企业内部环境分析
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后勤管理是沃尔．玛特公司能向顾客提供选 择、可得性和价值利益的核心。
摩托罗拉基于对无限通讯娴熟的掌握，向顾 客提供“无约束”通讯的利益。
核心能力的特征
2. 核心能力应不易被竞争对 手所模仿：由于核心能力是不 同技能的有机融合，具有原创 性、专有性，所以只要保护得 好，它是不易被对手模仿的。
案例分析
核心能力的特征 1. 核心能力可使企业拥有进入 各种市场的潜力：它决定着企业 如何实行多角化经营、如何选择 市场进入模式，因此，它是差别 化竞争优势的源泉。
案例分析
卡西欧在显示技术方面的核心能力,使得其可 参与计算器、微型电视、掌中电视、监视仪 等领域的生产和经营。
德国宝马公司最近收购英国劳斯莱斯公司， 正是看中了劳斯莱斯公司在驱动力、减燥、 安全性等方面的核心能力，通过收购可将其 纳入自己的核心能力体系。
二、多层次的核心能力竞争
第一层：开发与获得构成核心能力 的技术与技能之争。
其竞争的目标是获取、开发构成核心能力 的技术或技能，以形成一定的核心能力。
关键点
第一层次的竞争主要发生在技术、人才、 结盟伙伴和知识产权方面。有远见的企业 会力争获取那些可能形成核心能力的单项 技能或技术。
战略能力分析
资源审核
价值链分析 资源利用、资源控制
比较研究： 历史分析 行业标准 最佳业绩
资源平衡
确认关键问题： 优势、 劣势分析 机会、 风险分析
战略能力分析（核心能力） 制订战略目标
二、资源的类型和内容
有形资源 金融性资源
物理性资源
人力资源
Biblioteka Baidu融资能力；企业内部产生现金流 的能力。
设施及设备的性能和地理位置； 获得原材料的渠道和价格。
1. 核心能力的含义与特征
根据帕拉汉尔德和哈默的定义，“核 心能力是组织中的积累性学识，特别是 关于如何协调不同的生产技能和有机结 合多种技术流的学识。”具体说，核心能 力是指提供企业在特定经营中的竞争能 力和竞争优势基础的多方面技能、互补 性资产和运行机制的有机融合，是不同 技术系统、管理系统及技能的有机组合 ，是识别和提供竞争优势的知识体系。
案例
案例: GTE公司与NEC公司
VS
张维迎教授妙谈企业核心竞争力
偷不去 买不来 拆不开 带不走 溜不掉
有关核心竞争力的思考讨论问题
一、试述核心竞争力的内涵及特征。它有哪 些功能和作用？
二、分析核心竞争力的结构与维度。 三、核心竞争力的培育方法与途径有哪些？ 四、举例说明核心竞争力在企业中的应用。
1. 请列举企业的资源类别及其内容？企业能力包括哪些？ 2. 核心竞争力（Core Competence）的内涵及特征。它有哪些功
能和作用？分析核心竞争力的结构与维度。
3. 核心竞争力的培育方法与途径有哪些？举例说明核心竞争力在企 业中的应用。
4. 用你所知的某家企业的案例解释迈克尔.波特的价值链（Value Chain Analysis）理论的原理。企业如何应用价值链理论？
竞争优势之源——核心竞争力
佳能的核心能力
激光打引机 彩色复印机 传真机 计算机 细胞仪 摄像机
激光工程 数字成形系统 照相机
精密机械 激光 微电子 精密光子
本田公司的产品扩展
外用发动机 扫雪车 雪地车
轿车
摩托车
田间耕作机
发动机 传动系统
小汽车
割草机 四论车 节能车
特别提醒
核心能力是企业开拓市场的“引擎 ”。应将企业看成是一个核心能力的 集合体，而不是产品的集合体。通过 培育和发展核心能力，企业可以源源 不断地繁衍出最终产品去创造市场、 引导消费。因此，培育企业的核心能 力是一种厚积薄发、有利于企业永续 经营的战略选择。
的战略目标联系起来，这对于了解战略能力非常关键。 比较研究：战略能力是很难用绝对形式来估测，最常用
的方法是水平比较——一段时间内的自身增长或降低比 较；行业组织之间的比较；与最佳业绩的（企业或行业 ）比较。 资源平衡：企业利用其资源所进行的各种活动之间的平 衡；企业人员构成的平衡。 确认关键问题：分析企业的优势劣势是什么?机会风险 在哪里？
