生产运作战略课件(PPT 45页)
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生产与运作战略决策【PPT课件】
10
2 固定资产的工作时间●制度工作时间：指在规定的工作制度下，计划期内的工作时间年制度工作日数=全年日历日数365－全年节假日数114=251 年制度小时数＝年制度工作日数×每日制度工作小时数f 一班制： f=8h(2008)两班制： f＝15.5h(3890.5)三班制非连续设备： f=22.5h(5647.5)●有效工作时间：● 设备有效工作时间 = 制度工作时间扣除设备修理、停歇时间 后的工作时间数
大量生产类型单件小批生产类型
成批生产类型项目管理类型
26
大量生产
成批生产
单件小批生产
品种
少
较多
很多
产量
大
中
小
设备
专用
部分通用
通用
生产周期
短
长短不一
长
成本
低
中
高
追求目标
连续性
均衡性
柔性
三种不同生产类型的生产管理特点
27
二 生产类型划分步骤与方法1 企业生产类型的确定步骤2 工作地生产类型的确定方法(1) 工序数目法(2) 大量系数法(3) 产量法
第二章 生产与运作战略决策§2.1 生产与运作战略概述§2.2 生产能力及其核定§2.t 生产与运作类型§2.4 生产与运作组织方式选择
1
§2.1 生产与运作战略概述一 生产与运作战略概念二 生产与运作战略与企业经营战略三 生产与运作战略制定的影响因素 四 生产与运作战略的内容
设备计划利用系数11
＝ × ×
设备年有效 年制度工 每日制度工
● 生产面积有效工作时间＝制度工作时间
工作时间 作日数 作小时数
产量定额：单位设备、单位时间生产的产品产量设备的生产效率时间定额：制造单位产品耗用的设备时间单位面积单位时间产量定额生产面积的生产效率单位产品生产面积占用额和占用时间
2 固定资产的工作时间●制度工作时间：指在规定的工作制度下，计划期内的工作时间年制度工作日数=全年日历日数365－全年节假日数114=251 年制度小时数＝年制度工作日数×每日制度工作小时数f 一班制： f=8h(2008)两班制： f＝15.5h(3890.5)三班制非连续设备： f=22.5h(5647.5)●有效工作时间：● 设备有效工作时间 = 制度工作时间扣除设备修理、停歇时间 后的工作时间数
大量生产类型单件小批生产类型
成批生产类型项目管理类型
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大量生产
成批生产
单件小批生产
品种
少
较多
很多
产量
大
中
小
设备
专用
部分通用
通用
生产周期
短
长短不一
长
成本
低
中
高
追求目标
连续性
均衡性
柔性
三种不同生产类型的生产管理特点
27
二 生产类型划分步骤与方法1 企业生产类型的确定步骤2 工作地生产类型的确定方法(1) 工序数目法(2) 大量系数法(3) 产量法
第二章 生产与运作战略决策§2.1 生产与运作战略概述§2.2 生产能力及其核定§2.t 生产与运作类型§2.4 生产与运作组织方式选择
1
§2.1 生产与运作战略概述一 生产与运作战略概念二 生产与运作战略与企业经营战略三 生产与运作战略制定的影响因素 四 生产与运作战略的内容
设备计划利用系数11
＝ × ×
设备年有效 年制度工 每日制度工
● 生产面积有效工作时间＝制度工作时间
工作时间 作日数 作小时数
产量定额：单位设备、单位时间生产的产品产量设备的生产效率时间定额：制造单位产品耗用的设备时间单位面积单位时间产量定额生产面积的生产效率单位产品生产面积占用额和占用时间
《生产运作战略决策》课件
供应链优化
建立高效的供应链体系，提供可靠的物流 和供应服务。
