生产运作战略与类型.pptx
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生产与运作战略管理.pptx
产业环境分析是对企业经营活动有直接影响的外部 环境。主要的分析内容和方法有产业组织分析、 市场细分和竞争对手分析。
五力模型
潜在进入者的 威胁
供应商的讨价 还价能力
行内部竞争 的激烈程度
顾客讨价还 价的能力
替代品的威胁
影响行业竞争的5种力量
国美家电零售业五力分析
▪ (一) 现有竞争者 现有的大型家电零售商有苏宁和百思买 。然而，差异化缺失使我国家电连锁业主要处于价格竞争 的低层次运作。国美在接手大中后，门店数达到1020之 多，远远多于位居第二的苏宁的632家。北京发家的国美 的战略主要是资本运作方面的，而南京发家，以上海为据 点的苏宁则更多的发展自身的门店。总的说来，家电零售 商目前正处在扩大网络的阶段。
三个基 本问题
一、企业战略的市场条件
企业战略的产生源于不确定市场环境条件下 的激烈竞争。企业为顺应环境变化，谋求并 发展其竞争优势，必然要制定相应的基本方 针，并对其重要资源配置作出谋划。
市场条件
企业 战略
市场条件不确定的四个层次
第一层次：前景清晰明确。管理人员完全可以获取有关信息，将不确定性 变为确定性。能对前景进行精确预测，提出应对战略。一般对应成熟或比 较成熟的自由竞争市场。 第二层次：有集中可能的前景。尽管分析有助于确定结果出现的概率，但 人们很难预测到会出现哪个结果，从而影响战略决策的实施。例如，在寡 头垄断市场，主要的不确定性是竞争对手的产量扩大计划，它会对行业定 价和赢利水平产生非常显著的影响。
C事业部战略
营销战略 R&D战略
生产运作战略
财务战略 人力资源战略
三、 企业战略管理的内容
企业战略管理一般包括 三个基本步骤。
制定战略
规定使命 制定方针 设定目标 确定战略
五力模型
潜在进入者的 威胁
供应商的讨价 还价能力
行内部竞争 的激烈程度
顾客讨价还 价的能力
替代品的威胁
影响行业竞争的5种力量
国美家电零售业五力分析
▪ (一) 现有竞争者 现有的大型家电零售商有苏宁和百思买 。然而，差异化缺失使我国家电连锁业主要处于价格竞争 的低层次运作。国美在接手大中后，门店数达到1020之 多，远远多于位居第二的苏宁的632家。北京发家的国美 的战略主要是资本运作方面的，而南京发家，以上海为据 点的苏宁则更多的发展自身的门店。总的说来，家电零售 商目前正处在扩大网络的阶段。
三个基 本问题
一、企业战略的市场条件
企业战略的产生源于不确定市场环境条件下 的激烈竞争。企业为顺应环境变化，谋求并 发展其竞争优势，必然要制定相应的基本方 针，并对其重要资源配置作出谋划。
市场条件
企业 战略
市场条件不确定的四个层次
第一层次：前景清晰明确。管理人员完全可以获取有关信息，将不确定性 变为确定性。能对前景进行精确预测，提出应对战略。一般对应成熟或比 较成熟的自由竞争市场。 第二层次：有集中可能的前景。尽管分析有助于确定结果出现的概率，但 人们很难预测到会出现哪个结果，从而影响战略决策的实施。例如，在寡 头垄断市场，主要的不确定性是竞争对手的产量扩大计划，它会对行业定 价和赢利水平产生非常显著的影响。
C事业部战略
营销战略 R&D战略
生产运作战略
财务战略 人力资源战略
三、 企业战略管理的内容
企业战略管理一般包括 三个基本步骤。
制定战略
规定使命 制定方针 设定目标 确定战略
生产与运作战略决策教材(PPT 51页).ppt
章生产与运作战略决策
§2.1生产与运作战略概述 §2.2生产能力及其核定 §2.3生产与运作类型 §2.4生产与运作组织方式选择
§2.1 生产与运作战略概述
一 生产与运作战略概念 二 生产与运作战略与企业经营战略 三 生产与运作战略制定的影响因素 四 生产与运作战略的内容
一 生产与运作战略概念
1 企业经营战略：指在商品经济条件下，企业根 据经营 环境的变化、发展趋势，为求得生 存、发展、实现企 业的经营发展目标，对 企业经营作出的全局性、方向 性和长远性的决策
大量生产类型
成批生产类型
单件小批生产类型
项目管理类型
三种不同生产类型的生产管理特点
二 生产类型划分步骤与方法
1 企业生产类型的确定步骤 2 工作地生产类型的确定方法
(1) 工序数目法 (2) 大量系数法 (3) 产量法
