绩效管理的重要单位及其角色 创造企业以绩效为导向的新文化与行为
信息技术面
信息技术必须能有效地储存，分析，分发绩效数据，使绩效结果更即时化与透明化
成功的绩效管理体系必须要能有效衡量企业在策略、流程、组织文化和信息技术等方面的表现，而不局限于财务方面
以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一
公司战略目标制定/调整 公司关键流程 岗位职责调整
绩效考核体系设计 /调整
绩效考核体系/调整方案 绩效考核实施办法及调整 关键绩效指标及权重设计/调整
战略规划
使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。与公司战略调整同步依据集团战略目标 绩效考核体系的调整不能过于频繁，导致公司管理制度的不延续性
行之有效的绩效管理体系需要制定明确的管理流程，包括绩效体系设计和绩效管理流程
流程输出
流程设计出发点
流程负责人
流程输入
公司总体经营目标 各个部门的部门目标 财务能提供的财务数据 上年度的绩效指标及结果
组织绩效管理
人员绩效管理
组织绩效考核方法及指标 组织绩效考核目标设定 组织绩效考核结果
人力资源部
结 果 导 向
内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善
客戶面 客户满意度 品牌市场价值
财务面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率
后向指标
先行指标
( + )
( + )
( + )
过 程 导 向
(+)
正面影响
( + )
( + )
( + )
示例
由上而下的绩效目标建立
为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致
组织文化面
确认与绩效管理有关的重要技能 清晰定义绩效管理的重要单位及其角色 创造企业以绩效为导向的新文化与行为
信息技术面
信息技术必须能有效地储存，分析，分发绩效数据，使绩效结果更即时化与透明化
成功的绩效管理体系必须要能有效衡量企业在策略、流程、组织文化和信息技术等方面的表现，而不局限于财务方面
以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一
公司战略目标制定/调整 公司关键流程 岗位职责调整
绩效考核体系设计 /调整
绩效考核体系/调整方案 绩效考核实施办法及调整 关键绩效指标及权重设计/调整
战略规划
使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。与公司战略调整同步依据集团战略目标 绩效考核体系的调整不能过于频繁，导致公司管理制度的不延续性
绩效考核实施方案PPT课件
2020/3/25 .
11
六、目标设定
1.公司目标设定：根据公司战略规划和短期目标，设定公司级绩 效目标，如利润率，现金流，销量，销售增长率等
2.分解部门目标：根据公司目标和部门职责确定部门的KPI指标， 一般选择3-5个可量化的关键绩效指标,主要以效率，品质，成 本，安全，员工管理等方面进行提取。
0
正常提取的工资总额*0
2020/3/25 .
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八、考核方案—直接一线操作员工
直接一线操作工：
第二步：指标综合评分，建议如下：按照每个工作中心的绩效来评价
指标项目
权重
关键业绩指标（品质，成本，效率）
80%
其他指标（安全，配合度，听从指挥度）此 20% 项属于主管打分项，尽量量化。
第三步：特别规定： 1.安全事故发生，一票否决，整条线的20%权重无，本人工伤期间无绩效； 2.考勤规定，出勤不满15天，无绩效 3.新员工，入职第一个月满15天者，按照当班绩效的一半计算。 第四步：计算公式 个人绩效工资=个人绩效工资基数*效率分配系数*班组绩效评价系数 当人员不足配置时，将多出来的绩效工资由主管按照代班或贡献度进行合理分 配。
面谈
一线操作人员/组长
直接主管
上一级主管（最高经理）
一级评价者
一般技术、行政人员 直接主管（课长起） 上一级主管（最高经理）
课长 经理
经理 总经理
总经理 总经理
一级评价者 一级评价者 一级评价者
一级评价考核中暂时缺少直接主管的，由上一级代为考核。
对绩效考核者的要求：需要考核者熟练掌握绩效考核相关表格、流 程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正地完成考 核工作。
KPI考核指标80% KPI指标
公司绩效考核方案PPT