成本控制
降低生产成本，提高利润率和竞争力。
灵活性与创新
适应市场变化，提供创新的产品和服务， 保持竞争优势。
生产运作战略实现的挑战
1 技术变革
2 资源限制
对新技术的应用需求，以提高生产效率 和质量。
如人力、资金和物料等资源的限制，需 要合理分配。
3 市场需求
4 竞争压力
需求的不确定性和变化，需要灵活调整 生产运作策略。
市场竞争激烈，需要不断优化以保持竞 争优势。
成功案例分享
团队协作
通过优化团队协作和沟通，提高生产效率和质 量。
效率改进
通过流程优化和技术引进，实现生产效率的大 幅提升。
成降低
通过精益生产和供应链管理，减少浪费并降低 成本。
客户满意度
关注产品和服务质量，提升客户满意度和忠诚 度。
结论和要点
生产运作战略决策是实现企业长期目标的关键。通过制定目标，分析环境， 制定策略，并关注关键要素和挑战，我们可以实现成功的生产运作战略。
《生产运作战略决策》 PPT课件
欢迎大家来到《生产运作战略决策》PPT课件。在这个课件中，我们将一同探 讨生产运作战略决策的重要性和步骤，并分享一些成功的案例和挑战。
生产运作战略决策的定义
生产运作战略决策是指在制定和执行企业生产运作方面的决策，以实现企业 的长期目标。它涉及产品和服务的设计、供应链管理、生产过程优化等。
战略决策的步骤
1
目标设定
明确企业的战略目标和目的，包括提高效率、降低成本、增强竞争力等。
2
环境分析
评估内外部环境的影响因素，如市场需求、竞争压力、技术发展等。
建立高效的供应链体系，提供可靠的物流 和供应服务。
成本控制
降低生产成本，提高利润率和竞争力。
灵活性与创新
适应市场变化，提供创新的产品和服务， 保持竞争优势。
生产运作战略实现的挑战
1 技术变革
2 资源限制
对新技术的应用需求，以提高生产效率 和质量。
如人力、资金和物料等资源的限制，需 要合理分配。
3 市场需求
4 竞争压力
需求的不确定性和变化，需要灵活调整 生产运作策略。
市场竞争激烈，需要不断优化以保持竞 争优势。
成功案例分享
团队协作
通过优化团队协作和沟通，提高生产效率和质 量。
效率改进
通过流程优化和技术引进，实现生产效率的大 幅提升。
成降低
通过精益生产和供应链管理，减少浪费并降低 成本。
客户满意度
关注产品和服务质量，提升客户满意度和忠诚 度。
结论和要点
生产运作战略决策是实现企业长期目标的关键。通过制定目标，分析环境， 制定策略，并关注关键要素和挑战，我们可以实现成功的生产运作战略。
《生产运作战略决策》 PPT课件
欢迎大家来到《生产运作战略决策》PPT课件。在这个课件中，我们将一同探 讨生产运作战略决策的重要性和步骤，并分享一些成功的案例和挑战。
生产运作战略决策的定义
生产运作战略决策是指在制定和执行企业生产运作方面的决策，以实现企业 的长期目标。它涉及产品和服务的设计、供应链管理、生产过程优化等。
战略决策的步骤
1
目标设定
明确企业的战略目标和目的，包括提高效率、降低成本、增强竞争力等。
2
环境分析
评估内外部环境的影响因素，如市场需求、竞争压力、技术发展等。
《生产运作计划》课件
。
物料需求计划的优化方法
减少库存
通过精确的需求预测和计划，降低库 存水平，减少库存成本。
提高计划灵活性
考虑多种产品和物料的需求，提高计 划对市场变化的适应性。
协同供应链
与供应商和生产部门建立紧密的合作 关系，协同制定物料需求计划，提高 整个供应链的效率。
采用先进的计划工具和技术
利用先进的软件和技术工具，提高物 料需求计划的准确性和效率。
详细描述
生产运作计划是企业管理中一项重要的计划，它是在市场预 测的基础上，通过对企业未来一段时间内的生产任务、生产 进度、生产成本等方面的规划，实现对企业生产活动的有效 控制和协调。
