项目管理10大知识领域案例集

《项目管理》案例集
囊括十大知识领域共74个案例
2016/1/28
本案例集共收集了囊括项目管理十大知识领域的74个案例及分析答案。

《项目管理》案例集
目录
一、项目整体管理案例 (01)
二、项目范围管理案例 (13)
三、项目时间管理案例 (20)
四、项目成本管理案例 (36)
五、项目质量管理案例 (50)
六、项目人力资源管理案例 (60)
七、项目沟通管理案例 (71)
八、项目风险管理案例 (81)
九、项目采购管理案例 (90)
十、项目变更管理案例 (102)
十一、综合案例 (114)
一、项目整体管理案例
项目的整体管理在项目管理的9个知识领域中处于核心位置，其功效就是用来整合其他8个知识领域。

项目经理则要起到关键性的组织、协调与管理作用，然而这并非易事，许多IT项目经理在做项目时总感觉需要协调各种各样的资源，然而又似乎无从下手，一些事情好像身不由己，无法控制。

项目整体管理是围绕项目管理计划的制定、执行和控制进行的，通过项目资源的整合，将项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、与合适的人物结合在一起，以成功地完成项目。

按照PMBOK2004中的定义，项目整体管理的过程包括制定项目章程、制定项目初步范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制和项目收尾。

案例一
阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目整体管理方面问题的叙述，回答问题1至3，将解答填入答题纸的对应栏内。

案例场景：
A集团下属信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件项目，王工作为公司派出的项目经理，带领项目组开始进行项目的研发工作。

王工以前是一名老技术人员，从事Java开发多年，是个细心而又技术扎实的老工程师。

在项目的初期，王工制定了非常详细的项目计划，项目组人员的工作都被排得满满的，为加快项目的进度，王工制定项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。

然而，随着项目的进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都是在当天早上才安排当天的工作事项，王工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始出现混乱的局面。

项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的第一天就说：“计划没有变化快，要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头的程序。

一边是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一边是分公司管电子政务项目的张总在批评王工开发任务没有落实好。

[问题1]（8分）
请用400字以内的文字，说明王工制定的项目计划应包括的主要内容。

王工编制的项目计划应包括：
（1）项目总计划：范围管理计划、时间管理计划、费用管理计划、质量管理计划、人力资源管理计划、采购管理计划等（包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及预算、质量计划、人力资源计划、人员配备管理计划和采购计划等）。

（2）项目辅助计划：沟通计划、风险计划。

[问题2]（8分）
请用400字以内的文字，围绕项目计划说明王工在制定项目计划时出现的问题。

王工在制定项目计划时，存在如下问题：
（1）初期的项目计划粒度过小，没有把握好项目计划的层次性。

（2）制定项目计划时没有和客户、公司高层领导及项目团队成员进行及时沟通。

（3）制定的项目计划不切实际。

请参考教材制定项目计划的原则和步骤内容。

[问题3]（9分）
如果你是王工，面对项目开始出现混乱局面的情况，应当如何处理？
王工可采取如下措施：
（1）重新制定一份较粗粒度的、切实可行的整体项目计划，而且由项目组成员根据整体项目计划来制订个人的项目计划。

（2）将项目计划与项目组人员、公司高层领导、客户进行沟通，并及时修正，必要时还要开会讨论
（3）对项目计划组织相关人员进行评审和确认，切实把握项目计划的质量保证和质量控制
（4）在项目组中建立整体变更控制系统并使用配置管理系统。

请参考教材制定项目计划的步骤内容。

案例二
阅读以下关于在信息系统项目管理过程中有关项目整体管理方面问题的叙述，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。

案例场景：
张经理是A信息技术公司软件开发部的项目经理，6个月前他被公司派往新动力贸易集团有限公司（以下简称新动力）现场组织开发财务管理信息系统，并担任项目经理。

张经理已经领导开发过好几家公司的财务系统，并已形成较为成熟的财务管理软件产品，所以他认为此次去后应当只要适当地做一些二次开发，并根据用户需求作少量的新功能开发即可大功告成。

