人才继任计划培训

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人才继任计划培训
篇一：人才继任计划实施步骤
人才继任计划实施的四个步骤
20XX年02月01日10:02文/徐杰培训杂志
很多企业在快速发展期会遇到人才短缺或员工能力跟
不上发展速度的情况，导致业务受阻，影响长期战略的实现。

除了外部招聘与内部培养这两种主要的人才获取渠道之外，很多企业开始探求一种新的人才补充机制——人才继任计划。

人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业着力发现并培养本岗位后备人选的行为。

后备人选一般来自于下一级岗位，是作为本岗位的储备干部，并非取而代之。

企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养计划，给予后备人选更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会，使后备人选得到更大的提升，从而具备担任
上一级岗位的资质和能力。

实际上，很多知名企业很早就开始了人才梯队建设与继任计划的实施，如通用电气前ceo杰克·韦尔奇就是通过继任者计划走上了ceo的位置。

这些公司通过人才继任计划的实施，为公司输送了源源不断的人才，对战略实现和业务增长提供了持续的人力资本支持。

步骤一:成立人才继任计划实施机构
人才继任计划涉及企业各个业务单元和不同层级人员
的评价与发展，应成立规范的人才继任实施机构负责这些工作的推进与实施。

例如可成立人才发展与评鉴委员会，成员一般由高管层、中层和人力资源部相关人员组成。

下表为某企业人才发展与评鉴委员会构成情况。

表1某企业人才发展与评鉴委员会步骤二:确定企业关键岗位层级图
人才继任计划的实施并不是覆盖企业所有的层级和岗位，应重点针对关键岗位实施，且需要有步骤、有计划地分批进行。

确定企业关键岗位也就是确定人才继任计划的实施对象。

关键岗位可以根据企业核心价值与关键业务流程，结合最新版本的组织架构图、岗位说明书，通过综合评审来确定企业的关键岗位。

一般来说，企业关键岗位包括经营班子、中层经理和其他关键岗位，其他关键岗位的确定可通过企业
内部管理层综合评审和外部专家评审等方式来确定，并参考同行业其他企业关键岗位设置情况，最终形成企业关键岗位层级图。

下图以某企业财务部为例说明。

需要指出的是，企业的关键岗位确定后并不是一成不变的，而应根据企业发展战略、经营目标和经营环境的变化，不断重新审视和更新企业的关键岗位层级图。

步骤三:人才盘点与发展力评估
关键岗位层级图确定后，针对这些关键岗位层级图确定具体在职的关键人才，对这些人员进行盘点和发展力评估。

对关键人才的发展力评估主要从两个方面来考察:绩效
和潜能。

绩效是员工过去的表现，而潜能的评估就是着眼于未来的发展。

将绩效和潜能分别分为高、中、低三个等级，由此形成九方格，根据员工绩效表现和潜能评估的结果确定其在九方格的具体位置。

被列入继任者的员工在九方格所处位置必须是绩效和潜能评估同时在中以上，即下图阴影部分: 对关键人才的盘点和发展力评估最终要形成关键人才
发展力评估报告，作为员工重要的个人发展资质档案。

报告应主要包括以下内容:
1、个人基本信息:姓名、岗位、在岗时间、年龄、学历、个人简历、其他人事信息（如劳动合同、语
言、所获荣誉、奖励、培训经历等）。

2、截至评估日之前的现任职位任期内的绩效考核记录
和总体绩效评价。

3、胜任能力评估:根据关键岗位胜任素质模型基础上对关键人才进行胜任能力评估，评估结论应包括:优缺点、个人胜任能力、培训与发展建议等。

4、结论:员工在九方格图所处位置，以及是否合适列为上一级岗位的继任者。

通过发展力评估来确定作为上一级岗位的后备人选（继任者），并列入企业人才梯队名单;而且，通过发展力评估确定关键人才中哪些人员已具备胜任素质，哪些人员在哪些方面还需要加强，从而为下一步制定针对性的发展和培养计划提供重要的客观依据。

