沃尔玛全球化战略与组织管理
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沃尔玛公司的战略实施
一、职能战略 二、战略与组织结构 三、领导与战略 四、战略控制
09级工商管理三班5组
沃尔玛的职能战略
市场营销战略 财务战略
研究发展战略
生产（运营）战略
人力资源战略
市场营销战略：低价渗透
1996年8月12日，沃尔玛公司在中国的深圳开设沃尔玛购 物广场和山姆会员店，标志着沃尔玛公司首次进入中国及亚 洲市场。迄今为止，已在深圳等18个城市开设了36家商店。 在沃尔玛的商店中，包含三种零售业态：一种是购物广场， 购物广场又称超级购物中心，经营应有尽有的生活用品，通 过“一站式购物”，适应今天人们繁忙的生活方式，为顾客 提供综合服务；而是山姆会员商店。山姆会员商店实际上是 仓储式商店，它以仓储价格向会员提供各种优质商品。山姆 会员商店的利润很低，主要靠收取适当的会员费。这样，会 员顾客购买商品时能享受到低于市价10%—30%的低价；三是 折扣商店。折扣商店就是廉价商店。折扣商店的毛利低，销 售量大。因而以比传统商店低的价格销售标准商品，真正的 折扣商店经常以低价销售其商品，提供最流行的全国性品牌， 而不是质量低下的低档商品。 沃尔玛商店的定位战略是产品线宽、价值增值低。它们 强调低价，树立起价廉物美的商品形象，它们奉行薄利多销 原则获取低毛利。 由此，我们可以清楚地发现沃尔玛在中国采取的基本战 略是市场渗透战略，它采用市场营销组合中的低价渗透策略 来同中国本土的零售业企业及外来的其它零售企业展开竞争， 以争得其在中国市场的一席之地。
二、与战略匹配的领导者类型：交际型
三、选择原因：领导者必须充分掌握外部环境和内部条件
在保证了供应商利益的同时，沃尔玛也从中获益不少：①拥有了一批长期稳定的供 货商：沃尔玛与P&G、Campbell Soup等供货商巨头保持密切的供销关系，从而为 沃尔玛的海外连锁店提供了高效的供货渠道；②这种融洽的合作关系使得较低的商 品进价成为可能；③有其强大的销售和信誉为保证，使得商品代销、赊购在沃尔玛 成为一个较为普遍的行为，从而为降低了对流动资金的需要，提高了资金使用效率。 这一切都为沃尔玛实现其财务目标提供了有力的保证。
一、与战略匹配的领导者类型：冷静型
二、选择原因：冷静型的领导者强调整体性， 按时间行使，求稳，而且这类领导者严谨，系 统，具有专长。这些特征符合低成本战略对领 导者的要求。
领导者能力与经营单位的竞争 战略的匹配
B、成熟产业中企业竞争战略
一、采用战略： 成熟产业中的企业竞争战略下的开发国际市场
二、与战略匹配的领导者类型：成熟的开拓者
三、选择原因：面对竞争激烈的市场环境，开发国 际市场就需要领导者有创造性，偏离常规，让竞争 对手不能琢磨，而且很善于交际，并且在环境的驱 动下很强的才能与魅力，这是开拓市场的有利条件。
不同经营单位战略所需要的经理类型
投资快速增长 有选择的投资成长 主导地位暂缓或抽资
强
行 业 引 力
成熟的开拓者 有选择的投资增长
生产（运营）战略：以配送系统为核心
在沃尔玛创业初始，山姆沃尔顿面对像西尔斯、凯 马特这样强大的竞争对手，采取了以小城镇为主要目标 市场的战略。在六十年代，凯马特这样的大公司根本不 屑于在人口低于5万的小镇上开分店，而山姆沃尔顿的 信条即使是5000人的小镇也召开不误，而且山姆对商店 选址有严格要求，首先要求在围绕配送中心的600公里 建立了六种形式的配送中心 辐射范围内，把小城镇逐个填满后，然后再考虑向相邻 1、 “干货”配送中心。将供货商送来的商品分类、贴标、 的地区渗透。这样正好使沃尔玛避开了和那些强大对手 分送到各百货商店。目前这种形式的配送中心数量最多。 的直接竞争，同时抢先一步占领了小城镇市场。店铺内 2、食品配送中心，包括不易变质的饮料等食品，以及易 通道、灯光设计都为了使顾客更加舒适；糕点房搬进了 变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施， 商场，设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕 直接送货到店。 点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。