岗位设计合理
跨组织的配合
部门设计合理 员工配置到位 高层决策效率
四、外部协作
二、部门、岗位设置
第3页
绩效管理是公司战略管理的重要组 成部分
使命 战略 SBU目标 组织 战略目标 KPI 部门目标、KPI指标
公司目标最终被分解到每个岗位上面，公 司的整体目标是由每个岗位的绩效来支持 的，因此，
公司需要将目标有效地分解至每个岗位； 公司需要管理战略目标达成过程中各环节上的工 作情况，发现障碍及时克服； 公司需要得到最有效的人力资源，以便高效地完 成目标，包括人力安排、培训等
我们未来的前景 是什么 如何实现前景 对股东 前景描述 对顾客 管理运作 创新学习
关键成功要素
财务层面
客户层面
内部营运层面 学习与成长层面
关键指标
财务层面
客户层面
内部营运层面 学习与成长层面
指标标准
第7页
高效的绩效管理体系对员工个人发 展也具有非常重要的意义
与薪酬等人力资 源相连，塑造积 极向上的公司文 化和端正的价值 观，实现对人的 激励 赋予员工明确的方 向感和与战略使命 相连接的责任 推动个人在组 织中的成长及 其价值的实现
岗位职责、KPI指标
管理者可以明确表达对员工的期望与要求，员工 可以了解个人状况和差距。
第4页
高效的绩效管理体系是实现公司 战略目标的重要工具
帮助公司实现战略目标
能把公司的经营目标转化为详尽的，可测量的标准
要求经理们对战略达成共识，帮助经理们在组织中沟 通战略 进行业务规划，使公司经营管理目标层层得到落实， 将员工的行为与公司战略目标相联系的系统方法把员 工的工作职责和公司的目标相连接 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 能为有根据的决策提供支持信息 能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进 对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因 对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然 能评估流程改进的有效性 能鼓励团队和协作精神 能代表一个公司怎样评价它的员工 能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具
跨组织的配合
部门设计合理 员工配置到位 高层决策效率
四、外部协作
二、部门、岗位设置
第3页
绩效管理是公司战略管理的重要组 成部分
使命 战略 SBU目标 组织 战略目标 KPI 部门目标、KPI指标
公司目标最终被分解到每个岗位上面，公 司的整体目标是由每个岗位的绩效来支持 的，因此，
公司需要将目标有效地分解至每个岗位； 公司需要管理战略目标达成过程中各环节上的工 作情况，发现障碍及时克服； 公司需要得到最有效的人力资源，以便高效地完 成目标，包括人力安排、培训等
我们未来的前景 是什么 如何实现前景 对股东 前景描述 对顾客 管理运作 创新学习
关键成功要素
财务层面
客户层面
内部营运层面 学习与成长层面
关键指标
财务层面
客户层面
内部营运层面 学习与成长层面
指标标准
第7页
高效的绩效管理体系对员工个人发 展也具有非常重要的意义
与薪酬等人力资 源相连，塑造积 极向上的公司文 化和端正的价值 观，实现对人的 激励 赋予员工明确的方 向感和与战略使命 相连接的责任 推动个人在组 织中的成长及 其价值的实现
岗位职责、KPI指标
管理者可以明确表达对员工的期望与要求，员工 可以了解个人状况和差距。
第4页
高效的绩效管理体系是实现公司 战略目标的重要工具
帮助公司实现战略目标
能把公司的经营目标转化为详尽的，可测量的标准
要求经理们对战略达成共识，帮助经理们在组织中沟 通战略 进行业务规划，使公司经营管理目标层层得到落实， 将员工的行为与公司战略目标相联系的系统方法把员 工的工作职责和公司的目标相连接 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 能为有根据的决策提供支持信息 能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进 对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因 对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然 能评估流程改进的有效性 能鼓励团队和协作精神 能代表一个公司怎样评价它的员工 能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具