生产运作计划的目的和意义
总结词
生产运作计划旨在提高企业生产效率、降低成本、满足市场需求，从而提升企 业竞争力。
详细描述
动情况，计划在计划期内的生产能力。
生产能力计划的制定
01
02
03
确定市场需求
通过市场调查和预测，了 解市场需求和产品需求， 为制定生产能力计划提供 依据。
分析现有生产能力
评估企业现有设备和工艺 装备的生产能力，了解企 业实际的生产能力水平。
制定生产能力计划
根据市场需求和现有生产 能力，制定合理的生产能 力计划，以满足市场需求 并保持企业的竞争力。
PART 03
物料需求计划
物料需求计划的定义与作用
定义
物料需求计划（MRP）是一种基于产品需求计划，通过物料清单、库存状态和主 生产计划等信息，推算出所需零部件和原材料的需求量和需求时间的计划方法。
作用
确保生产所需的物料在正确的时间、地点可用，以满足生产计划的要求，同时优 化库存水平，降低库存成本。
进度控制
物料需求计划的优化方法
减少库存
通过精确的需求预测和计划，降低库 存水平，减少库存成本。
提高计划灵活性
考虑多种产品和物料的需求，提高计 划对市场变化的适应性。
协同供应链
与供应商和生产部门建立紧密的合作 关系，协同制定物料需求计划，提高 整个供应链的效率。
采用先进的计划工具和技术
利用先进的软件和技术工具，提高物 料需求计划的准确性和效率。
详细描述
生产运作计划是企业管理中一项重要的计划，它是在市场预 测的基础上，通过对企业未来一段时间内的生产任务、生产 进度、生产成本等方面的规划，实现对企业生产活动的有效 控制和协调。
生产运作计划的目的和意义
总结词
生产运作计划旨在提高企业生产效率、降低成本、满足市场需求，从而提升企 业竞争力。
详细描述
动情况，计划在计划期内的生产能力。
生产能力计划的制定
01
02
03
确定市场需求
通过市场调查和预测，了 解市场需求和产品需求， 为制定生产能力计划提供 依据。
分析现有生产能力
评估企业现有设备和工艺 装备的生产能力，了解企 业实际的生产能力水平。
制定生产能力计划
根据市场需求和现有生产 能力，制定合理的生产能 力计划，以满足市场需求 并保持企业的竞争力。
PART 03
物料需求计划
物料需求计划的定义与作用
定义
物料需求计划（MRP）是一种基于产品需求计划，通过物料清单、库存状态和主 生产计划等信息，推算出所需零部件和原材料的需求量和需求时间的计划方法。
作用
确保生产所需的物料在正确的时间、地点可用，以满足生产计划的要求，同时优 化库存水平，降低库存成本。
进度控制
第二章生产运作战略ppt课件
局性的决策。基于组织的使命。
2. 企业战略 策略
3. 生产运作战 略
4. 案例：格兰 仕的成本领先 战略
策略是用来完成战略的方法和措施，策略比 战略更具体，策略的实质是“如何做？”。
大连理工大学经济系0501班 姜珊
10
病 原 体 侵 入 机体， 消弱机 体防御 机能， 破坏机 体内环 境的相 对稳定 性，且 在一定 部位生 长繁殖 ，引起 不同程 度的病 理生理 过程
2. 企业战略
3. 生产运作战 略
4. 案例：格兰 仕的成本领先 战略
企业战略与生产运作战略的关系
大连理工大学经济系0501班 姜珊
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病 原 体 侵 入 机体， 消弱机 体防御 机能， 破坏机 体内环 境的相 对稳定 性，且 在一定 部位生 长繁殖 ，引起 不同程 度的病 理生理 过程
2.5 企业战略的制定
7
病 原 体 侵 入 机体， 消弱机 体防御 机能， 破坏机 体内环 境的相 对稳定 性，且 在一定 部位生 长繁殖 ，引起 不同程 度的病 理生理 过程