而且店内设 3、山姆会员店配送中心，这种业态批零结合，有三分之 有文件处理中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复 一的会员是小零售商，配送商品的内容和方式同其它业态 印、工程图纸放缩、高速文印在内的多项服务。 不同，使用独立的配送中心。 70年代开始建立中心辐射式商品流通体系。第一间 4、服装配送中心，不直接送货到店，而是分送到其它配 配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给 送中心。 ４个州的32间商场，集中处理公司所销商品的40％。现 5、进口商品配送中心，为整个公司服务，主要作用是大 在，沃尔玛配送中心分别服务于美国18个州约2500间商 量进口以降低进价，再根据要货情况送往其它配送中心。 场，配送中心约占地10万平方米。在国内共有近3万个 6、退货配送中心，接收店铺因各种原因退回的商品，其 大型集装箱挂车，5500辆大型货运卡车，24小时昼夜不 中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地 停地作业。每年的运输总量达到77.5亿箱，总行程6.5 处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的 亿公里。同时店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、 手续费。 照相机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买 带来的风险。
计划型的开拓者 获利或保护
调整型的开拓者 收获或抽资
老练的计划者 获利或保护
盈余型的计划者 收获或抽资 收获或放弃
调整专家型
弱
职业型经理人 有经验的成本控制型 职业清算者
强
竞争地位
弱
领导者能力与经营单位的竞争 战略的匹配
C、市场领导者战略：提高市场占有率
一、市场领导者的含义：
所谓市场领导者，是指在同行业中居于领导地位的 企业。 领导战略具有的全局性、长期性、层次性、稳定性、 风险性和适应性
战略与组织结构
组织结构图
组织结构的类型
组织结构与战略的关系
沃尔玛公司组织结构
控 制 者
被 控 制 者
沃尔玛超市门店的组织结构
控 制 者
被 控 制 者
组织结构的类型
区域型组织结构
优点：拥有较大的灵活性，能适应各地区的
竞争情况；能使各利润中心得到发展，并有利 于把权力和责任授予下级管理层次；有利于增 进一个地区内市场营销、生产和财务等活动的 协调，节约费用提高工作效率；为培养经理人 员提供了良好的机会。
人力资源战略：员工至上
沃尔玛人力资源政策的基点：“如果你想让店里的员 工照顾好顾客，你就必须确保你要照顾好店里的员工。” 一在总体决策过程中，尽量吸纳不同层次的员工参与 其中。公司向员工征求建议的态度十分诚恳，并且几乎 每一条合理化的建议都得以试用。 二、重视对员工的精神鼓励。总部和各个商店的橱窗 中，都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退 休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站 在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同其合影留念。 这不但起到了保安员的作用，而且也满足了老员工的一 种精神慰藉。 三、培训体系健全。 1、公司成立了沃尔顿研究院，尽可能给员工最佳的培训。 2、从入职前到入职后的培训内容相当完善。 例如：中国员工入职前的培训量一般都不少于３个月。 例如：交叉培训，在内部建立“飞鹰行动”计划。让所有 管理层接受收银培训，确保在任何需要的时候都能放下 手中的活，在第一时间飞到前台，上岗收银。