绩效考核方案PPT课件
3、通过KPI考核体系，可以有效的将公司整体的财务及管理目标与广大员工， 尤其是中、高层员工的工作目标、业绩相联系，从而实现共赢的良好的局 面。同时，也为员工的升职、调薪等一系列人事管理工作，提供有力的数 据支持，创造公平、公正、公开的人事管理环境。
第1页/共9页
（二）、考核范围：
KPI绩效考核是对公司战略目标进行层层分解，所以KPI主要是针对公司的中、 高管理人员和关键岗位及研发负责人员来制定的。非关键岗位的考核方式可以采 取关键事件法、个人绩效承诺法、等级分布法等其他方法来进行。
第2页/共9页
二、KPI绩效指标的来源
（一）、KPI考核方法： 通常比较科学的KIP是结合BSC（平衡计分卡）来进行考核的，BSC的特点就是主 要体现在4个方面：财务管理方面、客户管理方面、内部管理方面、员工学习成 长方面作为维度，赋给总的权重，然后再将KPI的战略目标在这4个维度进行精心 细划，简练、量化。故此健全的绩效考核方法是需要财务部门的介入，对关键部 门的关键业绩指标进行整体的监控及提供有效的数据统计支持，才能体现考核数 据的真实性及有效性。 财务管理
一、企业执行KPI的意义及考核的范围
(一)、KPI考核的意义
1、KPI绩效考核体系是为实现企业财务及管理目标而设定的战略管理工具， 也是衡量公司及各部门工作目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体 系。
2、关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、 因素因果关系建立起来的指标体系。
第4页/共9页
三、KPI指标的分解过程
年度经营目标：目标体系的建立应采取从上而下进行逐层的分解！
一级指标 二级指标
公司 目标
经营运作 部门
各职能部 门
市场部 外销部
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（二）、考核范围：
KPI绩效考核是对公司战略目标进行层层分解，所以KPI主要是针对公司的中、 高管理人员和关键岗位及研发负责人员来制定的。非关键岗位的考核方式可以采 取关键事件法、个人绩效承诺法、等级分布法等其他方法来进行。
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二、KPI绩效指标的来源
（一）、KPI考核方法： 通常比较科学的KIP是结合BSC（平衡计分卡）来进行考核的，BSC的特点就是主 要体现在4个方面：财务管理方面、客户管理方面、内部管理方面、员工学习成 长方面作为维度，赋给总的权重，然后再将KPI的战略目标在这4个维度进行精心 细划，简练、量化。故此健全的绩效考核方法是需要财务部门的介入，对关键部 门的关键业绩指标进行整体的监控及提供有效的数据统计支持，才能体现考核数 据的真实性及有效性。 财务管理
一、企业执行KPI的意义及考核的范围
(一)、KPI考核的意义
1、KPI绩效考核体系是为实现企业财务及管理目标而设定的战略管理工具， 也是衡量公司及各部门工作目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体 系。
2、关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、 因素因果关系建立起来的指标体系。
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三、KPI指标的分解过程
年度经营目标：目标体系的建立应采取从上而下进行逐层的分解！
一级指标 二级指标
公司 目标
经营运作 部门
各职能部 门
市场部 外销部
公司绩效考核设计方案(PPT64页)
先建立后完善的过程
在分解与建立目标时，上级主管一定要与下属充分的沟通并认同。对于业绩类指标有一定特殊性，指 标下达时也需要双方相互沟通，但是沟通的内容不应当再是指标值的大小（销售类指标是硬性下达 的），而是达成指标的方式方法。
双方沟通后确认的指标
绩效考核的各种模式
适用范围：人员的素质要求比较平衡的企业。 优点：通过评价知晓各方面的意见，来达到提高自己的目的。 缺点：容易形成利益小群体，影响评价的公正、公平性，考核周期长，工作量 大，耗费时间长。
5
6 7 8 9
联合天诚绩效考核现状分析对策
基于上面联合天诚绩效考核中的问题，我们认为：
联合天诚绩效考核应重新设计，按照理论与实 际相结合，循序渐进，逐步推进
1
公司应重视绩效考核与管理工作，董事会、总 经理，及各级管理人员必须全面参与
2
3
