第2章生产运作战略

第二章生产运作战略
市场如战场，有竞争就有战略问题。

企业战略是企业为求得生存和发展，在较长时期内生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋划。

生产运作战略是在企业战略指导下制定的职能性战略，它是企业总体战略成功的保证。

本章通过分析现代企业的生存与发展环境，阐述了企业战略及其制定的过程，探讨了生产运作战略的内容。

戞堦现代企业的生存与发展环境
节
企业环境是指对企业赖以生存和发展的各种外部条件和外在因素。

企业环境的构成是复杂的，可以从不同的角度看待环境。

从范围上讲，企业环境可以由国内环境和国际环境构成；从企业经营要素上讲，企业环境可以由投资环境、劳动力环境、资金环境、技术环境、信息环境、市场环境等方面构成；从企业的社会联系上讲，企业环境可以由投资者、消费者、供应者、主管机关、政府部门、社会团体等方面构成。

现代企业处于一个瞬息万变、充满竞争的环境：技术革新步伐急剧加速；需求日益多样化、个性化；竞争全球化、白热化；产品寿命周期越来越短。

企业环境因素是多方面的、复杂的，既有经济因素，又有自然资源、技术、文化等因素，还有政治、社会的因素，这些因素相互依存、相互制约，综合地对企业发生影响，制约企业的行为。

反之，企业的战略实施，又影响了环境的变化。

A现代企业在产品竞争方面的特点
第一次石油危机以前，世界范围的产品需求和供给迅速增长。

在这一时期，市场对产品有充分的需求。

产品的开发、生产、销售主要由最早生产这类产品的少数企业控制。

产品数量增长快、产品品种较少、生命周期长是这一时期的特点。

为了适应这些特点，制造企业通过采用专用设备和自动生产线来提高生产率，满足市场需求。

第一次石油危机后，世界市场对产品需求呈饱和趋势。

企业为了赢得竞争必须按用户不同要求进行新产品开发和生产，从而使产品品种不断增加，形成了市场多变的特点。

现代企业生存与发展环境的特点是多方面的，如果从产品角度考察，主要表现在以下几个方面：（1）产品生命周期明显缩短。

一方面由于市场对产品的需求不断变化，另一方面也由于技术发展为产品更新提供了可能，从而使产品生命周期越来越短，以汽车为例，在1970年产品生命周期为12年，1980年为4年，到1990年仅为18个月。

电子产品行业产品生命周期更短。

如今，“电脑”几乎一进入市场就过时了。

（2）产品品种日益增多。

据日本丰田汽车公司的统计资料，3个月中公司生产了364,000万辆汽车，共4个基本车型，32,100种型号。

平均一种型号的产量是11辆，最多的是17辆，最少的是6辆。

现在，很多企业已经开始追求“一样一件生产”(One of a kind production)。

（3）产品成本结构发生了变化。

由于设备的改进和自动化程度的提高，使直接劳动成
本在总成本中比重不断降低，而间接劳动（包括管理决策人员和非生产人员的劳动）成本和原材料、外购件的成本比重不断增加。

（4）产品交货期缩短。

缩短从订货到交货的时间是赢得竞争的重要手段。

美国不少企业，如AB公司（Allen-Brandry）宣称其交货期为24小时。

在这样的环境下，制造企业是否能正确把握市场，及时开发并生产适合市场要求的新产品就成为企业成败的关键。

“ñA大公司的合并和跨国公司的发展
1998年5月7日，德国汽车业的老大戴姆勒一奔驰公司和美国汽车业老三克莱斯勒公司在伦敦宣布组成新的越洋公司：戴姆勒一克莱斯勒公司。