步骤四:制定并实施继任者发展计划
通过第三步对关键人才的盘点和发展力评估，确定了关键岗位的继任者，根据关键人才发展力评估的结果，制定个性化的继任者开发计划，通过计划的实施使继任者具备担任上一级岗位的资质。

继任者开发计划可通过多种方式进行，如设计系统的培训课程、有计划的轮岗锻炼和考察、继续教育计划以及参与项目工作等手段。

企业要建立继任者个人培训与开发档案，充分运用企业现有资源，通过个体辅导、参与项目、岗位轮换、培训等方式帮助他们提升自身知识和能力，并加强管理沟通和过程监控反馈，使继任者按照既定的成长和发展路线稳步前行。

企业通过确定关键职能领域和关键岗位，施以人才盘点和评估，不仅能够明确企业人才现状和需求，更为重要的是，企业将形成关键岗位人才梯队，拥有一支关键领域后备人才队伍，为企业长期发展提供了持续而强有力的人力资源支持。

篇二：人才梯队继任计划建设方案(珍贵)
人才梯队继任计划建设方案
一、后备人才梯队建设概要
（一）人才梯队建设目的
1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，
通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。

2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人
才的长效培养机制。

3、解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问
题
（二）人才梯队建设原则
1、选有所用的原则。

进入后备管理人才库的人员，应
有明确的任用职位。

2、持续性原则。

后备管理人才培养工作原则上至少每
两年开展一次，保证优秀人才生生不息。

3、共同培养的原则。

培训方案由实施主体单位制定，
总部各部门、子公司作为培养基地，共同实施培训工作。

4、人才共享，推荐单位优先选用的原则。

由总部实施
的后备人(:人才继任计划培训)才培养项目，推荐单位优先
选用。

其中，推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的，总部可帮助推荐任用。

（三）人才梯队建设的目标
1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才
培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平
的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。

（四）人才梯队建设的组织形式
1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管
理人才培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作。

2、总部总经理办公室负责实施总部的后备人才培养工作，并为子公司人才培养工作提供支持和指导，也可接受子公司的委托，帮助子公司培养后备人才。

子公司负责子公司层的后备人才培养工作，并配合总部实施相关培训工作。

（五）适用范围
1、本方案适用于总部及子公司各部门所有科员以上岗位及其他关键岗位：包括各部门长、主任科员、项目主管、技术研发关键岗位及关键工序上的关键工位。

2、后备人才定义：指组织为适应未来1-3年新业务发展需要，从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术和科研素养和发展潜力，能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。

3、建立后备梯队人才库：根据高级后备人才，一般从中级员工中挑选；中级的后备人才，一般从下一级员工中挑选；其他关键岗位的后备人才，一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选的原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库。

如此就形成了一个后备人才的储备梯队。

二、梯队建设及人才储备
（一）后备人才梯队建设战略地图
（二）关键岗位识别及储备人才来源
1、关键岗位识别：根据定员定编机制中主任科员岗可识别为关键岗位。

2、各级储备人才来源：第一，关键岗位储备人才来源，从本部门中一、二级科员中通过部门推荐、个人自荐来推选，
通过内部招聘和外部招聘来选拔；第二，中级储备人才来源，从在职关键岗位及关键岗位储备人才库中推选，外部招聘选拔；第三，高级储备人才来源，从在职中级岗位和中级储备人才库中推选，外部招聘选拔。

（三）关后备人才梯队甄选程序
1、各部门应在年初根据未来1-3年人才需求情况制定后备人才需求计划，由部门长、高职推荐+员工自荐（填写后备人才推荐表），提交至战略工作小组；部门或公司内部无合适人选可申请外部招聘。