绩效考核的分析与系统研究工作，结合企业的 实际，不断地寻求规律性的解决方式
绩效目标严格遵循SMART原则
许多管理者在制定目标时试图把所有的工作要求、规范都逐项体现在绩效目标中，这是一种认识上的 误区。绩效管理不是唯一的，必须与制度管理、团队管理、计划管理等结合起来。
制度规范的综合体现
组织建立公司战略指标、部门及个人绩效目标时，应先从流程、技巧上要求各级主管掌握，然后以此 为基础逐步优化绩效目标，尽量的简洁、有效，但不一定非常完美。
使企业各级管 理人员都有使 命感，进而发 挥创造力
绩效考核理论依据
目标、责任与岗位层次图
责任与目标 目标距离
规则制定责任
部门管理责任
一般管理责任
操作层
基层
中层
高层
所有者层
图示阐明： 绩效考核依据各个岗位在整个企业管理经营中的位置所决定的，上图显示出各个 层级人员在企业中与目标的距离，以及承担责任的大小和性质。
子公司绩效考核体系设计方案课件
子公司绩效考核体系设计方案课 件
contents
目录
• 引言 • 子公司绩效考核现状分析 • 绩效考核体系设计原则 • 绩效考核体系设计方案 • 绩效考核结果的应用 • 风险评估与应对措施 • 结论与展望
01
引言
目的和背景
目的
建立一套科学、合理、公正的子 公司绩效考核体系，以提高子公 司业绩和管理水平，促进公司整 体发展。
强化数据支撑
加强绩效考核数据收集和分 析，为考核结果提供更加客 观、有力的数据支持。同时 ，利用数据分析结果指导子 公司业务改进和战略调整。
员工参与与反馈 机制
建立健全员工参与和反馈机 制，鼓励员工对绩效考核体 系提出意见和建议。持续改 进考核流程和方法，提高员 工满意度和归属感。
与其他人力资源 模块协同
背景
随着公司规模的不断扩大，子公 司数量不断增加，如何对子公司 进行有效的管理和评估成为一个 亟待解决的问题。
绩效考核体系的重要性
提高子公司业绩
通过绩效考核，可以明确子公司 的业绩目标，激发员工的工作积 极性和创造力，从而提高子公司
整体业绩。
优化资源配置
绩效考核体系可以反映出子公司的 资源利用情况和投入产出比，有助 于公司优化资源配置，提高资源利 用效率。
考核周期与权重分配
年度考核
对子公司全年的绩效进行 综合评价，权重占60%。
季度考核
对子公司每个季度的绩效 进行评估，权重占30%。
月度考核
对子公司每月的绩效进行 评估，权重占10%。
考核流程与实施计划
制定考核标准与流程
根据子公司实际情况制定具体 的考核标准、流程和评价量表
。
收集数据与信息
通过内部管理系统和外部市场 调查等途径收集相关数据和信 息。
contents
目录
• 引言 • 子公司绩效考核现状分析 • 绩效考核体系设计原则 • 绩效考核体系设计方案 • 绩效考核结果的应用 • 风险评估与应对措施 • 结论与展望
01
引言
目的和背景
目的
建立一套科学、合理、公正的子 公司绩效考核体系，以提高子公 司业绩和管理水平，促进公司整 体发展。
强化数据支撑
加强绩效考核数据收集和分 析，为考核结果提供更加客 观、有力的数据支持。同时 ，利用数据分析结果指导子 公司业务改进和战略调整。
员工参与与反馈 机制
建立健全员工参与和反馈机 制，鼓励员工对绩效考核体 系提出意见和建议。持续改 进考核流程和方法，提高员 工满意度和归属感。
与其他人力资源 模块协同
背景
随着公司规模的不断扩大，子公 司数量不断增加，如何对子公司 进行有效的管理和评估成为一个 亟待解决的问题。
绩效考核体系的重要性
提高子公司业绩
通过绩效考核，可以明确子公司 的业绩目标，激发员工的工作积 极性和创造力，从而提高子公司
整体业绩。
优化资源配置
绩效考核体系可以反映出子公司的 资源利用情况和投入产出比，有助 于公司优化资源配置，提高资源利 用效率。
考核周期与权重分配
年度考核
对子公司全年的绩效进行 综合评价，权重占60%。
季度考核
对子公司每个季度的绩效 进行评估，权重占30%。
月度考核
对子公司每月的绩效进行 评估，权重占10%。
考核流程与实施计划
制定考核标准与流程
根据子公司实际情况制定具体 的考核标准、流程和评价量表
。
收集数据与信息
通过内部管理系统和外部市场 调查等途径收集相关数据和信 息。
子公司绩效考核体系设计方案.ppt
集团年度经营目标 与经营重点
子公司战略目标分解 (财务\运营\员工\客户)
确定集团KPI
集团KPI直接分解的子公 司KPI(主要经营指标)
影响战略目标的相关绩效率指 标(主要管理指标\短板指标
共同构成为了公司的绩效考核 指标体系
方案 设计
4.3 子公司考核指标体系的构成
关键绩效指标KPI
经营业绩指标
确认目标和 考核要求 收集\整理 考核依据 经营小结与检讨 考核报告 考评小组 考评