这项并购涉及市场资本920亿美元，从而成为有史以来规模最大的行业内企业合并。

合并后，戴姆勒一克莱斯勒公司的市场资本排序仅次于丰田汽车公司，名列第二；按销售额，名列第三。

戴姆勒一克莱斯勒公司在几乎不增加任何投资的条件下，在汽车产品上全线出击。

有人估计，目前世界上20多个大汽车制造商，在今后的10年竞争中，将淘汰一半，能够生存下来的只有10个左右。

这件事虽然出现在汽车行业，但反映了全球制造业竞争的白热化。

这次合并有两个特点：(1) 是两厢情愿的强强合并，不是以强欺弱的吞并式合并。

(2) 合并不完全是为了扩大规模，更多地是为了实现优势互补。

由于通讯、运输和相对宽松的全球贸易政策，使得一些公司在全球范围内寻求资源、生产产品和开拓市场，从而形成了一批跨国公司。

有的跨国公司已将总部迁到他国，成为无国界的公司，它们不属于某个具体的国家，而是全球的公司。

跨国公司能够在全球范围内寻求商业机会，优化资源的利用，能够使成本更低，销售更方便，因而更有竞争力。

当然，跨国公司的运行也遇到一些新问题。

在一个新的国家设立分公司或子公司，会受到这个国家的政治环境、经济环境、社会环境、法律环境、宗教文化等各方面的影响。

O A基于时间的竞争(Time-based competition)
决定制造企业竞争力的五大要素是品种、质量、价格、时间和服务。

然而，这五大要素在不同时期对竞争力的作用是不同的，不同时期决定竞争力的关键因素也是不同的。

在工业化初期，人们消费水平较低，竞争主要依靠价格。

产品只要便宜、可用，就有市场。

要使价格便宜，必须降低成本。

与此相适应，大量生产成为主流生产方式。

本世纪二十、三十年代福特所创立的大量生产方式，是依据“单一品种原理”发展起来的。

通过大量生产，使过去通过手工方式制造的、价格高昂的汽车，能象“别针和火柴”那样大量生产出来，使成本大幅度降低，使普通平民都能买得起。

这种方式适应了美国当时的国情，满足人们想拥有一部车的愿望，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，使汽车进入了普通家庭。

从此，汽车工业成为美国的支柱产业，汽车也改变了人们的生活方式。

后来，随着技术的进步、经济的发展、工业化水平的提高，人们的消费水平也日益提高。

此时质量和服务就成为影响竞争力的关键。

质量高、服务好的产品就拥有更多的顾客。

日本企业大力开展全面质量管理（TQM）运动，提高服务水平，使不少企业获得巨大成功。

随着世界范围内统一市场的形成，世界市场对产品需求呈饱和趋势的出现以及科学技术
的迅速发展，自八十年代以来，环境变化迅速，企业经营环境的不确定性增加，人们的消费方式和消费观念也发生了深刻的变化，使企业竞争日趋激烈。

竞争优势已逐渐转移到时间和品种上。

谁能迅速适应市场环境的变化，推出用户所需要的全新产品，谁就能占领市场，赢得竞争。

可见，企业竞争和经营环境的变化，促使竞争模式从依靠产品价格向依靠质量、服务转移，最终转移到基于时间的竞争。

其实，时间始终是一个重要的竞争要素,只不过在过去还没有成为主要的因素。

对于时间的研究可以追溯到泰勒时代。

泰勒搞的那一套时间研究和动作研究，推行的科学管理运动，其实质是通过缩短加工时间（Processing time)，来提高劳动生产率。

在泰勒科学管理基础上，福特通过标准化将分工理论应用到极端，他的流水生产线曾一天生产9109辆T型车，平均不到10秒钟生产1辆。

对于大量大批生产，品种少，产量大，只要能减少加工时间，就能提高生产率，调整准备时间(Setup time) 问题不突出。

但对于多品种小批量生产，调整准备时间就成为妨碍生产率提高的主要问题了。

为了适应多品种小批量生产，作到“一机多用”，丰田汽车公司通过技术方法和组织措施，实现了“三分钟换模”，使加工不同零件达到和加工相同零件一样的效率。

加工时间和调整准备时间的缩短使产品的生产周期大大压缩。

但仅仅缩短产品生产过程中物料转化的时间还不能满足市场变化的需要，新产品开发周期太长就成了关键。

为了进一步缩短对顾客需求的响应时间，人们在新产品开发阶段采用并行工程（Concurrent Engineering, CE）。

CE是将本来为串行的活动（如研究、试验、设计、工艺、制造）通过协同工作（Teamwork），变成并行的活动，从而大大缩短新产品开发周期。

与此同时，“时间压缩技术”（Time Compression Technology, TCT）也提出了。

TCT的目的是缩短产品开发周期和产品上市时间。

为了提高对市场需求的响应速度，企业还必须对内部资源进行重组。

最先提出对内部资源重组的是Michael Hammer 和James Chapy，他们提出了业务过程重组（Business Process Reengineering, BPR）的概念。