二、长期资本的筹集。从1971年在咖啡馆中举行的第一次股东大会开始每次大会沃尔 玛都尽可能让更多的股东和经理、员工参加，通过高尔夫球赛、钓鱼等聚会性质的活 动，使得股东们充分了解沃尔玛，从而得到了他们的支持，并且吸引了更多的投资者； 更加令股东们满意的还是沃尔玛的经营业绩和投资回报。1970年~1980年，沃尔玛的 销售收入从3100万上升至12.48亿美元，年增长速度超过40%；1977年~1987年，沃尔 玛的股东平均年投资回报率达46%，成为全美股票投资回报率最高的企业之一。充分 的交流和优良的投资回报，使得沃尔玛的股东们更有信心与沃尔玛合作，支持沃尔玛 的生产经营。 三、资金的管理和使用。沃尔玛重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供 应商的利益。首先，沃尔玛避开了代理商等中间环节，直接从制造商进货，从而 使拿出代理商的一部分利润给制造商成为可能；其次，沃尔玛以其强大的实力保 证给予供应商的一些优惠政策，如更短的现金付款期：K-Mart对供应的商品平均 ４５天付款，而沃尔玛仅为平均２９天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业 务的积极性，从而保证了沃尔玛商品的最优进价；另外，随着电子数据交换系统 （EDI）的应用，沃尔玛与1800多家供应商实现了电子数据交换，这种先进的信 息系统使得供应商能够及时准确地掌握其产品的销售情况，加快了商品流转速度。
研究发展战略：混合型战略
沃尔玛采用混合型的战略，在保证自身优势的同 时，加快技术的研发与革新。沃尔玛在高科技和电子 技术的运用发面，投入了大量的资金，因此始终在这 一方面处于世界领先地位。在计算机和通信系统方面， 沃尔玛公司在二十世纪八十年代初就与休斯公司合作 发射了一颗人造通讯卫星，先后投资近七亿美元，建 成了全公司的计算机和卫星通讯系统，据说它还是世 界上最大的民用计算机与卫星通讯系统，由此实现了 全球联网。 沃尔玛在全球近5000多家商店通过全球网络可以 再一个小时内对每种商品的库存、上架、销售量全部 盘点一遍。所以，在沃尔玛的门市店，不会发生缺货 情况。公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共 同的电脑系统进行联系。它们有相同的公共管理系统、 相同的补货系统、相同的EDI条形码系统、相同的库 存管理系统、相同的收银系统，这样的系统能从一家 商店了解沃尔玛全世界的商店资料。科学技术为沃尔 玛称雄世界提供了强大的保证。
财务战略：短期资本的筹集通过银行贷款，
长期资本的筹集通过股票债券
沃尔玛十分重视对资金的筹集和控制利用。
一、短期资本的筹集。在1970年沃尔玛发行股票之前，贷款是沃尔玛最重要的资 金来源。从1946年第一次贷款1800美元购买冰激凌机开始，沃尔玛因开设新店和 购置设备，经常到阿肯色、密苏里等银行贷款，由于沃尔玛始终保持着良好的信 用，总是按时清偿。因此，这些银行对沃尔玛提供了充裕的贷款资金支持。可以 说，充足的银行贷款保证了沃尔玛在早期得以顺利快速发展。
其自身组织结构和战略选择非常的匹配，在激烈 的竞争中为其提供了强大的动力。
领导与战略
一、领导者能力与公司战略的匹配
二、领导者能力与经营单位竞争战略的匹配 领导者能力与经营单位竞争战略的匹配 A、基本竞争战略 B、成熟产业中企业竞争战略 C、市场领导者战略： 提高市场占有率
领导者能力与公司战略的匹配：
一、选择战略：集中单一服务战略
二、原因：沃尔玛全球部门过去的销售额、利润额 或市场占有率没有发挥出应有的潜力，存在利用缺 口与分配缺口 三、领导者类型：交际型
四、选择原因：由于公司战略的特性，需要领导者 在一定的目标内有最大的灵活性，最重要的是能注 意长期战略。
开拓型经理的效应 交际型经理的效应
剧增 扩充 连续 巩固 收获 收缩 增长
领导者能力与经营单位的竞争 战略的匹配
A、基本竞争战略：低成本战略
低成本战略是指通过有效途径，实现成本降低，以建立 一种不败的竞争优势。这种战略要求企业努力取得规模经济， 以经验曲线为基础，严格控制生产成本和间接费用，以使企 业的产品总成本降低到最低水平。处于成本地位的战略经营 单位能够防御竞争对手的进攻，因为较低的成本可使其通过 削价与对手进行激烈竞争后，仍然能够获得盈利，从而在市 场竞争中站住脚根。
缺点：增加了保持公司方针目标一致性的困
难；可能需要更多的管理人员；因某些参谋 职能的重复设置而增加了开支。
组织结构与战略的关系
区域型组织结构所适应的战略条件：
公司战略：集中单一服务战略 基本竞争战略：低成本战略 成熟产业中的竞争战略：开发国际市场 市场领导者战略：提高市场占有率
1.各地顾客需求处于变化中的、 不确定性为中等或高等程度的环 境。 2.各区域的制造技术是例行公 事的、独立性不是很高的技术。 3.大型的企业规模。 ห้องสมุดไป่ตู้.公司重视地区效应、灵活性 和区域内部组织效率的企业目标。