1 企业生产类型的确定步骤
①根据工作地的专业化程度确定工作地生产类 型
②根据占比重最大的工作地的生产类型确定班 组（工段）生产类型
Q代1054064893（0台）
3 假定产品
适用于：产品结构、工艺不相似，多品种生产的企业
换算步骤：①将各种产品按其产品产量比重构成一种假定产
品
n
t假＝ ti qi i 1
t 假 ： 假定产品的时间定额
t i : i产品的时间定额 q i : i产品的产量比重 n : 产品品种数
总：设备与生产面积越多，工作时间越长，生产效率越高，则生产 能力越大
三 生产能力的种类
设计能力： 指企业在基建设计时，设计任务书和技术设计文件 中规定的生产能力
查定能力： 若企业没有设计能力；或企业有设计能力，但在投 产一段时间后，原设计水平明显落后；或企业生产技术条件 发生重大变化时，重新调查核定的生产能力
§2.1生产与运作战略概述 §2.2生产能力及其核定 §2.3生产与运作类型 §2.4生产与运作组织方式选择
§2.1 生产与运作战略概述
一 生产与运作战略概念 二 生产与运作战略与企业经营战略 三 生产与运作战略制定的影响因素 四 生产与运作战略的内容
一 生产与运作战略概念
1 企业经营战略：指在商品经济条件下，企业根 据经营 环境的变化、发展趋势，为求得生 存、发展、实现企 业的经营发展目标，对 企业经营作出的全局性、方向 性和长远性的决策
大量生产类型
成批生产类型
单件小批生产类型
项目管理类型
三种不同生产类型的生产管理特点
二 生产类型划分步骤与方法
1 企业生产类型的确定步骤 2 工作地生产类型的确定方法
(1) 工序数目法 (2) 大量系数法 (3) 产量法
1 企业生产类型的确定步骤
①根据工作地的专业化程度确定工作地生产类 型
②根据占比重最大的工作地的生产类型确定班 组（工段）生产类型
Q代1054064893（0台）
3 假定产品
适用于：产品结构、工艺不相似，多品种生产的企业
换算步骤：①将各种产品按其产品产量比重构成一种假定产
品
n
t假＝ ti qi i 1
t 假 ： 假定产品的时间定额
t i : i产品的时间定额 q i : i产品的产量比重 n : 产品品种数
总：设备与生产面积越多，工作时间越长，生产效率越高，则生产 能力越大
三 生产能力的种类
设计能力： 指企业在基建设计时，设计任务书和技术设计文件 中规定的生产能力
查定能力： 若企业没有设计能力；或企业有设计能力，但在投 产一段时间后，原设计水平明显落后；或企业生产技术条件 发生重大变化时，重新调查核定的生产能力
2生产运作管理战略PPT课件
要跑过你就行了。”
•
从这个幽默故事中,我们可以很清楚地了解什么
是战略。
5
•
首先，战略包含了企业对环境的反应（来了一个大黑
熊，由此而产生的反应）；
•
其次，战略包含了一系列重要的决策（是坐以待毙，
或是赶快离开，还是与大黑熊搏斗）；
• 再次，战略包含了行动（穿上运动鞋）；
• 最后，战略是为了达到一定的目的而指定的行动。（比竞 争对手跑得更快）。
29
2.3.1 生产运作总体策略
生产运作总体战略包括以下5种常用的战略： • 自制或购买 • 低成本和大批量 • 多品种和小批量 • 高质量 • 混合策略
30
1、自制或购买
自制或外购决策的影响因素 ：
•经济利益
•质量保证 •供应的可靠性 •专利 •技能与材料 •生产的专业化程度 •其他
31
自制或外购决策影响因素
38
1、产品或服务的选择
• 提供何种产品或服务，最初来自各种设想。在对各种 设想进行论证的基础上，确定本企业要提供的产品或服务 ，这是一个十分重要而有困难的决策。
• 产品或服务的选择可以决定一个企业的兴衰。一种好 的产品或服务可以使一个小企业发展成一个国际著名的大 公司；相反，一种不合市场需要的产品或服务也可以使一 个企业亏损甚至倒闭。
企业总体战略 产品与市场
高层 观念型 抽象 以判断评价为主 定期或不定期 开创型 大 较大
战略层次 经营单位战略 领域成长方向
中层 中间型 中间 半定量化 定期或不定期 中等 中 中等
职能战略
竞争优势协同效 应
基层 执行型 确切 通常可定量
定期
改善增补性
小
较小
17
生产运作战略讲义课件(PPT 42页)
——在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过 生产运作活动来达到企业的整体经营目标。P18