BPR的实质是：将传统的按Adam Smith的劳动分工理论组织生产的方式，改变为按服务对象和业务流程组织生产的方式，变批量加工为单件服务，从而提高对顾客服务的效率。

BPR引起了世界各国理论界和企业界的极大关注。

很多人认为，这是管理理论和管理方式的重大突破，是一次管理革命。

单纯考虑企业内部资源重组还不能适应基于时间竞争的需要，企业必须充分利用外部资源。

敏捷制造（Agile Manufacturing, AM）也就应运而生。

1988年，美国国会要求美国国防部拟定一份发展制造技术的规划，国防部委托里海（Lehigh）大学亚科卡研究所（Iacocca Institute）负责编写。

1991年完成了“21世纪制造企业战略”的报告。

该报告的结论性意见是：全球性的竞争使得市场变化太快，企业依靠自己的资源进行自我调整的速度赶不上市场变化的速度。

为了解决这个影响企业生存和发展的世界性问题，报告提出了以虚拟企业（Virtual Enterprise）或动态联盟为基础的敏捷制造模式。

提出AM是一次战略高度的变革。

与精细生产（Lean production, LP）、智能制造（Intelligent Manufacturing, IM）相比，它完全突破了大量大批生产的模式。

敏捷制造面对的是全球化激烈竞争的买方市场，它以多品种、
变批量生产代替大量大批生产，采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构，以充分自治的、分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构，注重发挥人的创造性，变企业之间你死我活的竞争关系为既有竞争又有合作的“共赢”（Win-win）关系。

AM 强调基于互联网的信息开放、共享和和集成。

现在，人们又在研究“全球并行工程技术”，目标是实现多个工厂各个生产活动的敏捷协调和保证高生产率。

l A先进制造技术的发展
先进制造技术（Advanced Manufacturing Technology，AMT）的应用是现代企业的一个重要特征。

现在人们一般用AMT来概括由于电子技术和计算机技术的应用给传统制造技术带来的种种变化及其形成的新型系统。

因此AMT也是现代信息技术与制造技术相结合所产生的各种设备、技术、系统的总称。

AMT是由三个部分构成的：（1）AMT硬件组成。

计算机辅助制造（Computer-Aided Manufacturing, CAM）是AMT硬件的核心部分。

它具体包括：数控(Numerical Control, NC)机床, 计算机数控(CNC), 直接数控(DNC)，工业机器人, 自动导向车(Automatically Guided Vehicle, AGV)和自动化物料传送系统(Automatically Materials Handling, AMH)等由设备为主体构成的先进制造技术。

AMT的硬件完成了现代制造中工艺加工、物料输送、过程监控的功能，形成了自动化工作站的基本单位。

（2）AMT 的软件组成。

它主要由支持制造系统运作的辅助部分所组成，其中包括：计算机辅助设计(Computer-Aided Design, CAD), 计算机辅助工程(Computer-Aided Engineering, CAE)，计算机辅助工艺编制(Computer-Aided Process Planning, CAPP)，物料需求计划(Materials Requirements Planning, MRP)，制造资源计划(Manufacturing Resource Planning, MRPII)，企业资源计划(Enterprise Resource Planning, ERP)等，它们相对于CAM而言都具有信息软件的特点，而且在不同程度上直接参与生产系统的运行，并在其中担当着指挥、控制、协调、调度等方面的作用。

AMT的软件形成了现代制造系统的联接、支持性系统，它们与AMT的硬件组成将构成AMT系统。

（3）AMT的集成系统。

AMT具有三个层次上的集成系统，即加工中心或制造单元（Manufacturing Center, MC），柔性制造系统(Flexible Manufacturing System, FMS)和计算机集成制造系统(Computer Integrated Manufacturing System, CIMS)。