开始
准备阶段
考评小组工作总结 资料存档 年终 考核 准备
结果反馈与面谈(总结\ 辅导\改进) 考核报告
年 中 考 核
经营小结与检讨
准备 阶段
目前 调整 修正
考核报告 考核小组 工作总结
考评小组 考评
考评报告
奖惩 的依 据
方案 设计
4.4.2 各子公司绩效考核指标及其权重的确定
4.4.2.1 4.4.2.2
开发公司的考核指标 创投公司的考核指标
4.4.2.3
4.4.2.4 4.4.2.5
物业公司的考核指标
物流公司的考核指标 软投公司的考核指标
方案 设计
4.4.2.1 确定子公司考核指标的基本原则
开发公司考核指标及其权重的确定
经营业绩指标的考核评价
评价依据:关键事件为主 评价方法:考评小组评分法 步骤: 1.收集整理关键事件相关信息 2.考核小组成员评议发表意见 3.考核小组成员打分(满分6分) 4.最后得分=∑每个人的打分/分数
方案 设计
4.6.4
短板/辅助类指标的考核评价
评价依据:关键事件为主 评价方法:考评小组评分法 步骤: 1.如果无任何负面事件发生,短板/辅助指标的得分为满分 2.只要有负面事件发生,就必须扣分;负面时间按起数扣分,起数越 多,扣分越多 3.当出现一起产生重大负面影响事件时,该项即扣为0分,多起多扣 4.扣分最多不超过原赋分值的三倍
公司绩效考核体系ppt课件
4、办理员工招聘、录用、薪资奖金、调动、职务任免、 考勤、考核、奖惩、辞职辞退、离职、人事档案等业务事 项。
5、调查处理各种重大工作失职、违规违纪案件；调查处 理员工投诉；调处劳资纠纷。
6、规划设计企业文化体系，协助综合办开展宣传推广工 作；协助综合办做好员工保险、福利工作；协助综合举办 公司大型庆典活动。
上计收‚年终时应抄列清单‚与有关单位或个人核对‚催收催结. （八）专项资金核算 1.拟订专项资金管理办法‚实行归口管理; 2.对专项资金进行明细核算; 3.按时编制专项奖金报表. （九）总账报表 1.登记总账‚核对账目‚编制资金平衡表; 2.核对其他会计报表‚管理会计凭证和账表. （十）综合分析 1.综合分析财务状况和经营成果; 2.编写财务情况说明书； 3.进行财务预测‚为领导提供决策参考意见。
2、制定正确的企业经营战略和发展目标，团结和带领全体员工 ，促进公司持续、快速、健康、稳定发展；
3、根据公司发展实际，提出阶段性、年度或长期经济指标，签 订或指导签订内部承包经营合同，指导公司内外重大经营活动；
4、组织制订并负责实施公司一切规章制度和管理措施，保障公 司各项生产、经营活动正常运行；
LOGO
17
XX有限公司
公司财务室岗位职责
出纳工作职责 1、按规定每日登记现金日记账。 2、根据记账凭证收付现金。 3、每日负责盘清库存现金，核对现金日记账，按 规定程序保管现金，保证库存现金及有价证券安全 。 4、保管好各种空白支票、票据、印鉴。 5、负责接收各项银行到款进账凭证，并传递到有 关的制单人员。 6、负责代理记账单位出纳工作 7、完成科领导交办的其他任务。
LOGO
18
XX有限公司
公司工程部职责
5、调查处理各种重大工作失职、违规违纪案件；调查处 理员工投诉；调处劳资纠纷。
6、规划设计企业文化体系，协助综合办开展宣传推广工 作；协助综合办做好员工保险、福利工作；协助综合举办 公司大型庆典活动。
上计收‚年终时应抄列清单‚与有关单位或个人核对‚催收催结. （八）专项资金核算 1.拟订专项资金管理办法‚实行归口管理; 2.对专项资金进行明细核算; 3.按时编制专项奖金报表. （九）总账报表 1.登记总账‚核对账目‚编制资金平衡表; 2.核对其他会计报表‚管理会计凭证和账表. （十）综合分析 1.综合分析财务状况和经营成果; 2.编写财务情况说明书； 3.进行财务预测‚为领导提供决策参考意见。
2、制定正确的企业经营战略和发展目标，团结和带领全体员工 ，促进公司持续、快速、健康、稳定发展；
3、根据公司发展实际，提出阶段性、年度或长期经济指标，签 订或指导签订内部承包经营合同，指导公司内外重大经营活动；
4、组织制订并负责实施公司一切规章制度和管理措施，保障公 司各项生产、经营活动正常运行；
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17
XX有限公司
公司财务室岗位职责
出纳工作职责 1、按规定每日登记现金日记账。 2、根据记账凭证收付现金。 3、每日负责盘清库存现金，核对现金日记账，按 规定程序保管现金，保证库存现金及有价证券安全 。 4、保管好各种空白支票、票据、印鉴。 5、负责接收各项银行到款进账凭证，并传递到有 关的制单人员。 6、负责代理记账单位出纳工作 7、完成科领导交办的其他任务。