• 解决三个基本问题：
✓生产什么产品？ ——产品战略决策 ✓竞争优势？ ——竞争策略(建立产品与服务的竞
如何通过有效、高效的运作管 理实现企业经营战略的目标？
做什么？
•产品组合策略（内容） •生产进出策略（时间）
产
品
寿
命
周
投入期
成长期 成熟期 饱和期
衰退期（产品寿命周期）
期 与
早进晚出
生
产
早进早出
进 出
晚进晚出
策
略
❖基于产品生命期的产品生产策略
竞争策略
• 竞争策略的意义 确定如何使企业的产品和服务拥有和保 持独特的竞争力
• 什么是竞争力？ 一个企业在自由和公平的市场条件下生 产经得起考验的产品和服务，创造附加
• 职能战略
• 在事业战略指导下，如何从职能上改进，以 达成较佳的效率、品质、创新和顾客回应
• 包括：
• 营销战略 • 生产运作战略 • 研究与开发战略 • 人力资源战略
什么是“生产与运作战略”
• “生产与运作战略”
“生产与运作战略”概念是1969年由哈佛大学的威克汉姆·斯金纳 教授提出来的，但当时并没有引起企业界的注意。
• 企业内部因素
产品战略决策
• 什么是“产品战略决策”？
产品战略决策决定企业新产品的引进，现有产品的改 良或改组、以及过时产品的淘汰。
产品
麦当劳的“产品”
饮料
儿童歌舞
生日会
新产品开发
2000 概念 1750
1500
1000
500
市场需求 1000 功能设计 500 产品设计
• 解决三个基本问题：
✓生产什么产品？ ——产品战略决策 ✓竞争优势？ ——竞争策略(建立产品与服务的竞
如何通过有效、高效的运作管 理实现企业经营战略的目标？
做什么？
•产品组合策略（内容） •生产进出策略（时间）
产
品
寿
命
周
投入期
成长期 成熟期 饱和期
衰退期（产品寿命周期）
期 与
早进晚出
生
产
早进早出
进 出
晚进晚出
策
略
❖基于产品生命期的产品生产策略
竞争策略
• 竞争策略的意义 确定如何使企业的产品和服务拥有和保 持独特的竞争力
• 什么是竞争力？ 一个企业在自由和公平的市场条件下生 产经得起考验的产品和服务，创造附加
• 职能战略
• 在事业战略指导下，如何从职能上改进，以 达成较佳的效率、品质、创新和顾客回应
• 包括：
• 营销战略 • 生产运作战略 • 研究与开发战略 • 人力资源战略
什么是“生产与运作战略”
• “生产与运作战略”
“生产与运作战略”概念是1969年由哈佛大学的威克汉姆·斯金纳 教授提出来的，但当时并没有引起企业界的注意。
• 企业内部因素
产品战略决策
• 什么是“产品战略决策”？
产品战略决策决定企业新产品的引进，现有产品的改 良或改组、以及过时产品的淘汰。
产品
麦当劳的“产品”
饮料
儿童歌舞
生日会
新产品开发
2000 概念 1750
1500
1000
500
市场需求 1000 功能设计 500 产品设计
第二章生产运作战略ppt课件
局性的决策。基于组织的使命。
2. 企业战略 策略
3. 生产运作战 略
4. 案例：格兰 仕的成本领先 战略
策略是用来完成战略的方法和措施，策略比 战略更具体，策略的实质是“如何做？”。
大连理工大学经济系0501班 姜珊
10
病 原 体 侵 入 机体， 消弱机 体防御 机能， 破坏机 体内环 境的相 对稳定 性，且 在一定 部位生 长繁殖 ，引起 不同程 度的病 理生理 过程
2. 企业战略
3. 生产运作战 略
4. 案例：格兰 仕的成本领先 战略
企业战略与生产运作战略的关系
大连理工大学经济系0501班 姜珊
15
病 原 体 侵 入 机体， 消弱机 体防御 机能， 破坏机 体内环 境的相 对稳定 性，且 在一定 部位生 长繁殖 ，引起 不同程 度的病 理生理 过程
2.5 企业战略的制定
7
病 原 体 侵 入 机体， 消弱机 体防御 机能， 破坏机 体内环 境的相 对稳定 性，且 在一定 部位生 长繁殖 ，引起 不同程 度的病 理生理 过程
1.4 基于时间的竞争
[关键内容]: 1. 现代企业的
三星电子著名的“生鱼片”理论：一旦抓
生存与发展环 到了鱼，在第一时间内就要将其以高价出售
境
产品生命周期越来越短
生存与发展环 境
产品品种数飞速膨胀
2. 企业战略 对交货期的要求越来越高
3. 生产运作战 略
基于时间的竞争
4. 案例：格兰 仕的成本领先 战略
大连理工大学经济系0501班 姜珊