一、职能战略 二、战略与组织结构 三、领导与战略 四、战略控制
09级工商管理三班5组
沃尔玛的职能战略
市场营销战略 财务战略
研究发展战略
生产（运营）战略
人力资源战略
市场营销战略：低价渗透
1996年8月12日，沃尔玛公司在中国的深圳开设沃尔玛购 物广场和山姆会员店，标志着沃尔玛公司首次进入中国及亚 洲市场。迄今为止，已在深圳等18个城市开设了36家商店。 在沃尔玛的商店中，包含三种零售业态：一种是购物广场， 购物广场又称超级购物中心，经营应有尽有的生活用品，通 过“一站式购物”，适应今天人们繁忙的生活方式，为顾客 提供综合服务；而是山姆会员商店。山姆会员商店实际上是 仓储式商店，它以仓储价格向会员提供各种优质商品。山姆 会员商店的利润很低，主要靠收取适当的会员费。这样，会 员顾客购买商品时能享受到低于市价10%—30%的低价；三是 折扣商店。折扣商店就是廉价商店。折扣商店的毛利低，销 售量大。因而以比传统商店低的价格销售标准商品，真正的 折扣商店经常以低价销售其商品，提供最流行的全国性品牌， 而不是质量低下的低档商品。 沃尔玛商店的定位战略是产品线宽、价值增值低。它们 强调低价，树立起价廉物美的商品形象，它们奉行薄利多销 原则获取低毛利。 由此，我们可以清楚地发现沃尔玛在中国采取的基本战 略是市场渗透战略，它采用市场营销组合中的低价渗透策略 来同中国本土的零售业企业及外来的其它零售企业展开竞争， 以争得其在中国市场的一席之地。
二、与战略匹配的领导者类型：交际型
三、选择原因：领导者必须充分掌握外部环境和内部条件
在保证了供应商利益的同时，沃尔玛也从中获益不少：①拥有了一批长期稳定的供 货商：沃尔玛与P&G、Campbell Soup等供货商巨头保持密切的供销关系，从而为 沃尔玛的海外连锁店提供了高效的供货渠道；②这种融洽的合作关系使得较低的商 品进价成为可能；③有其强大的销售和信誉为保证，使得商品代销、赊购在沃尔玛 成为一个较为普遍的行为，从而为降低了对流动资金的需要，提高了资金使用效率。 这一切都为沃尔玛实现其财务目标提供了有力的保证。
一、与战略匹配的领导者类型：冷静型
二、选择原因：冷静型的领导者强调整体性， 按时间行使，求稳，而且这类领导者严谨，系 统，具有专长。这些特征符合低成本战略对领 导者的要求。
领导者能力与经营单位的竞争 战略的匹配
B、成熟产业中企业竞争战略
一、采用战略： 成熟产业中的企业竞争战略下的开发国际市场
二、与战略匹配的领导者类型：成熟的开拓者
三、选择原因：面对竞争激烈的市场环境，开发国 际市场就需要领导者有创造性，偏离常规，让竞争 对手不能琢磨，而且很善于交际，并且在环境的驱 动下很强的才能与魅力，这是开拓市场的有利条件。
不同经营单位战略所需要的经理类型
投资快速增长 有选择的投资成长 主导地位暂缓或抽资
强
行 业 引 力
成熟的开拓者 有选择的投资增长
生产（运营）战略：以配送系统为核心
在沃尔玛创业初始，山姆沃尔顿面对像西尔斯、凯 马特这样强大的竞争对手，采取了以小城镇为主要目标 市场的战略。在六十年代，凯马特这样的大公司根本不 屑于在人口低于5万的小镇上开分店，而山姆沃尔顿的 信条即使是5000人的小镇也召开不误，而且山姆对商店 选址有严格要求，首先要求在围绕配送中心的600公里 建立了六种形式的配送中心 辐射范围内，把小城镇逐个填满后，然后再考虑向相邻 1、 “干货”配送中心。将供货商送来的商品分类、贴标、 的地区渗透。这样正好使沃尔玛避开了和那些强大对手 分送到各百货商店。目前这种形式的配送中心数量最多。 的直接竞争，同时抢先一步占领了小城镇市场。店铺内 2、食品配送中心，包括不易变质的饮料等食品，以及易 通道、灯光设计都为了使顾客更加舒适；糕点房搬进了 变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施， 商场，设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕 直接送货到店。 点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。