技术创新的十大战略工具

- 1 - 企业科技创新的十大战略工具 刘 琦 岩 （科技部办公厅调研室）

创新是进步的灵魂、发展的动力，是战胜挑战、走出困境的法门，是任何组织意欲持续存在下去当然的战略基点。创新战略的实施要以创新能力为基础；创新能力的生成和发挥离不开创新工具尤其是一些战略性工具的运用。战略的效能在于影响全局、影响决策、影响资源配臵，影响持续发展；工具的品性在于宜感知、宜操作、可比较、可替代、能嵌入、能拓展等。从现阶段中外典型企业的科技创新绩效比较和差距上看，以下十大科技创新战略工具应成为有创新意愿的企业及企业集团予以重视并亟需尽快掌握的对象。 1．破坏性技术 每个致力于科技创新的企业，首先是根据自己所在产业、市场及竞争对手的情况，选择相适宜的创新类型，即确定好了创新策略，然后再进行管理的调整，以跟进创新战略的需要。有什么类型的科技创新，就有什么样的创新战略与管理：如大企业平台推进式创新、成长中企业的增强型创新、服务型企业的体验式创新。领先者特别是后进者现在常用的基于破坏性技术的创新等等。 这里要突出强调一下破坏性技术，因为它的出现不是连续的，也不以人的意志为转移，且不论大小企业都可用得起这样的战略工具。众所周知，科技创新总是从新知识或新技术开始。但大多数的新知识和新技术往往只是改善产品的功能，不改变市场竞争格局。这种改进式创新是对手之间马拉松赛跑，竞争各方都是最后拼实力和资源走到最后。破坏性技术指的是通过新的开发路线（含商业模式）能迅速并 - 2 -

低成本地实现当前市场主流产品的技术。基于破坏性技术的创新战略被称之为破坏性创新（另有称之为分立式、断裂式、颠覆式创新等）。破坏性创新旨在利用破坏性技术的潜在优势做大细分或边缘市场，以非对称动机打消主导者的优势，颠覆现有的市场结构。作为创新的战略工具，破坏性技术创新超越了一般意义上持续性创新，或单纯改进型的创新；它是对创新过程、创新模式或创新战略本身的创新，是旨在打败对手的创新。破坏性创新和目前咨询界所谈“蓝海战略”有近似之处，但更有不同。破坏性创新是基于破坏性技术的蓝海战略。蓝海战略核心思想在于开辟新兴市场；破坏性创新既可针对新兴市场，也可针对既有市场。过去很多名不见经传的中小企业有意无意抓住破坏性技术机会，利用破坏性创新模式实现了崛起，有的甚至取代了原有大企业的位臵。当今很多知名大企业在其起家阶段都有类似的故事。今天，无论大小企业都在主动地开发破坏性技术，策动破坏性创新战略，意图开避自己的“蓝海”，把握未来市场的制高点。可以说，一旦将这种意愿和行为成为潮流，未来的企业技术创新和市场格局将更加斑驳陆离；不掌握这样的战略工具，就无法走在变革的前面。 2．CTO制度 在企业内对技术创新实施专门化管理，研发和市场一体化经营，并将技术创新与企业战略密切挂钩是当代高新技术企业或知识型企业的一个共同的特征，这也是CTO（比照CEO，大家称之为首席技术官，我更

倾向称之为科技领导人）制度产生的客观基础。CTO即企业内负责技术的最高负责人，是企业技术创新规范化、建制化的产物。这个职位始于上个世纪80年代的美国，源于做很多研究开发的大公司，如GE、AT&T、IBM等，开始时的主要责任是将研发成果变成可盈利的产品。到了90年代，因为由创新推动的电子信息产业快速成长，企业的技 - 3 -

术战略往往就是企业的核心战略甚至总体战略，由此CTO在企业高层的角色和话语权越来越重要。 企业设立CTO，是对原有首席科学家、总工程师、研发或技术总监等制度的超越。过去的首席科学家、总工程师们的主要职责是掌握企业技术发展的全面知识，更多的是项目咨询和项目管理角色。CTO首先是企业技术资源的最高管理者，其越来越多的职责是把握总体技术方向，策划与实施技术创新战略，对技术选型和具体技术问题进行指导和把关，完成所赋予的各项技术创新任务或目标。通常只有高科技企业、围绕研发进行生产的企业才设立CTO职位。有时CTO和首席信息官（CIO）、首席知识官（CKO）为同一个人（尤其在软件、网络类的公司中），有的企业CTO同时还兼任其战略总监。有的说法称CTO从属于CIO、CKO等，这其中的关系我们暂且不去分析，这同企业所在行业、所涉及的技术领域和创新类型等问题相关。有的企业在其涉及的多种技术分支领域内还要设臵多个高级技术负责人。企业将CTO、CIO、CKO等职位制度化定格下来，标志着新经济时代企业发展战略和管理内容的一次转型，同时也呼唤着更多的战略型科学家和工程师涌现出来，超越单纯研发者的角色，在新的平台上担当起技术创新领航者的使命。 3．“架构与模块”化设计能力 “架构与模块”是今天是任何一个创新组织都无法回避的一对战略范畴。架构是基于模块的架构，模块是一定架构下模块。两者组合在一起就成为企业用以进行战略定位和思考的坐标系，也是衡量创新组织能力进阶的主要标志。一个好的技术创新战略必须在架构与模块两大维度上实现产品创新、流程创新和组织创新的三位一体，这样才能实现创新战略与资源整合的统一。 - 4 -