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18
XX有限公司
公司工程部职责
某集团公司完整KPI绩效考核方案(PPT)
01
考核结果的运用
员工考核结果是人力资源管理决策的重要依据
绩效考核
职业素质考核
与绩效工资直接挂钩 薪酬等级调整 人事晋升任免 员工培训 评定星级员工注
薪酬等级调整 人事晋升任免 员工培训
注：一线工人通过绩效考核结果进行星级员工评定。
2004年8月
绩效考核成绩与绩效工资挂钩
（个人绩效考核得分×绩效薪点）
方面
指标名称
指标定义
品德
诚实正直
员工在日常工作诚实坦率，光明磊落，为人正直，敢于坚持原则，清正廉洁
节俭意识
员工在日常工作中注意节约，不搞铺张浪费，自觉控制费用，节省开销，合理利用公司各种资源
敬业精神
能够主动深入理解公司各项政策和决定，对本职工作认真负责，能够主动承担工作责任
管理潜力
组织能力
能够通过有效调配组织中各种资源，顺利启动各项工作并驱动各项工作任务完成的能力
采用绩效考核分数与综合评议相结合的方法 在一个工作季度内，在本部门同级员工中每月绩效考评分累计后排名在前15％的员工可以进入星级员工候选名单 综合评议需考虑员工的学历、所在岗位、技能、理论水平、与团队的融合程度以及是否发生过责任事故等因素
每个季度评选一次；一年共四次
2014年9月
一线员工的工资等级调整取决于年度考核结果和星级评定情况 工资等级上调原则 当年绩效考核累计结果排名在本部门同级员工中前5％，和星级评定在四星级以上的工人，工资调高一个等级； 当年绩效考核累计结果排名在本部门同级前20％，和星级评定在三星级以上（含）的工人，进入工资调级名单； 工资等级下调原则 当年绩效考核累计结果排名在后10％，且年内没有被评为过星级员工的工人，进入工资降级备选人员名单
30%
考核结果的运用
员工考核结果是人力资源管理决策的重要依据
绩效考核
职业素质考核
与绩效工资直接挂钩 薪酬等级调整 人事晋升任免 员工培训 评定星级员工注
薪酬等级调整 人事晋升任免 员工培训
注：一线工人通过绩效考核结果进行星级员工评定。
2004年8月
绩效考核成绩与绩效工资挂钩
（个人绩效考核得分×绩效薪点）
方面
指标名称
指标定义
品德
诚实正直
员工在日常工作诚实坦率，光明磊落，为人正直，敢于坚持原则，清正廉洁
节俭意识
员工在日常工作中注意节约，不搞铺张浪费，自觉控制费用，节省开销，合理利用公司各种资源
敬业精神
能够主动深入理解公司各项政策和决定，对本职工作认真负责，能够主动承担工作责任
管理潜力
组织能力
能够通过有效调配组织中各种资源，顺利启动各项工作并驱动各项工作任务完成的能力
采用绩效考核分数与综合评议相结合的方法 在一个工作季度内，在本部门同级员工中每月绩效考评分累计后排名在前15％的员工可以进入星级员工候选名单 综合评议需考虑员工的学历、所在岗位、技能、理论水平、与团队的融合程度以及是否发生过责任事故等因素
每个季度评选一次；一年共四次
2014年9月
一线员工的工资等级调整取决于年度考核结果和星级评定情况 工资等级上调原则 当年绩效考核累计结果排名在本部门同级员工中前5％，和星级评定在四星级以上的工人，工资调高一个等级； 当年绩效考核累计结果排名在本部门同级前20％，和星级评定在三星级以上（含）的工人，进入工资调级名单； 工资等级下调原则 当年绩效考核累计结果排名在后10％，且年内没有被评为过星级员工的工人，进入工资降级备选人员名单
30%
矿产
矿产资源开发利用方案编写内容要求及审查大纲
矿产资源开发利用方案编写内容要求及《矿产资源开发利用方案》审查大纲一、概述
㈠矿区位置、隶属关系和企业性质。
如为改扩建矿山, 应说明矿山现状、
特点及存在的主要问题。
㈡编制依据
(1简述项目前期工作进展情况及与有关方面对项目的意向性协议情况。
(2 列出开发利用方案编制所依据的主要基础性资料的名称。
如经储量管理部门认定的矿区地质勘探报告、选矿试验报告、加工利用试验报告、工程地质初评资料、矿区水文资料和供水资料等。
对改、扩建矿山应有生产实际资料, 如矿山总平面现状图、矿床开拓系统图、采场现状图和主要采选设备清单等。
二、矿产品需求现状和预测
㈠该矿产在国内需求情况和市场供应情况
1、矿产品现状及加工利用趋向。
2、国内近、远期的需求量及主要销向预测。
㈡产品价格分析
1、国内矿产品价格现状。
2、矿产品价格稳定性及变化趋势。
三、矿产资源概况
㈠矿区总体概况
1、矿区总体规划情况。
2、矿区矿产资源概况。
3、该设计与矿区总体开发的关系。
㈡该设计项目的资源概况
1、矿床地质及构造特征。
2、矿床开采技术条件及水文地质条件。