张经理满怀信心地带着他的项目团队进驻了新动力，张经理和项目团队在技术上已经历过多次考验，他们在3个月的时间就将系统开发完毕，项目很快进入了验收阶段。

可是新动力分管财务的陈总认为，一个这么复杂的财务系统在短短3个月时间里就完成了，这在新动力的IT项目中还是首次，似乎不太可能。

他拒绝在验收书上签字，并要求财务部的刘经理和业务人员认真审核集团公司及和各个子公司的财务管理上的业务需求，并严格测试相关系统的功能。

财务部的刘经理和相关人员经过认真审核和测试，发现系统开发基本准确，但实施起来比较困难，因为业务流程变更较大。

这样一来，又过去了1个月，新动力的陈总认为系统还没有考虑集团公司领导对财务的需求，并针对实施较困难的现状，要求项目组从集团公司总部开始，一家一家子公司地逐步推动系统的使用。

张经理答应了新动力陈总的要求，开始先在集团公司总部实施财务系统。

可是2个月过去了，连系统都没有安装成功。

集团公司信息中心的人员无法顺利地购买服务器，因为这个项目没有列入信息部门的规划；财务部门的人员说项目在集团中都推不动，何必再上？张经理一筹莫展：“我该如何让项目继续走向成功？”眼看半年过去了，项目似乎没有了终了之日，更不用说为A信息技术公司带来效益了。

面对项目的艰难处境，张经理和他的团队认真分析了他们在项目中的整体管理中所做的工作，发现了项目中存在的主要问题，积极主动地采取了应对措施，最终圆满完成了整个项目的开发和应用。

[问题1]（6分）
请用200字以内的文字，描述项目干系人中需要重点关注的角色。

项目干系人中需要重点关注客户、用户、项目投资人、项目经理、高层管理人员、反对项目的人和施加影响者等
[问题2]（6分）
项目干系人分析是项目整体管理中的一项重要工作，请用400字以内的文字，说明如何进行项目干系人分析。

首先要识别项目干系人；
然后再分析项目干系人的重要程度，对干系人进行排序；
接着进行项目干系人的支持度分析；
最后针对不同的项目干系人，特别是重要的项目干系人，给出管理项目干系人关系的建议方案，并予以实施。

[问题3]（6分）
张经理和他的团队认真分析了他们在项目整体管理中所做的工作，发现了项目中存在的主要问题，请用400字以内的文字，描述张经理发现的主要问题。

存在的主要问题如下：
（1）没有仔细分析项目的干系人，导致项目干系人关系管理失败。

（2）项目缺乏新动力信息技术部门的支持。

（3）项目计划沟通不够。

（4）作为项目的承建方承担的责任过重。

[问题4]（7分）
面对项目的艰难处境，如果你是张经理，你该如何做呢？请用400字以内的文字描述。

如果我是张经理，将采取如下的措施：
（1）与公司销售部门负责此项目的营销人员作一次细致的沟通，全面识别并分析项目干系人
（2）申请并取得公司领导的支持，通过公司领导与新动力的陈总接触，取得陈总的支持，再由陈总去推动项目的实施。

（3）与新动力进行谈判，表示鉴于项目实施的复杂性，建议将项目系统的开发与实施分为两个子项目，当开发子系统项目验收后支付部分费用；后续实施子项目由新动力主导，谢经理的团队全力配合，主要是完成系统的培训和完善工作。