而且店内设 3、山姆会员店配送中心，这种业态批零结合，有三分之 有文件处理中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复 一的会员是小零售商，配送商品的内容和方式同其它业态 印、工程图纸放缩、高速文印在内的多项服务。 不同，使用独立的配送中心。 70年代开始建立中心辐射式商品流通体系。第一间 4、服装配送中心，不直接送货到店，而是分送到其它配 配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给 送中心。 ４个州的32间商场，集中处理公司所销商品的40％。现 5、进口商品配送中心，为整个公司服务，主要作用是大 在，沃尔玛配送中心分别服务于美国18个州约2500间商 量进口以降低进价，再根据要货情况送往其它配送中心。 场，配送中心约占地10万平方米。在国内共有近3万个 6、退货配送中心，接收店铺因各种原因退回的商品，其 大型集装箱挂车，5500辆大型货运卡车，24小时昼夜不 中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地 停地作业。每年的运输总量达到77.5亿箱，总行程6.5 处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的 亿公里。同时店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、 手续费。 照相机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买 带来的风险。
计划型的开拓者 获利或保护
调整型的开拓者 收获或抽资
老练的计划者 获利或保护
盈余型的计划者 收获或抽资 收获或放弃
调整专家型
弱
职业型经理人 有经验的成本控制型 职业清算者
强
竞争地位
弱
领导者能力与经营单位的竞争 战略的匹配
C、市场领导者战略：提高市场占有率
一、市场领导者的含义：
所谓市场领导者，是指在同行业中居于领导地位的 企业。 领导战略具有的全局性、长期性、层次性、稳定性、 风险性和适应性
战略与组织结构
组织结构图
组织结构的类型
组织结构与战略的关系
沃尔玛公司组织结构
控 制 者
被 控 制 者
沃尔玛超市门店的组织结构
控 制 者
被 控 制 者
组织结构的类型
区域型组织结构
优点：拥有较大的灵活性，能适应各地区的
竞争情况；能使各利润中心得到发展，并有利 于把权力和责任授予下级管理层次；有利于增 进一个地区内市场营销、生产和财务等活动的 协调，节约费用提高工作效率；为培养经理人 员提供了良好的机会。
人力资源战略：员工至上
沃尔玛人力资源政策的基点：“如果你想让店里的员 工照顾好顾客，你就必须确保你要照顾好店里的员工。” 一在总体决策过程中，尽量吸纳不同层次的员工参与 其中。公司向员工征求建议的态度十分诚恳，并且几乎 每一条合理化的建议都得以试用。 二、重视对员工的精神鼓励。总部和各个商店的橱窗 中，都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退 休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站 在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同其合影留念。 这不但起到了保安员的作用，而且也满足了老员工的一 种精神慰藉。 三、培训体系健全。 1、公司成立了沃尔顿研究院，尽可能给员工最佳的培训。 2、从入职前到入职后的培训内容相当完善。 例如：中国员工入职前的培训量一般都不少于３个月。 例如：交叉培训，在内部建立“飞鹰行动”计划。让所有 管理层接受收银培训，确保在任何需要的时候都能放下 手中的活，在第一时间飞到前台，上岗收银。