企业内部环境分析
2020年5月22日星期五
名人名言
知己知彼，百战不殆； 知天时地利，百战不殆。
——孙子《孙子兵法》
本章的主要内容
§1. 资源——战略能力评估体系 §2. 企业核心能力 （ CoreCompetence）分析 §3. 企业内部环境分析的方法 §4. 斯沃特（SWOT）分析
？
思考讨论问题
是指通过社会历史演变积淀下来的，相对 于个体资本而存在于社会人际关系状态中 的各种资源。
三、企业的能力分析
财务能力分析 营销能力分析 生产管理能力分析 组织效能分析 企业文化分析
§2. 企业核心能力分析
一、企业竞争优势之源——核心能力
（Core Competence）
核心能力理论是美国战略学家帕拉汉 尔德（C·K Frahalad）和哈默 (Gary·Hamel)等为代表的学者于1990年 提出的。他们在《哈佛商业评论》上发表 了“公司核心能力”一文，其后， “核心能 力说”在企业界得到广泛的应用。
本田公司虽然是靠摩托车起家的 ，但它并未把自己的前途局限于摩托 车。由于本田把自己设想成发动机和 传动系统方面的世界领先者，它充分 利用这方面的核心能力不断开发出小 汽车、园圃割草机、园用拖拉机、船 用发动机和发电机，等等。
核心能力的特征
3. 核心能力可以叠加：一种 核心能力可以作为一种或几种 技术成分，成为更高层次核心 能力的组成部分。
5.怎样理解经验效益？其战略意义如何？ 6. 何谓外包？分析价值链理论与外包的关系及其效应。 7. SWOT分析方法的应用。
案例分析
玛莎公司
§1. 资源——战略能力评估体系
一、资源——战略能力评估框架
资源评估：分析和评估企业所有资源的数量和质量。 价值链分析：利用这种方法可以将资源与使用这些资源
管理者及员工的素质、技术水平 、骨干队伍情况、员工忠诚感； 企业培训力量和水平。
无形资源
技术资源 专利、专有技术、贸易秘密、商标等知识 产权；应用上述资源所需的知识。
创新资源 高水平的管理人员及研发人员；新思维、 新概念、新组合。
商誉 社会资本
在用户中的声誉；品牌级别和名次；市场 对质量和可靠性的印象；在供应商中的声 誉等。
摩托罗拉基于对无限通讯娴熟的掌握，向顾 客提供“无约束”通讯的利益。
核心能力的特征
2. 核心能力应不易被竞争对 手所模仿：由于核心能力是不 同技能的有机融合，具有原创 性、专有性，所以只要保护得 好，它是不易被对手模仿的。
案例分析
核心能力的特征 1. 核心能力可使企业拥有进入 各种市场的潜力：它决定着企业 如何实行多角化经营、如何选择 市场进入模式，因此，它是差别 化竞争优势的源泉。
案例分析
卡西欧在显示技术方面的核心能力,使得其可 参与计算器、微型电视、掌中电视、监视仪 等领域的生产和经营。
德国宝马公司最近收购英国劳斯莱斯公司， 正是看中了劳斯莱斯公司在驱动力、减燥、 安全性等方面的核心能力，通过收购可将其 纳入自己的核心能力体系。
二、多层次的核心能力竞争
第一层：开发与获得构成核心能力 的技术与技能之争。
其竞争的目标是获取、开发构成核心能力 的技术或技能，以形成一定的核心能力。
关键点
第一层次的竞争主要发生在技术、人才、 结盟伙伴和知识产权方面。有远见的企业 会力争获取那些可能形成核心能力的单项 技能或技术。
战略能力分析
资源审核
价值链分析 资源利用、资源控制
比较研究： 历史分析 行业标准 最佳业绩
资源平衡
确认关键问题： 优势、 劣势分析 机会、 风险分析
战略能力分析（核心能力） 制订战略目标
二、资源的类型和内容
有形资源 金融性资源
物理性资源
人力资源
Biblioteka Baidu融资能力；企业内部产生现金流 的能力。
设施及设备的性能和地理位置； 获得原材料的渠道和价格。
1. 核心能力的含义与特征
根据帕拉汉尔德和哈默的定义，“核 心能力是组织中的积累性学识，特别是 关于如何协调不同的生产技能和有机结 合多种技术流的学识。”具体说，核心能 力是指提供企业在特定经营中的竞争能 力和竞争优势基础的多方面技能、互补 性资产和运行机制的有机融合，是不同 技术系统、管理系统及技能的有机组合 ，是识别和提供竞争优势的知识体系。