案例三
阅读以下关于信息系统项目管理过程中可行性研究问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

案例场景：
在项目计划和选择的过程中，需要完成的首要工作是对项目进行估算。

项目估算
的范围涉及方方面面，例如项目或产品开发的范围、投入和回报、项目风险、作用和意义。

在传统信息系统工程方法中，是以可行性研究的方式来组织对项目的主要估算内容的。

在企业实际的业务过程中，可行性研究通常作为一个重要环节，被包含在整个项目立项或项目选择和确认的过程中。

某银行为拓展业务渠道，提高服务质量，拟启动网上银行系统项目，该银行决定由信息技术部的张工负责开展前期工作。

为稳妥起见，张工调查了该行现有的电子银行类似系统，并前往各家已建有网上银行系统的银行及多家软件开发商处进行了认真的考察，此后编写了项目的可行性报告。

[问题1]（7分）
可行性研究的步骤是什么？请使用列举的形式，不超过200字回答。

可行性研究包括如下步骤：
（1）明确项目范围和业主目标。

（2）收集并分析相关资料。

（3）拟定多种可行的能够相互替代的实施方案。

（4）进行多方案的分析、比较。

（5）选择最优方案进一步详细全面地论证。

（6）编制项目论证报告、环境影响报告书和采购方式审批报告。

（7）编制资金筹措计划和项目实施进度计划。

（8）递交研究报告和相关计划。

[问题2]（8分）
可行性研究报告是可行性研究的成果体现，请使用列举的形式，不超过150字回答，可行性研究报告主要包含什么内容？
（1）引言
（2）可行性研究的前提
（3）对现有系统的分析
（4）所建议的系统
（5）可选择的其他系统方案
（6）投资及效益分析
（7）社会因素方面的可行性
（8）结论
参考教材立项管理相关内容。

[问题3]（10分）
考虑到项目的重要性，在可行性研究的基础上，张工请第三方根据国家颁布的政策、法律法规等，从项目、国民经济、社会角度出发，对拟建项目进行了各方面的评估，最终形成了项目评估报告。

请用不超过150字回答，项目评估报告主要包含什么内容？
项目评估报告一般应包括以下内容：
（1）项目概况
（2）评估目标
（3）评估依据
（4）评估内容
（5）评估机构与评估专家
（6）评估过程
（7）详细评估意见
（8）存在或遗漏的重大问题
（9）潜在的风险
（10）评估结论
（11）进一步的建议
请参考教材立项管理中项目评估相关内容。

案例四
阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目启动与项目经理角色方面问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

案例场景：
A公司是一家经营纸产品的企业，近几年业务得到了成倍的发展，原来采用手工处理业务的方式已经越来越显得力不从心，因此，经过公司董事会研究决定，在公司推行一套管理软件，用管理软件替代原有的手工作业的方式，同时，请公司副总经理负责此项目的启动。

副总经理在接到任务后，即开始了项目的启动工作。

项目经过前期的一些工作后，副总经理任命小丁为该项目的项目经理，小丁组建了项目团队，并根据项目前期的情
况，开始进行项目的计划，下表所示为初步项目进度计划表。

项目进度计划表
项目进行了一半，由于公司业务发展的需要，公司副总经理要求小丁提前完工，作为项目经理，小丁对项目进行了调整，保证了项目的提前完工。

[问题1]（7分）
请用400字以内的文字描述你作为项目前期的负责人，在接到任务后将如何启动项目？
项目前期的负责人实际是公司的副总经理，在项目章程中确定项目经理的人选。

作为项目前期的负责人，在接到项目的任务后将开始项目的启动工作。

项目的启动包括了以下几个主要活动。

（1）识别项目的需求和目标
（2）解决方案的确定
（3）对项目进行可行性分析
（4）项目立项
（5）项目章程的确定
（6）召开项目启动会议
（7）制订初步的范围说明书
[问题2]（9分）
作为项目经理，你的项目进度控制中的重点是什么？请描述你在项目进度控制中的甘特图及双代号网络图，并比较甘特图与网络图的区别。

项目时间管理中的重点是把握好关键路径上的任务，常用的进度计划表示法：项目网络图和甘特图。

（自己简单画出上表的甘特图和网络图（双代号网络图））甘特图与网络图的区别：
甘特图直观、简单、容易制作，便于理解，一般适用比较简单的小型项目，但是，不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析，以及计划的优化等。

