牛鞭效应

供应链中的牛鞭效应
一．牛鞭效应的概念
“牛鞭效应”，也称需求放大效应，是美国著名的供应链管理专家Hau L．Lee教授对需求的信息扭曲（information distortion）在供应链中传递的一种形象描述。

早在20世纪50年代Forrester教授就发现这一现象，即微小的市场波动会造成制造商在进行生产计划时遇到巨大的不确定性。

后来许多实证研究与企业调查发现，这种现象广泛的存在于制造业的供应链结构中。

例如，宝洁公司在推广“帮宝适”牌“尿不湿”时，研究人员在考察产品市场运作环节时发现的一个有趣现象：尽管最终顾客需求变动并不大，但是各零售商和批发商的库存和延期交货水平的波动却很大。

这种现象有点类似于养牛人挥鞭的情形：养牛人在挥动牛鞭赶牛时，他的手腕只要稍稍用力，牛鞭的稍部就会有较大幅度的摆动，因此业界研究人员将这种随着往供应链上游前进而需求变动程度增大的现象称为“牛鞭效应”。

这是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象的描述。

“牛鞭效应”的基本思想是：当供应链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息制定生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。

当信息达到最源头的供应商时，其所获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息往往会发生很大的偏差。

由于这种需求放大效应的影响，上游供应商一般需要维持比下游供应商更高的库存水平。

在供应链中，每一个供应链节点企业的信息都有一个信息的扭曲，并且这种扭曲程度沿着供应链向上游不断扩大，使订货量的波动程度沿供应链不断扩大。

很显然，这种现象将会给企业带来严重后果：产品的库存水平提高、服务水平下降、供应链的总成本过高以及定制化程度低等问题，这必然降低供应链企业的整体竞争力。

因而减少“牛鞭效应”的负面影响，进而提高供应链敏捷性，降低供应链的成本、缩短产品的供货时间等问题是提高供应链管理效果和赢得市场竞争优势的一种最新手段。

二．“牛鞭效应”产生的原因
1994年一1997年美国的Hau L．Lee教授对“牛鞭效应”进行了深入的研究，把牛鞭效应产生的原因归结为四个方面：需求预测、批量订货、价格波动、限量供应和短期博弈。

1．需求的预测
在传统上，供应链的上游总是将下游的需求信息作为自己需求预测的依据，以企业直接接触的顾客的购买历史进行。

当下游企业订购时，上游企业的经理就会把这条信息作为将来产品需求的信号来处理。

基于这个信号，上游经理会调整需求预测，同时上游企业也会向其供应商增加订购，使其做出相应的调整。

这一需求信息的产生过程是导致“牛鞭效应”的主要原因。

2．批量订购
在供应链中，每个企业都会向上游企业订货，并且会对库存进行一定程度的控制。

由于存货耗尽以后，企业很难马上从其供应商那里获得补充，所以通常都会进行批量订购。

在交货期间，保持数周的安全库存是习以为常的，其结果是预期的订货量将比需求量变化更大。

而置身于供应链中的该供应商，以接收的订单上记录的数量形成需求，向自己的上游企业发出订货信息。

所以，从经销商到制造商到供应商，订货量要比实际销售量大得多，由于大量的安全库存产生“牛鞭效应”。

3．价格波动
价格被动会促使提前购买。

制造商通常会进行周期性促销，其价格优惠会使其分销商提前购买日后所需的产品，而提前购买的结果是顾客所购买的数量并不反映他们的即时需求——这些批量足以供他们将来一段时间使用。

其结果是，顾客的购买模式并不能反映他们所需的真实情况，并且使其购买数量的波动较其消耗量被动大，从而产生“牛鞭效应”。

4．限量供应和短期博弈
当产品供不应求时，制造商常根据顾客订购的数量按照一定的比例进行限量供应，客户会在订购时夸大实际的需求量；当供不应求的情况得到缓和时，订购量便会突然下降，同时大批量的客户会取消他们的订单。