3
病 原 体 侵 入 机体， 消弱机 体防御 机能， 破坏机 体内环 境的相 对稳定 性，且 在一定 部位生 长繁殖 ，引起 不同程 度的病 理生理 过程
企业生产运作战略课件(PPT 96页).ppt
1.85元/天 0.0435元
提高了 30吨（340%） 0.7元（60.8%）
作业方法
扛铁块快走（时间占42%） 空手回程慢走（占58%）
每搬10~20块休息一下（因人而异），原则是避免出现过 度疲劳
泰勒挑选了一部分工人，按他的作业方法进行培训，组成 了一支专业的生铁块搬运队
17
泰勒几项著名的试验研究
通用汽车公司的管理方式
• GM在经营管理上的另一个重要贡献，是创建了以产品为 中心的事业部制度和各种专业委员会制度。这在当时是创 新性的组织变革。他由财务委员会控制企业的采购权，库 存委员会负责解决资金周转和库存积压问题，以及确立根 据预测制定生产计划的方法等，这些革新促使管理水平得 到很大提高，使企业的竞争力上了一个新台阶。
11
学习生产运作管理的发展史
• 历史纪载了事物发展的轨迹，回顾过去，有助于 展望未来
• 历史里既有成功的经验，也有失败的教训。学习 历史可以得到“前车之鉴”。不必要事事去亲身 经历。知识是通过实践，经归纳、总结、提炼形 成的。但个人的实践无论从时间和空间上看都是 很局限的。所以大量的知识是通过学习历史，学 习别人的实践经验得到的。
• 人无远虑，必有近忧。在一个迅速变化，竞争又 十分激烈的环境中，一方面是危机四伏，而另一 方面又不时会提供很多的发展机遇。如果企业对 环境的变化不能有所预见，有所准备，那末，当 机遇来临时，就会坐失良机，而当危机来临时， 则往往因措手不及，使企业陷入困境。
• 由于市场环境的多变,环境中充满不确定性因素， 所以制定企业战略对企业的生存与发展,对企业能 否成功已起决定性作用。人们已认识到今天企业 的经营管理已进入到 “战略制胜”时代。
12
生产运作管理发展的几个里程碑
生产与运作战略概述(ppt 47页)
• 主要实施措施：供应链管理(SCM)、敏捷 制造(AM)。
基于服务的生产运作战略
• 即企业以提高企业信誉、培养顾客忠诚为 目标，针对不同的顾客需求，快速响应并 提供高质量、价格合适的个性化的产品和 服务，以提高企业的信誉竞争优势的一系 列决策规划、程序与方法。
• 主要实施措施：顾客定制化生产。
基于环保的生产运作战略
第二章 生产与运作战略
本章结构
1
生产与运作战略概述
2
生产与运作战略制定
3
生产与运作战略实施
4
生产与运作战略框架
5
第一节 生产与运作战略概述
一、生产与运作战略的涵义
（一）战略管理理论的演进
• “战略”一词最早源于希腊语，是军事术语。 • 1938年，美国经济学家巴纳德《经理的职能》最早把战略
观念引入企业管理中。 • 1962年，安索夫《公司战略》：公司战略是贯穿于企业生
运作竞争维度
运作 竞争
竞争 维度
权衡的 观念
• 权衡的观念
– 一个运作策略不可能在所有的维度上都做到 最好
– 管理者要确定哪些是企业成功的关键参数 – 集中企业资源实现关键参数 – 不善加利用权衡观念，将出现“骑墙”策略
第二节 生产与运作战略的制定
一、生产与运作战略的环境分析
• 生产运作战略的形成过程，实质上是对企 业所拥有的资源和企业希望达到的绩效目 标之间关系的协调过程，即生产运作战略 的制定，必须考虑来自各方面的影响因素 ，以期达到相互协调的目的。
一、制造业生产战略框架 • （一）制造业生产战略框架
生产运作战略作为企业战略的一部分是不能独 立存在的，要把它置于企业大系统中进行考察。 – 在垂直方向上，从产品设计，物资采购，加
基于服务的生产运作战略
• 即企业以提高企业信誉、培养顾客忠诚为 目标，针对不同的顾客需求，快速响应并 提供高质量、价格合适的个性化的产品和 服务，以提高企业的信誉竞争优势的一系 列决策规划、程序与方法。
• 主要实施措施：顾客定制化生产。
基于环保的生产运作战略
第二章 生产与运作战略
本章结构
1
生产与运作战略概述
2
生产与运作战略制定
3
生产与运作战略实施
4
生产与运作战略框架
5
第一节 生产与运作战略概述
一、生产与运作战略的涵义
（一）战略管理理论的演进
• “战略”一词最早源于希腊语，是军事术语。 • 1938年，美国经济学家巴纳德《经理的职能》最早把战略