采用网络图进行进度控制，能够清晰地展现现在和将来完成的工程内容、各工作单元间的关系，并且可以预先确定各任务的时差。

了解关键作业或某一环节进度的变化对后续工程和总工期的影响程度，便于及时地采取措施或对进度进行调整。

[问题3]（9分）
假设公司总经理要求提前完工，作为项目经理将如何处理？请用400字以内的文字描述你应该如何处理？
项目的进度、成本和质量相互关联相互制约，因此，在进度控制和成本管理上考虑如下：
（1）在进度管理上，可以采用赶工的方式（加班）。

（2）投入更多的人力、物力。

（3）重点关注关键路径上的活动，将资源重点投入到关键路径上的关键活动上。

在实际处理的过程中，因为新投入人力到达项目，而且新的人力对项目的熟悉程度不一，新员工需要经过一段时间培训才能适应项目，所以，最佳的方式应该是采用加班的赶工方法来压缩工期，进而提前完工。

同时，项目经理应该调整进度计划，在关键路径上加班，缩短关键路径的长度。

案例五
阅读下述关于项目资源冲突管理的叙述，回答问题1至问题3，并将解答填入答题纸的对应栏内。

案例场景：
某电子政务项目涉及到保密信息。

项目建设的资源尤其是人力资源必须从甲方单位内部获得，因为如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方的同意，另一方面要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长时间，等待审核结果也需要一段时间，这将严重危及到项目的交付日期。

当项目团队内的工程师完成90%的编码和测试任务时，项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。

[问题1]（8分）
请简要说明发生上述情况的可能原因。

（1）可能是单位没有对项目进行统一管理，谁的权力大谁的项目就获得优先支持。

（2）副总承揽了新的更重要的项目。

（3）项目经理忽视了单位内可能的竞争性项目的出现所带来的风险。

（4）可能是本项目的绩效不好，已失去了本单位有关方面的支持。

（5）可能是重要干系人如客户、公司高层管理者内定项目暂停或下马。

[问题2]（8分）
简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行。

（1）如果经过评估后，认为项目可行，就应写出充分准备反映项目现状与前景预测的报告，向主管领导汇报、说服和沟通，陈述该项目的重要性和预期的利润，如果项目下马会造成的损失等，以得到及时的和满足要求的资源支持。

（2）因本项目要保密，所以要用本单位可靠又能干的人员。

如果单位人手不够，尽量让本单位的其他非涉密项目区社会招聘或外包。

（3）如果剩下不到10%的工作，应说服原来的团队加班赶工以期完成项目。

[问题3]（9分）
请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。

（1）建议单位统一管理所有的项目和资源，制订资源在项目之间分配的原则。

（2）定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新排定项目的优先次序，从资源上优先支持重要的和进展良好的项目。

