激励案例分析

激励案例1：

助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。

罗厂长，一个有名的识才的老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是罗厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使黄大佑当时工作更卖劲。

两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属于有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的若同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，罗厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。这的确让黄大佑兴奋，“罗厂长确实是一个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而……

最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次罗厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。

深夜，黄大佑对着一张报纸的招聘栏出神。第二天一早，黄厂长办公台面上放着一张小纸条，写着：

罗厂长：

您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。

黄大佑于深夜

试回答以下问题：

1、在本案例中，根据马斯洛的理论，住房、评职称、提高工资和入党对于黄工来说分别属于什么需要？

2、根据公平理论，黄工的工资和仓管员的不相上下，是否合理？为什么？

如果你是罗厂长，你将根据什么激励理论，采取什么激励措施来留住黄工？

提问者：日后再说le - 高级弟子三级最佳答案住房,是安全需要,评职称是社交的需要,提高工资是生理与安全的需要,入党是尊重与自我实现的需要;

要据公平理论,黄工的工资与仓管员的不相上下,不合理,因为黄工的技术级别与实际的工作能力比仓管员的级别高很多,同工同酬,按劳分配,黄工的能力与技术级别为公司作出的成绩远高于一般的仓管,应得到合理的待遇.

首先我会考虑黄工的根本需要是"夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房",生理与安全的基本需要未得到解决. 人只有在满足了基本需要后才更多关注上层需要;

按其能力及为公司做出的成绩与现时仓管级别的工资不相符,理论上为其涨工资是必需的,先物质后精神，不能喝高调。一个阶段只有一种需求是处于主导地位,黄工需要解决生活问题.

可以把他的工资加为绩效,把这种绩效工资变成对黄工的激励因素.这样对提起黄工的工作积极性是很有效的.

案例2

林肯电气公司总部设在克利夫，年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。

林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5%，该公司中相当一部分员工的年收人超过10万美元。近几年经济发展迅速，员工年均收人为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平，在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯电气公司员工收入降为27000美元，这虽然相比其他公司还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。

公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到以下几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。

林肯电气公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计人该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯电气公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《财富》杂志评为全美十佳管理企业。）

问题：1、你认为林肯电气公司使用了何种激励理论来调动员工的工作积极性?

2、为什么林肯电气公司的方法能够有效地激励员工的工作?

3、你认为这种激励制度可能给公司管理当局带来什么问题?

学员回答：

题一：

林肯电器（以下称该公司）使用了以按件计酬的形式，考虑公司的毛利率及员工的生产率，给与员工丰厚的年终奖，鼓励员工认识公司成本和生产率意识，有其严格的计件工资制度和高度竞争性绩效评估，使员工都有一种竞争压力，这是员工所能感觉到的，所能调动起来的工作积极性的原因；

题二：

从题一答案中能够看出，该公司有着极具严格的计件工资制度和高度竞争评估系统，能满足员工所需要的部分或全部的要求，以员工为工作两年后，便可分享年终奖，并且平均奖金金