观念引入企业管理中。 • 1962年，安索夫《公司战略》：公司战略是贯穿于企业生
运作竞争维度
运作 竞争
竞争 维度
权衡的 观念
• 权衡的观念
– 一个运作策略不可能在所有的维度上都做到 最好
– 管理者要确定哪些是企业成功的关键参数 – 集中企业资源实现关键参数 – 不善加利用权衡观念，将出现“骑墙”策略
第二节 生产与运作战略的制定
一、生产与运作战略的环境分析
• 生产运作战略的形成过程，实质上是对企 业所拥有的资源和企业希望达到的绩效目 标之间关系的协调过程，即生产运作战略 的制定，必须考虑来自各方面的影响因素 ，以期达到相互协调的目的。
一、制造业生产战略框架 • （一）制造业生产战略框架
生产运作战略作为企业战略的一部分是不能独 立存在的，要把它置于企业大系统中进行考察。 – 在垂直方向上，从产品设计，物资采购，加
生产与运作产品战略概述.pptx
？ 理论制定生产进出策略？
2020/10/14
董治国
17
产品寿命周期与生产进出策略
投入期 成长期 成熟期 饱和期 衰退期（产品寿命周期）
早进晚出
早进早出
晚进晚出
❖基于产品生命周期的产品生产策略
➢引入期—加大投资，提高质量和技术水平
➢成长期—提高生产能力
➢成熟期—降低成本、削减产品
2020/10/14
Production and Operations Management
生产与运作管理
2020/10/14
董治国
1
第二章 生产运作战略
生产运作战略的基本概念 影响生产与运作战略决策的主要因素 生产运作战略决策框架 产品组合和生产进出策略 竞争重点的选择与折衷平衡关系 纵向集成与虚拟集成
•生产与运作战略—生产什么？如何生产？竞争优势
2020/10/14
董治国
4
影响生产与运作战略决策的主要因素
企业外部因素(例IBM个人电脑与商用电脑)
• 宏观经济环境 • 市场需求及其变化 • 技术进步 • 供应市场
企业内部因素
企业经营目标与各职能部门战略 企业能力
2020/10/14
董治国
5
如何通过有效、高效的运作管 理实现企业经营战略的目标？
2020/10/14
董治国
24
服务竞争策略
服务竞争要素与产品竞争要素有什么不同？
质量
安全性
可得性
价格
声誉
方便性
个性化
速度
可靠性
2020/10/14
董治国
25
生产运作组织方式
生产运作组织方式的含义：
–指以什么样的基本形式来组织生产运作资源、 设计生产运作系统。 –生产运作系统的结构及其运行方式
2020/10/14
董治国
17
产品寿命周期与生产进出策略
投入期 成长期 成熟期 饱和期 衰退期（产品寿命周期）
早进晚出
早进早出
晚进晚出
❖基于产品生命周期的产品生产策略
➢引入期—加大投资，提高质量和技术水平
➢成长期—提高生产能力
➢成熟期—降低成本、削减产品
2020/10/14
Production and Operations Management
生产与运作管理
2020/10/14
董治国
1
第二章 生产运作战略
生产运作战略的基本概念 影响生产与运作战略决策的主要因素 生产运作战略决策框架 产品组合和生产进出策略 竞争重点的选择与折衷平衡关系 纵向集成与虚拟集成
•生产与运作战略—生产什么？如何生产？竞争优势
2020/10/14
董治国
4
影响生产与运作战略决策的主要因素
企业外部因素(例IBM个人电脑与商用电脑)
• 宏观经济环境 • 市场需求及其变化 • 技术进步 • 供应市场
企业内部因素
企业经营目标与各职能部门战略 企业能力
2020/10/14
董治国
5
如何通过有效、高效的运作管 理实现企业经营战略的目标？
2020/10/14
董治国
24
服务竞争策略
服务竞争要素与产品竞争要素有什么不同？
质量
安全性
可得性
价格
声誉
方便性
个性化
速度
可靠性
2020/10/14
董治国
25
生产运作组织方式
生产运作组织方式的含义：
–指以什么样的基本形式来组织生产运作资源、 设计生产运作系统。 –生产运作系统的结构及其运行方式
《生产运作战略》课件
生产管理作用的质量
探讨如何提高生产管理的质量，提升生产 运作的效果。
生产运作战略核心方法
生产计划的 制定
学习如何制定合理 的生产计划，确保 产能和资源的合理 利用。
生产流程的 优化
探讨如何优化生产 流程，提高生产效 率和质量。
人员技能的 提升
培养和提升员工的 技术和管理能力， 提高整个团队的综 合素质。