1.4 基于时间的竞争
[关键内容]: 1. 现代企业的
三星电子著名的“生鱼片”理论：一旦抓
生存与发展环 到了鱼，在第一时间内就要将其以高价出售
境
产品生命周期越来越短
生存与发展环 境
产品品种数飞速膨胀
2. 企业战略 对交货期的要求越来越高
3. 生产运作战 略
基于时间的竞争
4. 案例：格兰 仕的成本领先 战略
大连理工大学经济系0501班 姜珊
3
病 原 体 侵 入 机体， 消弱机 体防御 机能， 破坏机 体内环 境的相 对稳定 性，且 在一定 部位生 长繁殖 ，引起 不同程 度的病 理生理 过程
《生产运作计划》PPT课件
80 80 80 80 80 108.4 108.4 108.4 108.4 108.4 108.4 108.4
1680 3440 5200 6880 8720 10996 13273 15441 17609 19777 21836 24221
1600 3000 4200 5200 6700 8700 11200 13700 16700 19700 22200 24200
华中科大管理学院 陈荣秋马士华
9
8.1.4 生产能力的计算
生产能力是指在一定时期(年、季、月)内， 在先进合理的技术组织条件下所能生产 一定种类产品的最大数量
对于流程式生产，生产能力是一个准确 而清晰的概念
对于加工装配式生产，生产能力那么是 一个模糊的概念
华中科大管理学院 陈荣秋马士华
10
8.1.4 生产能力的计算〔续〕 大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生 产能力
市 场高 成 长 率
低
明星 金牛
问题？ 瘦狗
高
低
事业\产品的市场占有率
华中科大管理学院 陈荣秋马士华
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8.3.1 品种与产量确实定〔续〕
产量确实定
品种确定之后，确定每个品种的产 量，可以采用线性规划方法。利用 线性规划，可求得在一组资源约束 下(生产能力、原材料、动力等)，各 种产品的产量，使收入最高
多品种批量生产，确定生产什么品 种是十分重要的决策
确定品种可以采取象限法和收入利 润顺序法
华中科大管理学院 陈荣秋马士华
24
产品
A
销售
1
收入
利润
2
销售收入和利润次序表
B
C
D
E
F
《生产运作战略》课件
生产管理作用的质量
探讨如何提高生产管理的质量，提升生产 运作的效果。
生产运作战略核心方法
生产计划的 制定
学习如何制定合理 的生产计划，确保 产能和资源的合理 利用。
生产流程的 优化
探讨如何优化生产 流程，提高生产效 率和质量。
人员技能的 提升
培养和提升员工的 技术和管理能力， 提高整个团队的综 合素质。
1 通达性、可达性
确保生产流程的通畅和可行性，以应对市场需求的变化。
2 灵活性、可调整性
能够适应不断变化的环境和客户需求。
3 提高效率、降低成本
通过优化生产流程和资源利用，实现效率和成本的双重优化。
生产运作战略常见问题
1 生产计划不合理、 2 运作过程中出现
生产量偏低
的问题
探讨如何解决生产计 划方面的问题，以提 高生产效率。
《生产运作战略》PPT课 件
本PPT课件将向您介绍生产运作战略的重要性和应用。您将学习到生产运作战 略的基本原则、常见问题、关键因素以及核心方法。
简介
重要性
了解如何有效利用生产运作战略，提高企业的竞争力。
目标受众群体
适用于所有从事生产活动的人员，包括经理、工程师和操作人员。
生产运作战略的基本原则
分析常见的生产运作 问题，并提供相应的 解决方案。
3 急需生产需要追
