企业危机意识管理

出，酒鬼酒股票临时停牌，整个白酒行业大跌。酒鬼酒公司出面表示
无法确定送检产品为酒鬼酒公司产品，并对检测机构权威性提出质疑;
同时，表示国家检测标准没有塑化剂这一项，企业将会请权威机构进
行检测。中国酒协发布声明称白酒含塑化剂是行业现象，含量均远低
于国外标准。
•
随后，国家质检总局证实酒鬼酒塑化剂超标，酒鬼酒发布公告
（二）经济危机
• 索尼在全球裁了1.6万人 • 摩根大通银行裁了9200人 • 巴西矿业巨头淡水河谷裁员1300人 • 美国裁员已经超过百万 • 南非有3分之一的企业实施了大幅裁员 • 瑞典企业给雇员放长假以度过市场萧条 • 菲律宾50余万海外劳工面临裁员风险
金融大鳄乔治.索罗斯所言
• 我担心我们至今没有度过最困难的时候，在某种情况下， 我们正在走向风暴中心，而不是远离危险。
2．危机爆发期 ——大火猛烈：在这个阶段，危机信息开
始传播，危机已经暴露，但是只要及时反应，是可以控制 住的。
危机演变的四个阶段
3．危机扩散期 ——火势蔓延：火势顺风以燎Байду номын сангаас之势蔓延。由于
媒介和公众的关注，危机成为社会舆论关注的“热点”和“焦 点”， 公众和媒体出现信息“真空”，谣言四起，危机爆炸式扩
7.两面性：任何事物都要一分为二。
危机演变的四个阶段
一切事物都处于运动、变化之中，都有其产生、发展、 灭亡的过程。企业危机也有其自身运动变化的规律性。
1．危机孕育期 ——星星之火 ：在这个阶段，各种对企业
不利的信息源正在形成，犹如星星之火，有各种征兆和苗 头，一旦发现很容易被扑灭，但遗憾的是，往往很容易被 疏忽。
4月19日，山西省质监局成立调查组进驻可口可乐公司调查， 认定情况属实，并责令停产整改。直至29日， 可口可乐公司才 发声明承认错误并致歉;在随后的问题解决方面，可口可乐起初 只换不退，遭到媒体抨击，随后改为可以退货，未见主动召回 等措施。
在整个事件处理过程中，可口可乐公司表现出来的无责任 感和傲慢态度，令公众极为不满，招致了另一场舆论抨击浪潮。
第一节 “危机管理”的理念
• 观念一：
每一位部门经理首先是“第一负责人”。
• 观念二：
危机管理的核心是保护生命、维护企业名誉。
• 观念三：
危机管理的关键是及时即时化解危机转危为安。
• 观念四：
危机管理最重要的工作是提前做好预防或防范。
“危机管理”的理念
1、在企业所涉及的各种资源中，最重要的资源是人，员工是企业 最宝贵的资源；在公司各项管理活动中，人的管理是位于所有 管理中最关键的内容。
• 华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真 的会来了。今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为
有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，
你的流程的那一点有什么危机。还能改进吗？还能改进吗？
还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不 死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率，我们每年
接下来，我们将进一步了解危机管理中的“危机管理”
什么是企业危机管理？
• 「危机管理」是一种使危机对企业造成的潜在损失最小化，并有助于 控制事态的管理。
• 企业危机管理是一系列有助于防范、管理和成功应付危机的管理步骤 和行动。在下一章我们会详尽地介绍这套科学的步骤。
危机管理积极成熟的标准
➢墨非定律：某件事情会发生，他一定会发生 ➢预防可以避免的 ➢推迟不可避免的
• 泰坦尼克号是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一 天我们也一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理， 我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观， 如果想过危机的人太少，也许危机就很快来临。居安思危， 不是危言耸听。
• 十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有 什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了 十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能 存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎 接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