1 通达性、可达性
确保生产流程的通畅和可行性，以应对市场需求的变化。
2 灵活性、可调整性
能够适应不断变化的环境和客户需求。
3 提高效率、降低成本
通过优化生产流程和资源利用，实现效率和成本的双重优化。
生产运作战略常见问题
1 生产计划不合理、 2 运作过程中出现
生产量偏低
的问题
探讨如何解决生产计 划方面的问题，以提 高生产效率。
《生产运作战略》PPT课 件
本PPT课件将向您介绍生产运作战略的重要性和应用。您将学习到生产运作战 略的基本原则、常见问题、关键因素以及核心方法。
简介
重要性
了解如何有效利用生产运作战略，提高企业的竞争力。
目标受众群体
适用于所有从事生产活动的人员，包括经理、工程师和操作人员。
生产运作战略的基本原则
分析常见的生产运作 问题，并提供相应的 解决方案。
3 急需生产需要追
赶的问题
探讨如何应对突发的 生产需求，保证生产 能力和质量。
生产运作战略的关键因素
生产流程的优化
了解如何分析和优化生产流程，提高生产 效率。
设备的升级与维护
了解设备的管理和维护策略，确保设备的 正常运行。
人员的素质
培养和提升员工的技能和专业素质，以适 应不断变化的生产环境。
探讨如何提高生产管理的质量，提升生产 运作的效果。
生产运作战略核心方法
生产计划的 制定
学习如何制定合理 的生产计划，确保 产能和资源的合理 利用。
生产流程的 优化
探讨如何优化生产 流程，提高生产效 率和质量。
人员技能的 提升
培养和提升员工的 技术和管理能力， 提高整个团队的综 合素质。
1 通达性、可达性
确保生产流程的通畅和可行性，以应对市场需求的变化。
2 灵活性、可调整性
能够适应不断变化的环境和客户需求。
3 提高效率、降低成本
通过优化生产流程和资源利用，实现效率和成本的双重优化。
生产运作战略常见问题
1 生产计划不合理、 2 运作过程中出现
生产量偏低
的问题
探讨如何解决生产计 划方面的问题，以提 高生产效率。
《生产运作战略》PPT课 件
本PPT课件将向您介绍生产运作战略的重要性和应用。您将学习到生产运作战 略的基本原则、常见问题、关键因素以及核心方法。
简介
重要性
了解如何有效利用生产运作战略，提高企业的竞争力。
目标受众群体
适用于所有从事生产活动的人员，包括经理、工程师和操作人员。
生产运作战略的基本原则
分析常见的生产运作 问题，并提供相应的 解决方案。
3 急需生产需要追
赶的问题
探讨如何应对突发的 生产需求，保证生产 能力和质量。
生产运作战略的关键因素
生产流程的优化
了解如何分析和优化生产流程，提高生产 效率。
设备的升级与维护
了解设备的管理和维护策略，确保设备的 正常运行。
人员的素质
培养和提升员工的技能和专业素质，以适 应不断变化的生产环境。
生产运作战略(ppt55页).pptx
2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年 中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场 上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45 家使用华为的产品和服务
华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商 50强中的45家及全球1/3的人口
全局性
着眼于企业的长 远发展，其内容关 系到企业的长远目 标、发展的方向及 其基本的行动方针 和重大措施
对企业的一切活 动具有权威指导性
长远性
企业的战略目标 是对企业未来较长 时间生存发展的筹 划，关注企业的长 远利益
企业战略应具有 相对的稳定性，为 企业的长远利益服 务
适应性
稳定性与适应性 的统一
第三章 生产运作战略
开篇案例——耐克公司的战略及实施
全球范围内优化资源配置 耐克公司利用外部的能力和优势来弥补自身的不足和劣势。通 过全球范围内的供应链管理，耐克将设计好的产品的生产加工任 务外包给劳动力成本极其低廉的东南亚等地的许多发展中国家的 生产商，并帮助这些生产商在非洲寻找优质廉价的原料 节约了大量的原料成本，生产基建投资、设备购置费用以及人 工费用,而且它又充分发挥了其它生产能力强的厂家的能力
第三章 生产运作战略
设计 运动鞋
订单
全球范围内 寻找制造商