柔性制造系统是20世纪60年代后期诞生和发展起来的。

它是由计算机控制的以数控机床和加工中心为基础的，适应多品种中小批量生产的自动化制造系统。

它综合应用现代数控技术、计算机技术、自动化物料传送技术，由计算机控制，使多品种中小批量生产实现了自动化。

它的显著特点之一是，在不降低生产效率的条件下，仍然具有较高的适应性。

当产品需求和生产任务发生变化时，FMS能够在很短时间内实现转产，而且不需要重新调整设备布置和增加额外的费用。

八十年代以来，FMS已进入实用阶段。

据统计，1984年全世界已建成FMS300多条，1987年有近800条，1990年达1500条，我国在八十年代也引进了FMS，已投入运行。

根据大量资料综合分析，FMS具有下列优点和效益：
（1）具有很强的柔性制造能力，适宜于多品种生产。

（2）缩短制造周期，加速资金周转。

据统计，FMS可缩短制造周期40％～91％，减少流动资金95.6％。

（3）提高设备利用率，减少占地面积。

据估计FMS提高设备利率1.3～3.5倍，减少占地面积42％～76％。

（4）减少直接生产工人，提高劳动生产率。

工人可减少52.6％，提高生产率50％～55％。

（5）减少在制品数量，提高对市场反映能力。

由于FMS的柔性、高生产率及准备时间短等优点，可以对市场变化作出较快反应，没有必要保持大量在制品和产成品库存，据报道，库存量可减少75％。

计算机集成制造的概念是1974年首先由约瑟夫・哈林顿（Joseph Harrington ）博士在《Computer Integrated Manufacturing》一书中提出的。

CIM是信息技术和生产技术的综合应用，目的在于使企业更快、更好、更省地制造出市场需要的产品，提高企业的生产效率和市场响应能力。

CIM是一种哲理、思想和方法。

数据驱动、柔性和集成是其三大核心。

从生产技术的观点看，CIM包含了一个工厂的全部生产经营活动，是生产的高度柔性自动化，它比传统的加工自动化的范围要大得多；从信息技术观点看，CIM是信息系统在整个企业范围的集成，主要是体现以信息集成为特征的技术集成、组织集成乃至人的集成。

当一个企业按CIM哲理组织整个企业的生产经营活动时，就构成了CIMS。

关于CIM将在第18章作较详细的介绍。

先进制造技术在企业生产以及企业管理中的应用，极大地提高了生产和管理的自动化水平和生产率。

飞速发展的电子技术、自动化技术以及计算机技术，从生产工艺技术以及管理两方面，都使企业在市场需求多样化和不确定的经营环境面前呈现出很强的柔性，使快速灵活地适应市场需求变化成为可能。

现代科学技术奠定了企业柔性的技术基础。

因此，西方发达国家的一些企业纷纷采用先进制造技术，加强竞争优势。

八十年代以后，CIMS受到世界各国的重视。

美国有96000个工厂正要实施CIM有关项目，而美国一些著名的大公司在有关CIM技术方面作出了显著成绩。

1990年日本提出创议，由日本、美国和欧共体联合共同进行研究“智能制造系统”（Intelligent Manufacturing Systems，IMS）的计划，作为开发21世纪制造工业新模式的重大措施。

在我国，CIMS被列为“863”计划的研究主题之一，CIM 技术在一些应用工厂得到了实施和推广。

事实表明，世界各国都以较大的投入来实施先进制造技术的发展战略，其目的在于提高本国制造业的水平，适应市场环境的变化，加强自己的竞争地位。

可见，科学技术是其基础。

我们不仅应该看到科学技术为企业的竞争力提供强有力的支持，而且也必须认识到：科学技术的发展在另一个方向上加强了市场和环境变化的不确定性，使得本来动态多变的市场变得更加捉摸不定，使得企业的竞争更加激烈。