案例
案例: GTE公司与NEC公司
VS
张维迎教授妙谈企业核心竞争力
偷不去 买不来 拆不开 带不走 溜不掉
有关核心竞争力的思考讨论问题
一、试述核心竞争力的内涵及特征。它有哪 些功能和作用？
二、分析核心竞争力的结构与维度。 三、核心竞争力的培育方法与途径有哪些？ 四、举例说明核心竞争力在企业中的应用。
1. 请列举企业的资源类别及其内容？企业能力包括哪些？ 2. 核心竞争力（Core Competence）的内涵及特征。它有哪些功
能和作用？分析核心竞争力的结构与维度。
3. 核心竞争力的培育方法与途径有哪些？举例说明核心竞争力在企 业中的应用。
4. 用你所知的某家企业的案例解释迈克尔.波特的价值链（Value Chain Analysis）理论的原理。企业如何应用价值链理论？
竞争优势之源——核心竞争力
佳能的核心能力
激光打引机 彩色复印机 传真机 计算机 细胞仪 摄像机
激光工程 数字成形系统 照相机
精密机械 激光 微电子 精密光子
本田公司的产品扩展
外用发动机 扫雪车 雪地车
轿车
摩托车
田间耕作机
发动机 传动系统
小汽车
割草机 四论车 节能车
特别提醒
核心能力是企业开拓市场的“引擎 ”。应将企业看成是一个核心能力的 集合体，而不是产品的集合体。通过 培育和发展核心能力，企业可以源源 不断地繁衍出最终产品去创造市场、 引导消费。因此，培育企业的核心能 力是一种厚积薄发、有利于企业永续 经营的战略选择。
的战略目标联系起来，这对于了解战略能力非常关键。 比较研究：战略能力是很难用绝对形式来估测，最常用
的方法是水平比较——一段时间内的自身增长或降低比 较；行业组织之间的比较；与最佳业绩的（企业或行业 ）比较。 资源平衡：企业利用其资源所进行的各种活动之间的平 衡；企业人员构成的平衡。 确认关键问题：分析企业的优势劣势是什么?机会风险 在哪里？
企业内部环境分析
2020年5月22日星期五
名人名言
知己知彼，百战不殆； 知天时地利，百战不殆。
——孙子《孙子兵法》
本章的主要内容
§1. 资源——战略能力评估体系 §2. 企业核心能力 （ CoreCompetence）分析 §3. 企业内部环境分析的方法 §4. 斯沃特（SWOT）分析
？
思考讨论问题
是指通过社会历史演变积淀下来的，相对 于个体资本而存在于社会人际关系状态中 的各种资源。
三、企业的能力分析
财务能力分析 营销能力分析 生产管理能力分析 组织效能分析 企业文化分析
§2. 企业核心能力分析
一、企业竞争优势之源——核心能力
（Core Competence）
核心能力理论是美国战略学家帕拉汉 尔德（C·K Frahalad）和哈默 (Gary·Hamel)等为代表的学者于1990年 提出的。他们在《哈佛商业评论》上发表 了“公司核心能力”一文，其后， “核心能 力说”在企业界得到广泛的应用。
本田公司虽然是靠摩托车起家的 ，但它并未把自己的前途局限于摩托 车。由于本田把自己设想成发动机和 传动系统方面的世界领先者，它充分 利用这方面的核心能力不断开发出小 汽车、园圃割草机、园用拖拉机、船 用发动机和发电机，等等。
核心能力的特征
3. 核心能力可以叠加：一种 核心能力可以作为一种或几种 技术成分，成为更高层次核心 能力的组成部分。
5.怎样理解经验效益？其战略意义如何？ 6. 何谓外包？分析价值链理论与外包的关系及其效应。 7. SWOT分析方法的应用。
案例分析
玛莎公司
§1. 资源——战略能力评估体系
一、资源——战略能力评估框架
资源评估：分析和评估企业所有资源的数量和质量。 价值链分析：利用这种方法可以将资源与使用这些资源
管理者及员工的素质、技术水平 、骨干队伍情况、员工忠诚感； 企业培训力量和水平。
无形资源
技术资源 专利、专有技术、贸易秘密、商标等知识 产权；应用上述资源所需的知识。
创新资源 高水平的管理人员及研发人员；新思维、 新概念、新组合。
商誉 社会资本
在用户中的声誉；品牌级别和名次；市场 对质量和可靠性的印象；在供应商中的声 誉等。