全球范围 内销售
成品
半成品
贴标签
支撑工具 是物流
第三章 生产运作战略
▪ 企业战略体系
企业战略是企业根据外部环境及企业内部资源和能力状况，为建立持续 竞争优势、求得可持续发展，对企业发展目标、达到企业目标的途径和 手段的总体谋划。（理性主义导向）
第三章 生产运作战略
华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商 50强中的45家及全球1/3的人口
全局性
着眼于企业的长 远发展，其内容关 系到企业的长远目 标、发展的方向及 其基本的行动方针 和重大措施
对企业的一切活 动具有权威指导性
长远性
企业的战略目标 是对企业未来较长 时间生存发展的筹 划，关注企业的长 远利益
企业战略应具有 相对的稳定性，为 企业的长远利益服 务
适应性
稳定性与适应性 的统一
第三章 生产运作战略
开篇案例——耐克公司的战略及实施
全球范围内优化资源配置 耐克公司利用外部的能力和优势来弥补自身的不足和劣势。通 过全球范围内的供应链管理，耐克将设计好的产品的生产加工任 务外包给劳动力成本极其低廉的东南亚等地的许多发展中国家的 生产商，并帮助这些生产商在非洲寻找优质廉价的原料 节约了大量的原料成本，生产基建投资、设备购置费用以及人 工费用,而且它又充分发挥了其它生产能力强的厂家的能力
第三章 生产运作战略
设计 运动鞋
订单
全球范围内 寻找制造商
全球范围 内销售
成品
半成品
贴标签
支撑工具 是物流
第三章 生产运作战略
▪ 企业战略体系
企业战略是企业根据外部环境及企业内部资源和能力状况，为建立持续 竞争优势、求得可持续发展，对企业发展目标、达到企业目标的途径和 手段的总体谋划。（理性主义导向）
第三章 生产运作战略
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注意：辅助车间与基本生产车间相同的设备，不参与企业基 本生产车间生产能力的计算
● 生产面积数量：生产面积只含厂房和其他生产性建筑物面积， 不含非生产性房屋、建筑物和厂地面积
《生产与运作管理》
河南师范大学经管学院 陈酉宜
2 固定资产的工作时间
●制度工作时间：
指在规定的工作制度下，计划期内的工作时间 年制度工作日数=全年日历日数365－全年节假日数114=251 年制度小时数＝年制度工作日数×每日制度工作小时数f 一班制：f=8h(2008) 两班制：f＝15.5h(3890.5) 三班制非连续设备：f=22.5h(5647.5)
《生产与运作管理》
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二 影响生产能力的因素
1 固定资产的数量 2 固定资产的工作时间 3 固定资产的生产效率
《生产与运作管理》
河南师范大学经管学院 陈酉宜
1 固定资产的数量
●设备数量：指能用于生产的设备数，含①处于运行的机器设 备；②正在和准备安装、修理的设备；③因生产任务不足或 其他不正常原因暂停使用的设备。不含①不能修复决定报废 的设备；②不配套的设备；③企业留作备用的设备；④封装 待调的设备
河南师范大学经管学院 陈酉宜
三 生产与运作战略制定的影响因素
企业外 部环境
影响 因素
企业内 部因素
国内外宏观经济环境和经济产业政策 市场需求及其变化 技术进步 供应市场
企业整体经营目标与各部门职能战略 企业生产运作能力
《生产与运作管理》
河南师范大学经管学院 陈酉宜
四 生产运作战略的内容
企业经营战略决策
例：
Qi代 Qi Ki
《生产与运作管理》
河南师范大学经管学院 陈酉宜
某厂车床组有车床10台，每台车床全年有效工作时间为4648小时。在车 床上加工A、B、C三种产品，其计划产量分别是：280台、400台、220台， 单位产品台时定额（台时/台）分别是45、50、55，试用代表产品法求车床组 生产能力。
一 生产能力的概念 二 影响生产能力的因素 三 生产能力的种类 四 生产能力的计算单位 五 生产能力的核算 六 生产任务与生产能力的平衡 七 合理利用和提高生产能力的途径
《生产与运作管理》
河南师范大学经管学院 陈酉宜
一 生产力的概念
指企业的生产性固定资产，在一定时期内（年、季、 月，通常是一年），在一定的技术组织条件下，所能 生产的一定种类和一定质量水平的产品的最大数量， 它是反映生产可能性的指标.