由此可见，对潜在的限量供应进行博弈，会使顾客产生过
度反应。

这种博弈的结果是供应商无法区分这些增长中有多少是由于市场真实需求而增加的，有多少是零售商害怕限量供应而虚增的，因而不能从顾客的订单中得到有关产品需求情况的真实信息。

实际上，供应链上各成员的理性优化行为，即上述四方面因素形成“共振”后的综合结果是产生“牛鞭效应”的原因。

由于各成员之间信息不能有效的共享造成各成员的局部优化行为，相对于整个供应链管理来说并非最优决策。

三．“牛鞭效应”的危害
“牛鞭效应”指出，由零售商那里得到的需求数据的变化性要远大于顾客需求的变化性。

变化性的增加直接关系到供应链的先导时间，先导时间越长，变化性的增加量越大，二者是相互促进的。

这种变化性的增加量会导致以下结果：
1．“牛鞭效应”使得整个供应链的库存量增大，而且越是上游企业，其库存水平越高，库存成本越大。

企业为了使其服务水平更高，及时满足客户的需求，最常见的策略就是保持足量的库存，但高量库存会占据大量的资金成本、人力成本、设备成本，加大运作成本，影响企业其正常的运转。

而且过量的库存往往会造成企业产品积压以致产生滞销，给企业带来巨额损失。

所以，确定合理库存一直是企业经营的一个关键问题。

2．“牛鞭效应”使得整个供应链的稳定性变差，给整个链条的合作和协调造成不谐之音。

由于信息的不完全性，上游供应商的订货与需求预测时有波动，对于处于供应链前端的制造商来说，由于其与最终客户市场相距较远，往往以直接订货商的订单来进行市场需求预测，造成需求放大，会误导企业做出错误的决策，影响企业的战略规划与未来发展。

个体企业的这种危机有可能会使供应链的连接环节出现中断或障碍，造成整个供应链运作的危机。

3．“牛鞭效应”使整个供应链的服务水平变差。

各企业之间之所以组建供应链，就是为了追求整体利益的最大化，提高为客户的服务水平，但牛鞭效应大大损害了这一目标的实现。

不难想象，当企业拖着沉重的资金成本、人员成本，必然影响其管理水平，无疑加大了企业的经营风险，很不利于长期战略目标的实现。

四．消除“牛鞭效应”的对策
“牛鞭效应”会造成低质量的顾客服务，低效运输，货物短缺或积压以及产品需求预测错误等问题。

严重影响供应链的绩效。

因此，如何减少“牛鞭效应”对企业经营以及供应链的影响已经成为供应链管理的一项重要内容。

研究表明，可通过以下经营管理模式尽可能地减少“牛鞭效应”。

1．避免多方需求预测
避免重复处理供应链上的有关数据的一个补救方法是使上游企业可以获得其下游企业的需求信息。

信息共享是解决牛鞭效应的最有效手段。

信息共享的范围越大，“牛鞭效应”的潜在危害就越小。

供应商不仅可以共享他们自己的库存与能力信息，也包括他们的供应商的数据。

在一条理想的供应链上，所有信息在整个供应链中应该是透明的。

EDI技术就可以很好的实现信息共享。

在供应链中通过应用EDI技术，可以实现企业与企业之间，企业与客户之间以及企业总部与部门之间的信息共享传输与交换。

如DELL通过Internet／Intranet、电话、传真等组成了一个高效信息网络，当订单产生时即可传至DELL信息中心，各区域中心可同时看到这些信息并提前做好准备，有效地防止了“牛鞭效应”的产生。