2、危机管理就是协助各级管理人员全方位管理员工和部门出现的 各类危机，以人为中心进行管理，深层次发挥管理职能，当好 高层管理者的助手 。
3、危机管理的领域包括对危机的判断和评估、危机的处理、危机 的预防、危机的转化等管理，危机管理重视员工与公司的共同 利益，注重“双赢”，重视提高危机意识，建立危机防范体系 。
认识企业危机
以上是两家知名企业曾发生过的危机案例。请想一想，你 所工作过的企业，曾发生过危机吗？有哪些危机？曾经带来 了怎样的危害？
危机
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危害
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第三章 企业危机管理
——上一章节我们了解了企业危机管理的重要 性，本章节将进一步对企业危机管理行进 一步的探索。
以上我们认识了危机和危机可能带来的危害，每个企业 都不能避免危机，而只能去管理危机。
课程大纲
一、培养危机意识 二、认识企业危机 三、企业危机管理 四、危机中的有效沟通 五、商业银行危机管理
一、培养危机意识
——古语云：“安而不 忘危，治而不忘乱，存而不忘亡”。
危机无处不在
（一）自然危机 （二）经济危机 （三）公司危机
（一）自然危机
海啸
温室效应
电影2012
上述图片只是众多自然灾害的冰山一角， 但是也给我们带来许多思考：世界末日或 许不会真正到来，但灾难或危机却无时无 刻地隐伏在我们身边。
（三）企业危机
任正非：华为总会有冬天
我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得 这么快，当时很感动。他们当时的工人团结起来，提出要 降工资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后德国经 济增长很快。如果华为公司真的危机到来了，是不是员工 工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行？或 者我们就裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的 话，危险就不危险了。因为，危险一过去，我们可以逐步 将工资补回来，或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。 这算不了什么危机。如果两者同时都进行，都不能挽救公 司，想过没有。
“居安思危”——培养危机意识
适者生存，优胜劣汰，人类 的竞争如此的残酷！您准备好 了吗？
第二章 认识企业危机
—— 本章节将会帮助各位初步认识企业 危机，了解危机和危机管理的定义 以及危机可能造成的伤害。
1.何谓“企业危机”？
• 凡是可能给企业的声誉、信用及经营造成负面影 响的事件或活动都应被看做企业危机。
“青蛙效应”告诉人们，企业竞争环境的改变大多是渐热式的， 如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，最后就会像这只青 蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。一个企业不要满足于眼前的既得 利益，不要沉湎于过去的胜利和美好愿望之中，而忘掉危机的逐渐形 成和看不到失败一步步地逼近，最后像青蛙一般在安逸中死去。而一 个人或企业应居安思危，适时宣扬危机，适度加压，使处危境而不知
•
2012年11月19日，21世纪网报道称其在酒鬼酒实际控制人中糖
集团的子公司北京中糖酒类有限公司购买了438元/瓶的酒鬼酒，并送
上海天祥质量技术服务有限公司进行检测后显示，酒鬼酒中检测出3
种塑化剂成分，含量超标达260%。塑化剂超标可能会损害男性生殖
能力，促使女性性早熟以及对免疫系统和消化系统造成伤害。报道一
致歉，承诺将整改;同时强调国家并无相关标准，坚称产品无害，被
媒体质疑“道歉而不认错”。
•
酒鬼酒塑化剂事件曝光后，茅台、五粮液等一批酒企随后也被牵
连其中，演变成为一场行业危机。
@造成危害
• 酒鬼酒塑化剂事件几乎成了白酒行业的“三聚氰胺”事件，由酒 鬼酒引发，演变成了一场行业灾难。而作为导火索的酒鬼酒股份，在 这场危机中的公关策略，也堪称失败，从开始时不经调查先质疑的傲 慢姿态，到不断拿国家标准做盾牌狡辩，及至被权威机构认定以后仍 “道歉而不认错”的死硬态度，整个危机公关几无亮点，反令危机更 甚，扩大了企业损失。
散，呈现失控状态。
4．危机消失期 ——大火熄灭 ：通过利用各种手段对事件进行处