赶的问题
探讨如何应对突发的 生产需求，保证生产 能力和质量。
生产运作战略的关键因素
生产流程的优化
了解如何分析和优化生产流程，提高生产 效率。
设备的升级与维护
了解设备的管理和维护策略，确保设备的 正常运行。
人员的素质
培养和提升员工的技能和专业素质，以适 应不断变化的生产环境。
探讨如何提高生产管理的质量，提升生产 运作的效果。
生产运作战略核心方法
生产计划的 制定
学习如何制定合理 的生产计划，确保 产能和资源的合理 利用。
生产流程的 优化
探讨如何优化生产 流程，提高生产效 率和质量。
人员技能的 提升
培养和提升员工的 技术和管理能力， 提高整个团队的综 合素质。
1 通达性、可达性
确保生产流程的通畅和可行性，以应对市场需求的变化。
2 灵活性、可调整性
能够适应不断变化的环境和客户需求。
3 提高效率、降低成本
通过优化生产流程和资源利用，实现效率和成本的双重优化。
生产运作战略常见问题
1 生产计划不合理、 2 运作过程中出现
生产量偏低
的问题
探讨如何解决生产计 划方面的问题，以提 高生产效率。
《生产运作战略》PPT课 件
本PPT课件将向您介绍生产运作战略的重要性和应用。您将学习到生产运作战 略的基本原则、常见问题、关键因素以及核心方法。
简介
重要性
了解如何有效利用生产运作战略，提高企业的竞争力。
目标受众群体
适用于所有从事生产活动的人员，包括经理、工程师和操作人员。
生产运作战略的基本原则
分析常见的生产运作 问题，并提供相应的 解决方案。
3 急需生产需要追
赶的问题
探讨如何应对突发的 生产需求，保证生产 能力和质量。
生产运作战略的关键因素
生产流程的优化
了解如何分析和优化生产流程，提高生产 效率。
设备的升级与维护
了解设备的管理和维护策略，确保设备的 正常运行。
人员的素质
培养和提升员工的技能和专业素质，以适 应不断变化的生产环境。
生产与运作战略教材(PPT 45张)
生产
营销
服务
产出
下游环节
人力资源管理 企业管理体制和组织结构 企业文化 企业家及高管人员 支援活动
生产与运作管理
2.1.2战略管理内容
2.战略分析（续） 内部条件分析（续）
需要评价的企业内部条件P45
生产与运作管理
2.1.2战略管理内容
3.战略选择
使命 目标 公司总体战略 事业层战略
一所大学的战略 与战略管理问题
职能战略（职能策略）
职能策略是指在公司战略与事业战略指导下， 如何从职能上改进，以达成较佳的效率、品 质、创新和顾客回应，以取得低成本和差异
化，从而赢得竞争优势。
包括： 营销策略
生产运作策略
研究与开发策略 人力资源策略等
生产与运作管理
2.1.2战略管理内容
如果说公司战略和事业
部战略强调“做正确的
生产运作的总体策略
产品或服务的选择、设计与开发策略
生产运作系统的设计策略
生产与运作管理
2.2.2生产运作的总体策略
2.2.2生产运作的总体策略
生产运作的总体策略通常有五种：
1. 自制或购买：自制或购买有不同的层次；
一般不可能全部自主 2. 低成本和大批量：适用标准化、需求量大
生产与运作管理
2.1.1企业战略与战略管理的含义及其重要性
“战略”最早是一个军事名词，“战”指战
斗和战争，“略”指筹略、策略、计划。 战略指的是对战争全局的策划、指导。
1938 年，巴纳德（ Bamard ）首次将战略的概
念引入管理理论，使企业战略思想得到理论界 和企业界的重视。至20世纪60年代，企业战略 逐步形成了相对完整的理论体系
2.2.2生产运作的总体策略
第3章生产运作战略ppt课件
紧追潮流的顾客 普通大众
落伍的顾客
竞争者
很少或没有
数量不断增加
数量稳定，不再增加 数量减少