2．减少订货批量
企业应调整其订购策略，实行小批量、多次订购的采购或供应模式。

企业可根据历史资料和当前环境分析，适当削减订货量。

同时为了保证需求，企业可使用联合库存和集成运输分发式多批次发送，这样在不增加成本的前提下，也能保证订货的满足。

3．稳定价格
控制由于提前购买而引起的“牛鞭效应”的最好方法是减少对经销商的折扣频率和幅度。

制造商可通过制定稳定的价格策略以减少对提前购买的激励。

4．消除短期博弈行为
面临供应不足时，供应商可以根据顾客以前的销售记录来进行限额供应，而不是根据订购的数量，这样就可以防止顾客为了获得更多的供应而夸大订购量。

在供不应求时，客户对制造商的供应情况缺乏信息，博弈行为就很容易出现。

与顾客共享生产能力和库存状况的有关信息能减少顾客的忧虑，从而减少他们参与博弈。

5．减少供应链中的层次与库存
解决此问题的关键是供应链上各成员的合作。

由于供应链各环节的成员会从保证服务的角度来设置库存，这种累积造成供应链中库存量的剧增，进而导致库存对市场波动的反应速度减缓。

通过上下游企业共享仓库，减少整个供应链库存，再结合前面提出的信息共享，就能有效地减少需求波动的影响。

6．建立战略性合作伙伴关系
通过建立战略性合作伙伴关系，可以改变信息共享和库存管理的方式，从而减少“牛鞭效应”。

在若干种战略性合作伙伴关系中，最具有代表性的是供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI）。

VMI的主要思想是供应商掌握市场需求与零售商存货信息，并以此确定每一种产品的恰当库存水平和维持这些库存水平的恰当策略，并对零售商实施供货，即零售商将成为供应链中的被动合作者。

供应商在产品、市场和预测等方面具有丰富的知识，所以可能在进行补充供货上做的比零售商更好，这也是VMI得以实现的基础。

VMI的作用主要体现为两方面：一是削弱批量订货对需求波动放大的影响。

当采用传统的库存补充策略时，由于考虑到采购成本和运输成本的高昂，会将多期的需求集中在一个订单里。

而VMI可避免这种现象，因为供应商可以从整体上考虑并优化各下级企业的各种产品的运输策略，例如可以组合一个零售商对多种产品的需求一起运送，也可以组合多个零售商对某一种产品的需求一起运送。

无论采用哪种方式，都会提高产品的运输频率，而不会增加运输成本，从而减少批量订货造成的波动。

二是缩短提前期和增强供货可靠性。

当零售商自己管理库存时，供应商是零售商订货行为的被动响应者，很难快速响应零售商的需求变化，因此存在较大的缺货可能性，这时供应商或者以延长零售商的提前期为代价，加快速度生产，或者会失去零售商此次的订单，同时供货的不可靠也会让零售商不得不储备更高的安全库存，以确保一定的服务水平。

而在VMI方式下，供应商能够随时跟踪和检查到零售商的销售情况和库存状态，从而更有效地计划，更快速地对市场变化做出反应，对企业的生产计划、销售计划和运输计划做出相应的调整，从而大大缩短双方的交易时间和克服供货的不稳定性，并且降低了供应链的库存水平和库存成本，提高了整个供应链的柔性。

此外，VMI 还可以减少存货过期的风险，降低采购、运输、收货等交易成本，提高供应链的持续改进能力等，实现供应链各节点企业的互赢。

沃尔玛与宝洁自1985年开始的伙伴关系堪称这方面最著名的例证。

这种合作显著改善了宝洁对沃尔玛的按时交货和快速反应的能力，同时加快了双方的库存周转速度，降低了成本，提高了销售额，实现了双赢。

综上所述，“牛鞭效应”是供应链系统中从零售商到供应商的各节点企业自身的理性行为的结果。

我们可以通过完全理解它的产生原因而采取有效的对策来减少它的影响，从而提高整条供应链的集成度和竞争能力。

期中考题
一、以自己所在企业/组织的基本业务流程为对象，绘制运作流程图或服务蓝图。

并分析现有流程中存在的问题（如瓶颈）及其可能的改善措施等。

二、以自己所在企业/组织为对象，分析其运作竞争战略。

包括运作竞争纬度及其与竞争优势之间的关系；订单赢得要素与订单资格要素；权衡观点或圆锥模型观点的应用等。