二、长期资本的筹集。从1971年在咖啡馆中举行的第一次股东大会开始每次大会沃尔 玛都尽可能让更多的股东和经理、员工参加，通过高尔夫球赛、钓鱼等聚会性质的活 动，使得股东们充分了解沃尔玛，从而得到了他们的支持，并且吸引了更多的投资者； 更加令股东们满意的还是沃尔玛的经营业绩和投资回报。1970年~1980年，沃尔玛的 销售收入从3100万上升至12.48亿美元，年增长速度超过40%；1977年~1987年，沃尔 玛的股东平均年投资回报率达46%，成为全美股票投资回报率最高的企业之一。充分 的交流和优良的投资回报，使得沃尔玛的股东们更有信心与沃尔玛合作，支持沃尔玛 的生产经营。 三、资金的管理和使用。沃尔玛重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供 应商的利益。首先，沃尔玛避开了代理商等中间环节，直接从制造商进货，从而 使拿出代理商的一部分利润给制造商成为可能；其次，沃尔玛以其强大的实力保 证给予供应商的一些优惠政策，如更短的现金付款期：K-Mart对供应的商品平均 ４５天付款，而沃尔玛仅为平均２９天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业 务的积极性，从而保证了沃尔玛商品的最优进价；另外，随着电子数据交换系统 （EDI）的应用，沃尔玛与1800多家供应商实现了电子数据交换，这种先进的信 息系统使得供应商能够及时准确地掌握其产品的销售情况，加快了商品流转速度。
研究发展战略：混合型战略
沃尔玛采用混合型的战略，在保证自身优势的同 时，加快技术的研发与革新。沃尔玛在高科技和电子 技术的运用发面，投入了大量的资金，因此始终在这 一方面处于世界领先地位。在计算机和通信系统方面， 沃尔玛公司在二十世纪八十年代初就与休斯公司合作 发射了一颗人造通讯卫星，先后投资近七亿美元，建 成了全公司的计算机和卫星通讯系统，据说它还是世 界上最大的民用计算机与卫星通讯系统，由此实现了 全球联网。 沃尔玛在全球近5000多家商店通过全球网络可以 再一个小时内对每种商品的库存、上架、销售量全部 盘点一遍。所以，在沃尔玛的门市店，不会发生缺货 情况。公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共 同的电脑系统进行联系。它们有相同的公共管理系统、 相同的补货系统、相同的EDI条形码系统、相同的库 存管理系统、相同的收银系统，这样的系统能从一家 商店了解沃尔玛全世界的商店资料。科学技术为沃尔 玛称雄世界提供了强大的保证。
财务战略：短期资本的筹集通过银行贷款，
长期资本的筹集通过股票债券
沃尔玛十分重视对资金的筹集和控制利用。
一、短期资本的筹集。在1970年沃尔玛发行股票之前，贷款是沃尔玛最重要的资 金来源。从1946年第一次贷款1800美元购买冰激凌机开始，沃尔玛因开设新店和 购置设备，经常到阿肯色、密苏里等银行贷款，由于沃尔玛始终保持着良好的信 用，总是按时清偿。因此，这些银行对沃尔玛提供了充裕的贷款资金支持。可以 说，充足的银行贷款保证了沃尔玛在早期得以顺利快速发展。
其自身组织结构和战略选择非常的匹配，在激烈 的竞争中为其提供了强大的动力。
领导与战略
一、领导者能力与公司战略的匹配
二、领导者能力与经营单位竞争战略的匹配 领导者能力与经营单位竞争战略的匹配 A、基本竞争战略 B、成熟产业中企业竞争战略 C、市场领导者战略： 提高市场占有率
领导者能力与公司战略的匹配：
一、选择战略：集中单一服务战略
二、原因：沃尔玛全球部门过去的销售额、利润额 或市场占有率没有发挥出应有的潜力，存在利用缺 口与分配缺口 三、领导者类型：交际型
四、选择原因：由于公司战略的特性，需要领导者 在一定的目标内有最大的灵活性，最重要的是能注 意长期战略。
开拓型经理的效应 交际型经理的效应
剧增 扩充 连续 巩固 收获 收缩 增长
领导者能力与经营单位的竞争 战略的匹配
A、基本竞争战略：低成本战略
低成本战略是指通过有效途径，实现成本降低，以建立 一种不败的竞争优势。这种战略要求企业努力取得规模经济， 以经验曲线为基础，严格控制生产成本和间接费用，以使企 业的产品总成本降低到最低水平。处于成本地位的战略经营 单位能够防御竞争对手的进攻，因为较低的成本可使其通过 削价与对手进行激烈竞争后，仍然能够获得盈利，从而在市 场竞争中站住脚根。
缺点：增加了保持公司方针目标一致性的困
难；可能需要更多的管理人员；因某些参谋 职能的重复设置而增加了开支。
组织结构与战略的关系
区域型组织结构所适应的战略条件：
公司战略：集中单一服务战略 基本竞争战略：低成本战略 成熟产业中的竞争战略：开发国际市场 市场领导者战略：提高市场占有率
1.各地顾客需求处于变化中的、 不确定性为中等或高等程度的环 境。 2.各区域的制造技术是例行公 事的、独立性不是很高的技术。 3.大型的企业规模。 ห้องสมุดไป่ตู้.公司重视地区效应、灵活性 和区域内部组织效率的企业目标。