订单赢得要素 产品特性、功能、新颖性 优质产品的可获得性 低价格，可靠供应 低价格
订单资格要素 质量、品种范围
价格、品种范围 品种范围、质量 可靠供应
生产运作系统关键 柔性、质量
绩效目标
速度、可靠性、 质量、成本
• 3. 战略选择
• 对企业来说，它有一个总体战略，称为企业战略或公司 战略。公司战略是公司最高层次的战略，内容包括两方 面：
一是选择经营范围和领域如专注于某个事业，还是实行多 元化？垂直一体化还是水平一体化？
二是在各事业部之间进行资源分配。资源分配是战略实施 的关键。
• 4. 战略实施
设计适当的组织结构与控制系统，并有效地分配资源， 使组织确定的战略能够实现
务战略，为企业带来新的利润增长点，扩充新的业务，以及从根本 上改善客户服务、客户满意度，全面提高业务绩效，使企业能不断
积累知识，增强敏捷化的战略能力，以迎接全球化与信息技术的挑 战。
生产运作战略框架
3.2.2 生产运作战略的过程
• 1. 生产运作战略的特点
•
生产运作战略是倡导连续性和渐进性改善经营理念的结果，反
3.1.2 战略管理过程
• 战略(strategies)，战略通常指企业的发展战略，是企业 未来发展的思路和架构，涵盖企业的组织、产品、研发、 市场、生产等各个方面，是企业在近期和远期的发展方 向。
• 按照正式的战略规划制定和实施的模式，战略管理过程 包括确定企业使命(宗旨)和主要目标、战略分析、战略选 择和战略实施4个阶段。
• 1989年，哈默尔(G. Hamel)和普拉哈拉德(C. K. Prahalad)在《哈佛商业评论》上发表了“战略意图”的 文章，其共同的著作《为未来而竞争》于 1994年出版。
生产与运作战略教材.ppt
生产与运作管理
2.1.2战略管理内容
公司战略 公司战略是企业最高层次的战略，解决公司应该投
入哪些事业(Business)领域，以实现长期利润最大 化目标。
❖ 战略类型选择 专业化战略---专注于单一事业 纵向（垂直）一体化 水平（横向）一体化:非核心业务外包；每个企业 只做最拿手的；战略联盟；供应链之间的竞争。 多元化
生产与运作管理
2.1.2战略管理内容
制定企业战略需要在环境、目标和资源之间进行协调
目标
战略“金三角”
环境
战略
资源
生产与运作管理
2.1.2战略管理内容
企业战略的三个层次（事业部制的企
业组织） ❖公司战略(Coness strategy) ❖职能战略(Functional strategy)
心切，快到终点了，发现竟跑错了路，不得不重跑，最后还 是落在乌龟之后，又一次认输。
这则寓言深刻说明了：战略、方向、路线正确与否至关重
要。从一定意义上来说，企业之间的竞争，在相当程度上表 现为企业战略定位、运作战略选择的竞争。方向正确，企业 投入才能获得事半功倍的收益；否则，只能是南辕北辙，投 入越多损失越大。
❖ 2.潘家轺，曹德弼编著．现代生产管理学（第2版）．北京：清华 大学出版社，2003
❖ 3.刘丽文.生产与运作管理（第三版）.北京：清华大学出版社， 2006
生产与运作管理
本章主要内容 2.1企业战略与战略管理★ 2.2生产运作策略★ ★
生产与运作管理
2.1企业战略与战略管理★
2.1企业战略与战略管理★
1938年，巴纳德（Bamard）首次将战略的概
念引入管理理论，使企业战略思想得到理论界 和企业界的重视。至20世纪60年代，企业战略 逐步形成了相对完整的理论体系
2.1.2战略管理内容
公司战略 公司战略是企业最高层次的战略，解决公司应该投
入哪些事业(Business)领域，以实现长期利润最大 化目标。
❖ 战略类型选择 专业化战略---专注于单一事业 纵向（垂直）一体化 水平（横向）一体化:非核心业务外包；每个企业 只做最拿手的；战略联盟；供应链之间的竞争。 多元化