2、人员甄选：应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。

其中，甄选程序至少要包含以下四个环节（包括外部招聘）：任职资格条件+测试评估（职业性向、对该职位的理解等）+能力考核+面谈。

3、甄选过程应公开、公正，除有特殊原因外，选拔结果均应于报批前在公司oA平台上予以公示，且公示时间不应少于十天。

4、经批准后的各级后备人才进入各级后备人才库。

（四）各级人才甄选、培训、考核、工作规划对照表
篇三：继任者培训计划
继任者计划
人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业着力发现并培养本岗位后
备人选的行为；后备人选一般来自于下一级岗位，它是作为本岗位的储备干部，并非取而代
之。

企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养计划，给予后备人选更多
的业务辅导、重点管理沟通和培训机会，使后备人选得到更大的提升，从而具备担任上一级
岗位的资质和能力。

人才继任计划实施的直接成果是形成企业人才梯队，即企业不同层级现
任岗位的后备人选名单，保证了企业人才队伍的连续性，满足企业业务持续发展的需求。

一、人才继任计划的实施流程第一步成立人才继任计划实施机构：人才发展与评鉴委员会人才继任计划涉及企业各个业务单元和不同层级人员的评价与发展，应成立规范的人才
继任实施机构负责这些活动的开展。

一般来说，可以成立人才发展与评鉴委员会。

人才发展
与评鉴委员会的成员一般由高管层、中层和人力资源部们相关人员组成，人数为单数。

第二步确定企业关键岗位层级图根据企业核心价值与关键业务流程，结合最新版本的组织架构图、岗位说明书，确定企
业关键岗位。

一般来说，企业关键岗位包括经营班子、中层经理和其他关键岗位，其他关键
岗位的确定可采用结合其他同行业企业关键岗位设置
情况，通过企业内部管理层综合评审和
外部专家评审来确定，最终形成企业关键岗位层级图。

需要指出的是，企业关键岗位确定后并不是一成不变的，应根据企业战略方向、目标和
经营环境的变化不断重新审视和更新关键岗位层级图。

第三步人才盘点与发展力评估关键岗位层级图确定后，针对这些关键岗位层级图确定具体在职的关键人才，对这些人员进行盘点和发展力评估。

对关键人才的发展力评估主要从两个方面来考察：绩效和潜能。

绩效是员工过去的表现，而潜能的评估就是着眼于未来的发展，将绩效和潜能分别分为高、
中、低三个等级，由此形成九方格，根据员工绩效表现和潜能评估的结果确定其在九方格的
具体位置。

被列入继任者的员工在九方格所处位置必须是绩效和潜能评估同时在中以上。

绩效贡献
达标优秀转变成长成熟潜能图1-1九方格图绩效优秀，潜能属于转变型的员工放在1格，表示该员工当前具备转变到更高层次的能
力，放在1格的人通常会在六个月内被提升到高一级职位；绩效优秀，潜能属于成长型的员
工被放在2格，表示有能力在目前的层级承担更大的工
作职责；绩效完全达标，具备转变潜
能的员工被放在第3格，表示该员工将来有能力进行转
变，应该在目前的工作岗位上做得更
加出色，这类员工有可能往1格转移；绩效优秀，潜能
属熟练型的员工被放在4格，表示有
能力在同一层级的相似工作岗位上高效地工作，工作老
练，同事具有掌握新技能的能力，有
可能被安排到别处做其他的工作。

绩效完全达标的成长
型潜能的员工被放在第5格，有可能
在目前的层级承担更多的职责，但是应该努力达到优秀
的绩效，在上一年度轮流到新的工作
岗位，并且在以前被评在第1、2格内的员工通常也会
被放入此格；第6格内是绩效属于贡献，
潜能属于转变型的员工。

上年度轮流到新的工作岗位，
并且在以前被放在第1和第2格的员
工也被暂时放在此格，因为他们在新的岗位上还没表现
出他反应表现的绩效，具备转变的只
能，绩效完全达标的熟练型潜能的员工被放在第7格，
表示需要往更优秀的绩效努力；第8
格内为贡献绩效的成长型员工，他们可能有某些工作方
面表现良好，其他方面表现不佳或很
差，应该努力在当前的层级达到完全达标的级别；员工
1122。