（3）外包。

（4）必要时，增加资源。

（5）建立项目管理体系，设立项目管理办公室（PMO），统一管理单位所有项目。

案例六
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

案例场景：
去年年底，某大型企业集团的财务处经过分析发现，员工手机通话量的80%是在企业内部员工之间进行的。

而90%的企业内部通话者之间的距离不到100m。

如果能引入一项新技术降低或者免掉内部员工通话费，这对集团来说将能节省很大一笔费用，对集团的发展意义相当大。

财务处将这个分析报告给了集团的总经理，总经理又把这个报告转给了集团信息中心主任李某，责成他拿出一个方案来实现财务处的建议。

李某找到了集团局域网的原集成商A公司，反映了集团的需求。

A公司管理层开会研究后命令项目经理张某积极跟进，与李某密切联系。

张某经过调研，选中了一种基于无线局域网IEEE802.11n改进的新技术“无线通”手机通信系统，也了解到有一家山寨机厂家在生产这种新技术手机。

这种手机能自动识别“无线通”、移动和联通，其中“无线通”为优先接入。

经过初步试验，发现通话效果很好，因为是构建在集团现有的局域网之上，除去购买专用无线路由器和这种廉价手机之外，内部通话不用缴费。

而附近其他单位听说后，也纷纷要求接入“无线通”，于是张某准备放号并准备收取这些单位适当的话费。

但等到“无线通”在集团内部推广时，发现信号覆盖有空白、噪声太大、高峰时段很难打进打出，更麻烦的是，当地政府的主管部门要他们暂停并要对他们罚款。

此时张某骑虎难下，欲罢不能。

[问题1]（10分）
造成这种局面的可能原因是什么？张某在实施“无线通”时可能遇到的风险有哪些？
可能的原因：没有进行项目论证和项目评估。

（1）没有进行系统的可行性分析：包括初步可行性分析和详细可行性分析（或风险分析，或没有进行多方案的比较）。

（2）调研不充分，不了解该技术是否成熟（或没有调研大规模应用案例）。

（3）没有调研国家政策法规是否允许。

可能遇到如下风险：
（1）技术风险，张某采用的这种新技术目前还没有成为行业标准
（2）政策风险，张某涉嫌无照运营，这是目前政策所不允许的。

（3）市场风险（采购风险），系统运行也有风险，因设备供应商可能倒闭而产生。

[问题2]（7分）
针对本案例，张某应该在前期进行可行性分析，请问可行性分析的基本内容有哪些？
信息系统项目可行性研究的内容如下：
（1）概述：提出项目开发的背景、必要性和经济意义，确定项目工作的依据和范围、产品交付的形式、种类、数量。

（2）确定需求：调查研究客户的需求，对技术趋势进行分析，确定项目的规模、目标、产品、方案和发展方向。

（3）现有资源、设施情况分析：调查现有的资源（包括硬件设备、软件系统、数据、规章制度等种类与数量，以及这些资源的使用情况和可能的更新情况）。

（4）确定设计(初步)技术方案（或称技术可行性、或搭建系统原型等）：确定项目的总体和详细目标、范围，总体的结构和组成，核心技术和关键问题、产品的功能与性能。

（5）项目实施进度计划建议。

（6）投资估算和资金筹措计划（经济可行性）。

（7）法律法规、政策和操作使用上的问题（操作可行性）。

（8）项目组织、人力资源、技术培训计划：包括现有的人员规模、组织结构、人员层次、个人技术能力和人员技术培训计划等。

（9）经济和社会效益分析（效果评价）。

（10）合作/协作方式。

或者按照教材：
（1）投资必要性
（2）技术的可行性
（3）财务可行性
（4）组织可行性
（5）经济可行性
（6）社会可行性
（7）风险因素及对策
[问题3]（8分）
请用200字以内文字简要叙述张某为走出这样的局面，可能采取的措施。

（1）停止放号，系统地运行只局限在本公司办公场所。

（2）同时咨询是否有政策（法规）限制。

（3）改进技术方案。

（4）寻找替代方案，如果目前的技术方案改进后也不能被接受，则考虑其他的方案。

二、项目范围管理案例
项目管理的9大知识领域均会对项目的最后成功产生积极影响。

然而，从9大知识领域对项目成功产生影响的轻重程度上来看，项目范围管理是最为重要的。

项目范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。

项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何产生这些产品方面达成一定的共识。

项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。

这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。

按照PMBOK2004中的定义，项目范围管理的过程包括范围计划编制、范围定义、创建工作分解结构、范围确认和范围控制。

制约项目的约束条件主要有范围、时间和成本。

在一个项目中，这三个条件是相互影响、项目制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本。

项目一开始确定的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本也必然小，反之亦然。

很多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间以及成本，然而在项目进行到一定阶段之后往往会变得让人感觉到不知道项目什么时候才能真正结束，要使得项目结束到底还需要投入多少人力和物力，整个项目就像一个无底洞，对项目最后结束谁的心里也没底。

这种情况的出现对于公司得高层管理者来说，是最不希望看到的，然而这样的情况出现并不罕见。

造成这样的结果就是由于没有控制和管理好项目的范围。

可见，在项目的三约束中范围的影响最重要。

案例一
阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目范围管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。