生产与运作管理
2.1.2战略管理内容
制定企业战略需要在环境、目标和资源之间进行协调
目标
战略“金三角”
环境
战略
资源
生产与运作管理
2.1.2战略管理内容
企业战略的三个层次（事业部制的企
业组织） ❖公司战略(Coness strategy) ❖职能战略(Functional strategy)
心切，快到终点了，发现竟跑错了路，不得不重跑，最后还 是落在乌龟之后，又一次认输。
这则寓言深刻说明了：战略、方向、路线正确与否至关重
要。从一定意义上来说，企业之间的竞争，在相当程度上表 现为企业战略定位、运作战略选择的竞争。方向正确，企业 投入才能获得事半功倍的收益；否则，只能是南辕北辙，投 入越多损失越大。
❖ 2.潘家轺，曹德弼编著．现代生产管理学（第2版）．北京：清华 大学出版社，2003
❖ 3.刘丽文.生产与运作管理（第三版）.北京：清华大学出版社， 2006
生产与运作管理
本章主要内容 2.1企业战略与战略管理★ 2.2生产运作策略★ ★
生产与运作管理
2.1企业战略与战略管理★
2.1企业战略与战略管理★
1938年，巴纳德（Bamard）首次将战略的概
念引入管理理论，使企业战略思想得到理论界 和企业界的重视。至20世纪60年代，企业战略 逐步形成了相对完整的理论体系
相关主题
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总体 竞争 战略
生 产 要 素 调 整 战 略
范畴 基于成本竞争 基于质量竞争 基于时间竞争 基于柔性竞争 基于服务竞争
生产系统设计
生产系统运行
决策内容
1．经营/运作宗旨 2．竞争重点与优势 3．运作绩效目标与考核 3．变革模式 4．环境政策
互动：你认为它们的竞争优势是什么？
例如：小米
• 4年，市值300亿，超过举国之力的三星； • 100万“米粉”是设计者，又是推销者。 • 饥饿营销
（二）运作竞争力
1. 运作竞争力要素 （1）时间 （2）质量 （3）成本 （4）柔性/服务
关于服务的案例：《三双鞋》
• 美捷步网站上，陈列着超过5百种品牌、9 万种款式的鞋子，价格从20到2千美元不等。 整个2009年，美捷步一共卖掉了1千多万双 鞋子，销售额达到12亿美元。占美国当年 鞋类网络市场总值35亿美元的34%，被称 为“鞋业亚马逊”。但其经营理念不同于 亚马逊：亚马逊是低价的领导者，而美捷 步则希望成为服务的领导者。这一经营理 念的不同也决定了二者努力方向的根本差 异。
第二章 生产运作战略
本章学习目标与内容
一、学习目标 1、了解生产运作竞争力 2、熟悉生产运作内容与策略 3、了解生产运作战略的实施步骤
二、内容提要 1、运作竞争力 2、生产运作战略内容与决策 3、生产运作战略实施
引导案例：全球化发展制胜之道：海尔空调 以质量为"基"
阅读教材的引导案例材料,思考如下问题: 1、质量对海尔的生存和发展有什么战略意义? 2、海尔如何通过供应链的质量管理实现高品
• 2007年，他们的运营利润率只有5%，远低 于那些零售业巨头如亚马逊的同类数字。 当然，这并非因为美捷步经营不善，而是 因为公司几乎把所有资源，都放在了增加 客户价值，而非股东价值上。这在投资者 看来，简直就是异类。 成立11年来，在一切以顾客为中心的美捷 步公司内部，很少提到市场份额、竞争对 手这些概念。而事实上，今天的他们却击 败了所有对手，占据了最大的市场份额。
你买一双鞋，我送三双试