今天的企业会发现可能一夜之间就能使它们的产品在市场上被淘汰，而市场机会又是稍纵即逝。

总之，科学技术的发展对企业的发展是一把双刃剑。

第二节企业战略和战略管理
一、战略和战略管理的重要性
“人无远虑，必有近忧。

”这句话充分说明了长远考虑与近期工作的关系。

在激烈的竞
争中，企业日益感到制定发展战略的重要性。

据联合国经济合作与发展组织（OECD）统计，美国制定发展战略的企业，1947年仅占企业总数的20%；但是到了1970年，已达到100%。

日本经济新闻社1967年的调查表明，99%的大公司有长期经营规划。

无战略规划的大公司出现重大失利的占48%。

制定发展战略，实行战略管理是七十年代西方企业在环境急剧变化的条件下，为了生存和发展而在管理上的一次大变革。

其目的是使企业的组织结构、资源分配和经营方式与环境提供的各种机会取得动态平衡，以实现总体战略目标。

未来学家托夫勒指出：“对没有战略的企业来说，就象是在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮，最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。

”事实证明，在一个精心制定的、符合实际的战略的指导下，企业各部门和全体员工团结一致，朝着共同的目标努力，企业就会取得巨大的成功。

相反，如果战略制定失当，或者企业各部门追求各自的目标，则会造成资源的巨大浪费，甚至给企业带来灾难。

我国一些兴旺发达的企业也大都有长期经营规划。

企业高层领导的最重要的工作就是进行战略管理。

企业战略管理是指在企业战略的形成过程中以及在这些战略的实施过程中，制定的决策和采取的行动。

企业高层领导对设置企业的长期发展目标负责，并使企业的各个部分朝着这个目标前进。

美国通用电气公司董事长威尔逊说过：“我整天没做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。

”对企业总体的发展方向有长期作用的决策称为战略决策。

为什么现代企业如此重视战略？最主要的原因是竞争日益剧烈。

进入九十年代后，由于参与竞争的选手远远超过市场这个竞技场地的容量，加上科学技术的发展日新月异，使竞争变得空前激烈。

竞争不仅使每年有大量的中小企业倒闭，也使一些有名的大公司破产。

1991年1月19日美国东方航空公司（Eastern Airlines)关闭，是九十年代最早受害的一家航空企业。

紧接着是中路航空公司(Midway Airlines),1991年3月破产，11月13日停业。

泛美航空公司（Pan American ), 先是破产，变卖了几乎一半的财产，最后于1991年12月4日倒闭。

美国航空业竞争激烈，导致航空公司由1979年的27家减少到1991年的7家。

零售商、啤酒、钢铁、房地产、葡萄酒和电视工业都面临严峻的形势。

R.H.Macy & Co.’s 是有51年历史、10家连锁零售店的百货公司，McCrory 是美国最大的联号廉价杂货店，它们都在1992年初破产或停业。

此外，从1988年到1992年破产的联邦等6家大百货公司。

我国经济管理体制正从计划经济向社会主义市场经济转变，国有企业开始走向市场。

由于政府尚未转变职能以及企业长期在计划经济体制下形成的的思想观念、工作作风、习惯和方法都不适应市场经济的要求，国有企业出现了大面积亏损，甚至是全行业亏损。

面临“复关”和全球性竞争，形势十分严峻。

一些最初搞得好的企业，经过5年左右，大部分已经销声匿迹。

缺乏企业战略和不重视战略管理是其主要原因之一。

因此，战略和战略管理应该引起足够的重视。

二、企业战略的制定
制定企业战略要充分考虑外部环境和内部条件，要分析本企业与竞争对手的优势和劣势，提供标新立异的产品和服务，以满足顾客不断变化的需求。

（一）外部条件
外部条件包括政治条件、经济条件、技术条件、社会条件和市场条件。

图2-1 企业战略的制定和实施
1、政治条件政治条件包括国际形势，国家政治的稳定性，法令，关税政策，国家预算，就业政策，环境政策，国家经济政策等。

七十年代、八十年代和九十年代发生的多次石油危机，都与国际形势有关。

七十年代阿拉伯国家的石油禁运，1991年伊拉克入侵科威特，影响了跨国公司的战略制定。

政治条件对我国企业的发展战略也有很大的影响。

政府一项新规定，既给企业发展作出某些限制，同时又给企业带来新的发展机会。

如转变经济增长方式，变外延扩大再生产为内涵式扩大再生产，就会压缩基本建设规模，从而导致对水泥、木材和钢材需求的减少，相关生产企业就要及时调整自己的产品品种和产量。