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方案 设计
4.4.2 各子公司绩效考核指标及其权重的确定
4.4.2.1 4.4.2.2
开发公司的考核指标 创投公司的考核指标
4.4.2.3
4.4.2.4 4.4.2.5
物业公司的考核指标
物流公司的考核指标 软投公司的考核指标
方案 设计
4.4.2.1 确定子公司考核指标的基本原则
开发公司考核指标及其权重的确定
方案 设计
4.5
绩效考核量表的设计
开发公司考核表(附表1) 创投公司考核表(附表2) 物业公司考核表(附表3) 物流公司考核表(附表4) 软投公司考核表(附表5)
方案 设计
4.6
子公司绩效考核指标的考核评价
4.6.1 4.6.2 4.6.3 4.6.4
考核评价的基本方法 经营业绩类指标的考核评价 管理绩效指标的考核评价 短板\辅助指标的考核评价
方案 设计
4.3.2 绩效考核指标设置的意义
相关绩效指标——管理绩效指标和短板/辅助指标
相关绩效指标根据企业经营管理的阶段性需要设立, 是实现经营业绩指标的直接或间接影响因素
设立相关绩效指标可以增强考核的全面性,使子公司 在集中主要精力完成经营目标的同时,关注相关的主 要管理指标和短板指标,保证公司安全性运营和可发 展 相关绩效指标使子公司管理层明确自己的管理职责, 强化管理意识,提升管理能力和管理水平
注:利润的实际完成额度是指扣除了核定的绩效薪资之后的实际利润
方案 设计
4.6.3
经营业绩指标的考核评价
——管理费用控制指标
评价依据:各子公司的财务报表 评价方法:定量评价法 计划任务目标—实际费用数 )×权重×100% 单项指标得分=(1+——————————
计划任务目标
方案 设计
4.6.3
——满意度指标
数据资料来源
集团目标计划管 理 财务数据 内外部信息反馈 关键事件
主要是管委会和 集团系统内务系 统
经营业务性质比 较市场化
方案 设计
4.4.2.2 确定子公司考核指标的基本原则
创投公司考核指标及其权重的确定
考核导向
以经营业绩考 核与管理任务 指标并重,侧 重经营业绩 结合其他周边 绩效指标\周 边满意度指标
方案 设计
4.6.1
考核评价的基本方法
指标评价采用百分制评价法 不同指标的具体评分方法有所区别 单项指标考核得分=考评分×权重 考核总分=∑单项指标分数
方案 设计
4.6.2
经营业绩指标的考核评价
评价依据:各子公司的财务报表和经营统计信息为主 评价方法:定量评价法 单项指标得分=(实际完成额度/计划任务目标)×100×权重 经营业绩类指标得分没有封顶
管理绩效指标
绩效考核 指标体系
相关绩效指标
短板/辅助指标
方案 设计
4.3.1 绩效考核指标设置的意义
关键绩效指标——经营业绩指标
经营效益是企业生存与发展的前提,考核经营业绩指 标是为了保障集团战略目标的顺利实现
经营业绩指标易获取和易计算,具有很强的可考核性 和对比性,提高考核结果的客观性 经营业绩指标作为关键绩效;应占有绝对大的权重, 以利于子公司明确工作重点,树立市场和业绩导向的 经营理念
方案 设计
4.7 子公司绩效考核周期
考核周期为半年,分别为年中考核和年终考核.
月度考核或者季度考核过于频繁
周期过短会 使考核不够 准确全面,也 使考核成本 加大
而一年一次考核,时间过长,无法及时 反馈问题,不利于子公司绩效的改进 和提升 因此,半年一次考核是最适宜的
方案 设计
4.8 子公司绩效考核的组织机构
方权重的设计
4.4.1 4.4.2
确定子公司考核指标的基本原则 子公司考核指标及权重的确定
方案 设计
4.4.1 确定子公司考核指标的基本原则
战略导向的KPI原则:围绕集团的战略目标与年度经营计划重点确 定考核指标、利润指标是重要的绩效指标 简单、实用原则：指标的选取应少而精 分类管理、区别对待的原则：根据各子公司业务性质、阶段性战 略目标、发展阶段，而有所不同
4.10 绩效考核结果的运用
方案 设计
4.1 子公司考核指标体系的来源
集团发展战略
集团年度经营目标 与经营重点
集团目标分解 子公司战略分解 ( SWOT)分析 子公司目标
子公司绩效考核指 标及权重的确定
方案 设计
4.1 子公司考核指标体系的构成
集团战略目标 子公司 (SWOT分析)
集团战略目标分解(财 务\运营\员工\客户)
厦 门 大 学 人 力 资 源 研 究 所
第一部分 绩效考核的基本理论
对公司绩效考核的本质是什么 企业绩效考核的发展趋势
1.1 1.2
对考核 的认识
1.1 设计方案的逻辑结构
集团对子公司绩效率考核方案的选择,实际 上是集团对子公司管理体制与管理模式的选 择;是集团经营管理理念的体现!