• 美捷步允许顾客定三双不同的鞋，在他们舒适的 客厅，搭配三套不同的衣服试穿，然后把不合适 的都寄回来——这是免费的！一天24小时，一周 7天的仓库运作，意外的运输升级，美捷步用极致 的服务使自己与众不同，他们超越传统、不断创 新，力争超出所有顾客的预期。“三双鞋”是美 捷步服务的一个条款，它作为一个符号、一个服 务体系的象征，为用户带去的是便利和愉悦。你 买一双鞋，我送三双试，这是一种做大事的魄力 和底气，更体现了为用户着想的周到与贴心。虽 然成本因此而翻倍，但是换来的，是用户的极致 的体验和真心的忠诚。
• 离开了电脑你还能做什么？离开了游戏你还喜欢 什么？离开了家你还能到哪里去？离开了父母还 有谁会给你送水端饭？
• 学无所成，怪学校；考试挂科，怪老师；犯错受 罚，怪制度；人际孤独，怪同学；就业困难，怪 时代；孤立无援，怪父母。只有责怪，没有反思；
• 图书馆里没有你的人影，运动场上没有你的人影， 公益场上更没有你的人影。你退化的不是肌肉， 你退化的不是责任感，你退化的是最基本的生存 能力。
《三双鞋》：关注客户价值的典范
• 谢家华，从哈佛的“天才少年”到如今的网路售 鞋大亨，美国B2C模式华裔创业楷模。一位通过 自身的努力创造奇迹的华人商业天才。24岁，微 软以2.65亿美元的价格收购他创办“链接交换” 公司；25岁，作为顾问及投资人，成立了卖鞋的 美捷步网站Zappos；26岁，成为美捷步公司的 首席执行官；35岁，带领美捷步公司以年销10亿 美元的骄人业绩横扫美国电子商务领域，亚马逊 以高达12亿美元的价格收购美捷步；35岁，美捷 步荣登《财富》杂志“最佳雇主”排行榜新上榜 公司第1名；35岁，以10亿美元身价登上《财富》 杂志“40岁以下亿万富豪榜”，排名第27位。
质的？ 3、你认为除了质量，海尔的全球化战略中还
应从哪些方面提升其运作：你认识的战略
• 战略=规划？ • 战略=长期计划？
战略回答：
• 位置-------我将是谁？ • 方向-------竞争对手是谁？ • 策略-------用自己的强项攻击对手的
弱项
不要用你的眼霜去对付欧莱雅
独特用人理念：“鼓励”辞职
• Zappos的成功，也归功於谢家华寻找合适员工上 采用的一套独特做法。Zappos的核心能力是电话 客服。Zappos的call center招入新员工后，会提 供4个星期培训。培训的第一个星期，Zappos称 其为“出价”时间，这一周的最后一天，公司会 告知新员工：“如果你今天辞职，我们会按你的 工作时间付你薪水，另外还提供1000美元奖金。” 这一看似疯狂的举动，却能真正吸引认同公司价 值、热爱客服工作的员工投入。可实际上，只有 大约3%的员工选择在这个时候离开。美捷步用真 金白银买到了新员工对客户的热情和公司价值的 认同。
（一）企业竞争力
企业竞争优势 核心竞争力
资源优势
竞争优势
企业长寿 的DNA
核心竞争力
案例：主要公司的竞争优势
低成本
市场定位
大规模定 制
互动：你的竞争优势？
• 存在的价值在于不可替代。
大学生，你不失业谁失业？
• 你说，你修完了《计算机基础》，但真实水平与 小学生大体相当。你的竞争力在哪里？
• 你说，你修了两年英语，然而，你的水平还没有 翻译软件水平高。有哪家用人单位需要你？
• 你说，你修过《阅读与写作》，但你读的是手机， 你写的是微信。
• 你说你有专业，除了玩手机略显专业外你能响亮 说出你还有什么专业特长吗？不论什么课，对你 来讲都变成了手机操作课。拿笔的时间远没有拿 手机的时间多，看黑板的时间远没有看手机的时 间多，你让谁去相信你是一个有专业的人？
（二）运作竞争力
2. 生产与市场的联系------订单赢得与资格要 素
订单赢得要素:是一个企业的产品或服务参 与竞争的基本条件。
订单资格要素：是企业的产品或服务区别 于其他企业的特性或特征。
提高竞争力的途径
案例：
绝味鸭脖
• 6000家门店 • 1亿根/天 • 40亿元/年
二、 生产运作战略内容与决策