与此同时，提出了提高产品技术含量的需求，使高新技术产品的生产得到发展，从而导致对科学技术以及教育发展的促进。

2、经济条件经济条件包括国民消费水平，收入分配，投资水平，国民生产总值，国内生产总值，家庭数量和结构，经济周期，就业水平，储蓄率，利率等。

如何把握趋势，取决于对经济发展情况的预测。

由于未来的经济环境难以准确预料，企业在制定发展战略时，往往准备几套替代方案，以减少风险，把握成功的机遇。

尽管如此，也不能保证绝对成功。

壳牌石油公司曾制定了详细的方案以应付1991年的海湾战争，但在一些难以预料的突发事件中，如炼油厂爆炸和石油泄漏，仍遭受了巨大的损失。

总体经济的研究对一些大的产业特别重要。

如汽车产业的发展，不单取决于国民收入的水平，而且取决于国家的经济政策和基础设施条件。

3、技术条件新产品、新工艺、新材料、新能源的出现，为企业的发展提供了巨大的机遇和严重的威胁。

例如，高清晰度电视的研制可能会给现存的电视机市场带来巨大的冲击，在给一些企业带来机会的同时，也给另一些企业带来很大的威胁。

一些企业正是通过技术上的优势来保证其竞争优势的。

英特尔公司的领导在286微处理器风头正盛的时候，实行了在当时大多数人都觉得不可理解的名为“吃掉自己的孩子”的革新计划，即放弃仍然有利可图的286微处理器，开发386微处理器，以更新的技术和产品来保持并发展市场优势。

事实证明，“吃掉自己的孩子”是一个极其英明的决策。

抛弃虽然还是有利可图、但已经不稳固的竞争优势，继续走创新之路，是英特尔公司作为一个半导体产业的央央大国长盛不衰的关键因素。

4、社会条件社会条件包括人们的生活方式和生活习惯，人口数和年龄结构，妇女和少数民族的地位，双职工家庭和单亲家庭增加，外出吃饭人数的增加，独生子女政策以及平均寿命增加等。

社会条件的变更也给企业带来了发展的机遇。

5、市场条件顾客和潜在顾客的需求和期望，原材料供应，协作厂家，销售渠道，当前的竞争对手和潜在竞争对手的数量、优势和不足，他们的战略，进入市场的障碍，产品的价格结构，市场对价格的敏感性，产品生命周期的潜在销售量和盈利性等。

除了新的竞争对手进入现存产品和服务市场造成的威胁以外，新产品也对现存产品造成潜在威胁。

在九十年代初，柯达公司曾努力发展一种战略去对付来自一次性照相机的竞争，这种竞争威胁了该公司的核心产品——柯达胶卷的生产。

（二）内部条件
企业的能力要能够满足提供市场所需的产品和服务的需要。

当发现机会，特别是发现威胁之后，企业需要尽早对内部条件进行评审，以便有时间弥补本身的不足。

要与竞争对手比较企业的优势和不足。

需要评价的企业内部条件包括：
(1)对市场的了解和适当的营销能力；
(2)现有的产品和服务；
(3)现有的顾客及与顾客的关系；
(4)现有的分配和交付系统；
(5)现有的供应商网络及与供应商的关系；
(6)人力资源情况：管理层的能力、当前工人的技能和积极性、工人必要技能的获取；
(7)对自然资源拥有的情况及获取能力；
(8)当前的设施、设备、工艺及其位置；
(9)对特殊技能的掌握；
(10)产品和工艺的专利保护；
(11)可获得的资金和财务优势。

在评价企业内部情况时，要回答这样一些问题：在满足现有的和将来的顾客需求方面，本企业有什么优势？本企业的不足是什么？如何才能弥补这些不足？本企业能够尽快吸引和培训足够的工人和管理人员吗？本企业能够更恰当地将获得的资金投到不同的项目中去吗？在弥补本企业的不足方面有哪些内部限制？。