对考核 的认识
数据资料来源
集团目标计划管 理 财务数据 内外部信息反馈 关键事件
规划职能:招商引资\ 培训\园区管理与企业 服务
用市场化方式 考核,推动企业\ 部门人员向政 府\向市场要资 源\要收入\要利 战略定位不是十分明 确,目前主要业务属内 润,引导企业市 部业务,管理职能为主, 场化方向发展 非市场化公司 业务方向必须转型:向 政府出售服务如招商 引资\房产代理\政策 扶持代理等,向政府收 取服务费用—税收分 成\房产管理费及其分 成 向企业提供市场化服 务如工厂监理\招标代 理\培训等
对考核 的认识
战略导 向原则
1.2 企业绩效考核的发展趋势
通过集团战略目标的层层分解，对子公司的行为进 行战略牵引，促进战略目标的实现 以经营业绩的实现为核心目的，突出KPI，保障战 略目标实现 以战略目标为牵引，以目标计划管理为基础，指标 选取应少而精，强调经营业绩衡量标准 重视绩效的管理过程，而不足是简单的判断，有助 于发现经营管理短板，提高管理效率，提升竞争力， 改善企业未来绩效
影响因素分析
集团KPI的主要落 实单位 目前核心职能:风 险投资\担保\厂房 招租\投资管理等 目前主要收入： 租金代理费\收入\ 厂房招租\项目分 红\投资服务收费 核心业务刚起步 行业特点较特殊 对员工素质要求 比较高
KPI及其权重
经营业绩类指标80%:利润80% 管理绩效指标14%:管理费用控制指标8%\ 周边满意度指标(服务效率\房产安全等)6% 短板/辅助指标:6%内部管理与执行力1%, 廉洁自律2%\安全指标3%
考核周期为半年,分别为年中考核和年终考核.
领导机构
设立绩效考核领导小组,作为集团绩效考核工作的最高权利机 构,主要负责年度目标的确定与调整,考核过程中重大问题的 处理
工作小组
由集团相关职能部门人员组成考核工作小组,在绩效考核领导 小组的指导下工作.负责计划\安排\执行\具体的考核事项
方案 设计
4.9 子公司绩效考核的实施的流程
设计方案的逻辑结构
对绩效考核的认识
对绩效考核的现状分析 影响因素分析
绩效考核体系设计的目标和原则 绩效考核方案的设计
指标体系的建立 子公司指标体系确立 指标评价 其他内容
绩效考核体系相关配套制度设计
厦 门 大 学 人 力 资 源 研 究 所
目录
第一部分 对考核的基本认识 第二部分 项目背景分析 第三部分 设计的目标和原则 第四部分 考核方案设计 第五部分 考核的配套体系 第六部分 下一步工作
影响因素分析
数据资料来源
集团目标计划管 理 财务数据 内外部信息反馈 关键事件
主要职能:物业管 以经营业绩考 理;绿化工程(少量) 核为主,突出 市场导向;结 合管理指标 目前核心职能:物
业管理费用\少量 绿化工程收入
目前主要收入： 园区物业管理,主 要系统内业务 服务性企业,市场 化性质明显 行业盈利能力一 般
制定下一年的考 核计划 兑现奖惩
结果反馈面谈 (分析总结)
年 终 考 核
方案 设计
4.9.1 实施流程主要环节的说明
1、明确考核小组人员名单以及职责、分工等 2、明确当年各子公司考核指标和权重 3、确定考评工作的计划——考评的时间和对象 4、下发考核通知，各子公司作好配合工作 在绩效考评的过程中需要大量的资料信息，机关职能部门应在平 时注意定期和不定期地收集整理相关信息，以便为为考核工作提 供准确、翔实和可靠的数据资料 考评阶段是绩效管理的重心，它关系到绩效考核系统运行的质量 和效果，注意从以下几个方面做好的组织实施工作。 提高绩效考核的准确性 保证绩效考核的公正性 考核结果的再检验
经营业绩指标的考核评价
评价依据:关键事件为主 评价方法:考评小组评分法 步骤: 1.收集整理关键事件相关信息 2.考核小组成员评议发表意见 3.考核小组成员打分(满分6分) 4.最后得分=∑每个人的打分/分数
方案 设计
4.6.4
短板/辅助类指标的考核评价
评价依据:关键事件为主 评价方法:考评小组评分法 步骤: 1.如果无任何负面事件发生,短板/辅助指标的得分为满分 2.只要有负面事件发生,就必须扣分;负面时间按起数扣分,起数越 多,扣分越多 3.当出现一起产生重大负面影响事件时,该项即扣为0分,多起多扣 4.扣分最多不超过原赋分值的三倍
把握重点， 突出KPI原则
简单、实用、 可操作性
过程控制与未 来竞争力
厦 门 大 学 人 力 资 源 研 究 所
第四部分 子公司绩效考核方案的设计
4.1
4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9
子公司考核指标的来源
子公司考核指标的构成 子公司考核指标的选择 子公司考核指标的设计 考核量表的设计 绩效考核实施的流程 绩效考核实施的评价 绩效考核周期 绩效考核的组织机构