架构是支撑产品体系存在和运行的总成结构。架构化是按照一定的理念、思路对这总成结构进行基本设计。模块化是通过对某一类产品系统进行分析和研究，把其中含有相同或相似的功能单元分离处理，用标准化方法进行统一、归并、简化，最终将产品系统化分为通用模块与专用模块的过程。由此，我们可以在一定的架构下组合不同的模块来形成多种产品，这也是大企业常常运作的平台式创新。 由于技术的融合和功能复杂度的提高，现代的产品创新大多表现为集成创新，其中要涉及软件、硬件两方面复杂的情形。架构与模块都包含有软件、硬件两方面的技术因素，同时还同企业资源的运作能力高度相关。企业对自己所涉及的产品或服务必须具备一定的架构化能力，才能在行业内和市场上进行自我定位。从中我们可断言：产品或服务架构实质上是一个国家或地区产业链的高度浓缩。另一方面，企业所选定的产品或服务模块往往是其管理能力和技术能力在一定资源边界内整合的结果。模块化带来现代生产、设计、开发方式的一大调整，也引发大量创新模式、商业模式的众多变革。专注于模块已成为众多企业实施差异化战略、打造竞争优势的当然选择。模块化不仅给生产过程及其管理带来改变，也给城市建设、社会生活、政府管理等方面都带来深刻的影响。这里需要强调的是：发生在模块部分上的技术革新不一定是破坏性创新，而发生在架构上的技术革新往往会酿成较大的破坏性创新潮流。 相对于模块化能力发展，当前我国企业亟需提升的是架构化能力。好的架构化能力要求人们体现对产品的超越性、认规律性识，能较充分地做到以人为本，以用为先，系统思考，集约运作。这需要企业从事科技创新的群体在产品和服务的系统性、普适性、宜人性、可持续性等方面具备更高级的、宏大的思维能力，需要在系统之上还会 - 5 -

进行系统整合、协同集成的操作能力。过去我们有许多企业由于技术创新能力低下而有意无意地被锁定在产业链的低端；现在又由于架构化能力缺失而面临着被锁定在某个模块中的危险（抑或已经发生）。架构绝不是模块、零部件的简单排列或堆积；模块做得再好、跟随和重复他人过去的架构都不会自动获得应有的架构化能力，更不会主动去定义一个未来的产品或服务模式。架构化能力只能在自主的创新过程中、在自己超越前人的实践中获得。 4．技术路线图 如果企业决策者想向未来市场投放一种产品或服务，已经有了好的理念，目标和方向基本清楚，也有一定的科技和资金资源，还可获得其它一些资源，可就是觉得想干的事情太多，都很重要，可一时又不知从何处着手，也不知如何全面、全程地有效配臵各方资源。这其中的问题可概括为一句话——技术路线图缺失。所有路线图都旨在解决理念、规划和行动方案之间的关联或表达的问题。 技术路线图是管理者为了达到一定的技术目标在一系列战略选择中用以识别、评价和筛选的规划工具，为以往的技术选择、技术前瞻和相关的技术管理与决策提供了一个新的图示化手段。它是基于各方面专家共识而面向未来的前瞻性工具，是技术创新的决策者与执行者之间进行沟通的文本平台。由于制定技术路线图的过程中涵盖了过去战略规划中常用的情景分析法、德尔菲法、关键路线法、甘特图法等多个手段，克服了过去单一方法的局限性，使得一个好的技术路线图可以在决策和管理的多个层面产生积极的效果。这已为众多技术路线图的实践者所印证。 技术路线图始于上个世纪80年代的美国做通信产品企业，后来从半导体、电子信息行业盛行开来。到目前，已有越来越多的企业—— - 6 -

不论大小、不论新老——都在主动地运用这一工具引导技术创新战略的实施，一些国家的政府部门或行业部门也用来制定推动产业发展、新兴事业发展的规划文本。现在路线图的工具已经跨出纯粹的技术领域，在经济、社会、文化，甚至政治等议程中开始广为应用。 技术路线图可帮助公司、产业部门、研发机构起到在未来市场中必须起到的作用，能基于良好信息基础来预测未来市场的技术及产品需求，去识别对某个产业具有高潜力的科学和技术领域、识别企业发展所需的、可实现的关键技术，识别目前水平和目标之间的技术差别，还可用来支持战略技术的投资决策，避免技术的和市场的风险，并通过知识共享来强化参与公司之间的合作伙伴关系。 企业使用技术路线图的战略意义在于：可帮助管理层的各个界面就研发项目目标和计划执行尽快达成必要的一致，在一个战略框架内调整企业内的研发活动和投入水平，在研发管理上起到督导、传达、启发的功能；可较好地刻画出技术开发与市场需求间的差异，以及新产品进入市场的路径，并在技术开发到市场经营之间建设桥梁，确定战略实施的相关步骤；可支持企业技术战略及相关计划启动实施，面向科技创新推进供应链管理，强化并精细化时间节点管理，确保关键技术研发进行并随时进入临战状态。总之，技术路线图可大大提升以技术创新为使命的企业做好当前、把握未来的基本素质。 5．产品和技术生命周期管理 产品生命周期管理可能源自多方因素，有的说是源自企业生命周期理论，有的说是来自时尚产品的生产管理，还有的说是来自军队对战场的后勤管理。技术生命周期管理则是产品生命周期管理的推衍。产品有生命周期，技术也有生命周期。以近年来的显示技术为例，显像管技术正在淡出市场，而平板显示技术则大行其道。即使在平板显