理，此时信息得到最大限度的披露，企业逐渐走出了公众及媒介 的视线。 危机处理得当的企业从此走上复兴之路，而处理不力的， 或者死灰复燃，或者从此无力回天，走上衰亡之路。
案例一：可口可乐“含氯门”
2012年4月16日，中国之声《新闻纵横》栏目报道，可口可 乐(山西)饮料公司员工向记者爆料，因管道改造，致使消毒用的 含氯处理水混入公司9个批次价值约500万元左右的可乐产品中， 目前部分产品已被当作合格产品销往市场。可口可乐随后予以 否认，称传言不实。
1.意外性:危机发生的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度， 是难以完全预测的。
2.欲望性:在处理危机的过程中，都有明确的目的性和欲望性。
3.聚焦性:突发事件受到高度关注。
4.破坏性:不论什么性质和规模的危机，都必然不同程度地给企业造 成破坏与损失。
5.模糊性、复杂性：需要认真分析。
6.紧迫性：如果不能及时控制，危机会急剧恶化，因此可供做出正 确决策的时间有限。
引发危机的不同因素：
技术/经济
•重大工业事故 •产品缺陷 •计算机系统崩溃 •内部信息
•大规模环境破坏 •敌意收购 •社会危机大规模系统 故障
•内部破坏 •沟通故障 •雇员非法行为 •职业健康事故
•外部破坏 •恐怖主义、绑架 •伪造
人力/组织/社会
危机的基本特点
危机使企业遭受严重损失或面临严重损失威胁的突发事件。这 种突发事件在很短时间内波及很广的社会层面，对企业或品牌会 产生恶劣影响。企业危机带有明显的特征：
企业危机意识管理
课程概述：
危机通常是无处不在、无时不在的，它往往因为你的疏忽、 麻痹而从一个小的引火线发展成致命的危险，因此学习危机 管理，妥善处理危机成为现代管理者的一个重要课题。
本课程将带领你认识什么是危机，并告诉你危机处理的七 大步骤，妥善处理危机以及在危机中尤为重要的沟通，以帮 助你临危不乱。
第二节 “危机管理”的 目的
通俗的说：危机管理是指应对危机的有关机制：企业为避免或者 减轻危机所带来的严重损害和威胁，从而有组织、有计划地学习、制 定和实施一系列管理措施和因应策略，包括危机的规避、危机的控制、 危机的解决与危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。
在某种意义上，任何防止危机发生的措施、任何消除危机产生的 风险的努力，都是危机管理。但我们更强调危机管理的组织性、学习 性、适应性和连续性。
• 危机有它的必然性，它无所不有，无时不在，无 事不入，无人难免
2.危机对企业可能造成的危害
• 声誉受到明显的损害； • 公众对企业的信任度下降； • 业绩下降，利润减少； • 员工忠诚度下降； • 员工生产力下降。
——危害如此之大，相信任何企业都不愿面 临危机，所以，我们需要危机管理。
案例：酒鬼酒塑化剂超标
案例二：汇源陷入商标纠纷
• 2012年7月份，国内果汁龙头企业北京汇源饮料食品集团有 限公司身陷商标授权风波，其下属北京汇源饮用水有限公司 被指利用“汇源”商标授权收费进行合同欺诈。
• 据媒体报道，此次商标授权纠纷缘于汇源饮用水与云南香 格里拉卡瓦格博饮用水有限公司于2011年7月15日签署的合 作协议，而汇源集团董事长朱新礼的亲侄子汇源集团总经理 朱胜彪是此次合作的主导者。在朱胜彪的拍板下，汇源饮用 水与卡瓦博格签署“汇源”商标授权用于生产饮用水，汇源 饮用水公司一次性收取加盟费、技术服务费200万元，并且将 款项汇入朱胜彪个人账号，同时汇给中间人王树平个人100万 元。随后，汇源集团否认授权有效性并禁止卡瓦博格生产， 双方陷入纠纷，朱胜彪也被解职。几经交涉以后，卡瓦博格 于7月份起诉汇源集团合同欺诈，随后汇源反诉卡瓦博格违约。 这场商标纠纷至今仍未结束。
危境的人猛醒，使放慢脚步的人加快脚步，不断超越自己，超越过去。
满足是产生“青蛙效应”的温床。 人无远虑，必有近忧。今天不努力工 作，明天就得努力找工作。危机无处 不在，危机意识我们却不一定有
一个具有强烈忧患意识的民 族，是一个最有希望的民族。 一个具有忧患意识的企业一定 也是一个充满着希望的企业。
都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改 进，如果改进一点，我们就前进了。
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• 青蛙效应
青蛙效应（frog effect）是指把一只青蛙扔进开水里，它因感受到 巨大的痛苦便会用力一蹬，跃出水面，从而获得生存的机会。当把一 只青蛙放在一盆温水里并逐渐加热时，由于青蛙已慢慢适应了那惬意 的水温，所以当温度已升高到一定程度时，青蛙便再也没有力量跃出 水面了。于是，青蛙便在舒适之中被烫死了。