①确定B为代表产品
②以B产品为标准的车床组生产能力（见表）
Q代
10 4648 50
93（ 0 台）
产品 名称
计划 单位产
产量 品台时 （台） 定额
（台时/ 台）
换算 系数
换算为代 表产品的 量（台）
各种产品 占全部产 品的比重 （％）
①②
③
④ ⑤＝②× ⑥＝⑤/∑
④
⑤
A 280
45
0.9
252
28.19
●有效工作时间：
●设备有效工作时间 = 制度工作时间扣除设备修理、停歇时间 后的工作时间数
设备年有效 ＝ 年制度工 × 每日制度工× 设备计划
工作时间
作日数 作小时数 利用系数
●生产面积有效工作时间＝制度工作时间
《生产与运作管理》
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3 固定资产的生产效率
设备的生产效率
产量定额：单位设备、单位时间生产的产品产量 时间定额：制造单位产品耗用的设备时间
要素和内、外部环境 的分析，对生产运作活动的指导思 想和指导原则所进行的决策
《生产与运作管理》
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二 生产运作战略与企业经营战略
公司经营战略
A事业部战略
B事业部战略
C事业部战略
营销战略
R&D战略
生产运作战略
财务战略
生产运作战略与企业经营战略的关系
人力资源战略
《生产与运作管理》
适用于：产品品种单一的大量生产类型企业
2 代表产品
适用于：产品结构、工艺相似、多品种生产的企业。选择其中
一种作为代表产品，以代表产品产量表示生产能力。
换算步骤： ①计算产量换算系数
Ki ti / t代
Ki：i产品产量换算系数 ti ：i产品工时定额
t代：代表产品工时定额
②将i产品产量换算为代表产品产量
《生产与运作管理》
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一 生产与运作战略概念
1 企业经营战略： 指在商品经济条件下，企业根 据经营环境 的变化、
发展趋势，为求得生 存、发展、实现企业的经营发展目 标，对企业经营作出的全局性、方向性和长远性的决策
2 生产运作战略： 在企业经营战略的总体框架下，根据对企业各种资源
以代表产品 为计算单位 表示的生产 能力（台）
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第二章 生产与运作战略 §2.1 生产与运作战略概述 §2.2 生产能力及其核定 §2.3 生产与运作类型 §2.4 生产与运作组织方式选择
《生产与运作管理》
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§2.1 生产与运作战略概述
一 生产与运作战略概念 二 生产与运作战略与企业经营战略 三 生产与运作战略制定的影响因素 四 生产与运作战略的内容
3 计划能力：指企业在计划年度内依据现有生产技术 条件，实际能达到的生产能力，为编制 生产计划提供准确依据
《生产与运作管理》
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四 生产能力的计量单位 1 具体产品 2 代表产品 3 假定产品
《生产与运作管理》
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四 生产能力的计量单位
1 具体产品
生产运作战略决策 ●产品战略决策 ●竞争战略决策 ●生产运作组织方式决策
生产运作系统设计决策 ●生产系统的合理布置 ●生产能力 ●生产技术准备与管理
生产运作系统运行决策 ●生产计划 ●生产作业计划 ●项目管理 ●质量管理 ●后勤管理
《生产与运作管理》
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§2.2 生产能力及其核定
生产面积的生产效率
单位面积单位时间产量定额 单位产品生产面积占用额和占用时间
总：设备与生产面积越多，工作时间越长，生产效率越高，则生产 能力越大
《生产与运作管理》
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三 生产能力的种类
1 设计能力： 指企业在基建设计时，设计任务书和技 术设计文件中规定的生产能力
2 查定能力： 若企业没有设计能力；或企业有设计能 力，但在投产一段时间后，原设计水平 明显落后；或企业生产技术条件发生重 大变化时，重新调查核定的生产能力
● 生产面积数量：生产面积只含厂房和其他生产性建筑物面积， 不含非生产性房屋、建筑物和厂地面积
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2 固定资产的工作时间
●制度工作时间：
指在规定的工作制度下，计划期内的工作时间 年制度工作日数=全年日历日数365－全年节假日数114=251 年制度小时数＝年制度工作日数×每日制度工作小时数f 一班制：f=8h(2008) 两班制：f＝15.5h(3890.5) 三班制非连续设备：f=22.5h(5647.5)
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二 影响生产能力的因素
1 固定资产的数量 2 固定资产的工作时间 3 固定资产的生产效率
《生产与运作管理》
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1 固定资产的数量
●设备数量：指能用于生产的设备数，含①处于运行的机器设 备；②正在和准备安装、修理的设备；③因生产任务不足或 其他不正常原因暂停使用的设备。不含①不能修复决定报废 的设备；②不配套的设备；③企业留作备用的设备；④封装 待调的设备
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三 生产与运作战略制定的影响因素
企业外 部环境
影响 因素
企业内 部因素
国内外宏观经济环境和经济产业政策 市场需求及其变化 技术进步 供应市场
企业整体经营目标与各部门职能战略 企业生产运作能力
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四 生产运作战略的内容
企业经营战略决策
例：
Qi代 Qi Ki
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某厂车床组有车床10台，每台车床全年有效工作时间为4648小时。在车 床上加工A、B、C三种产品，其计划产量分别是：280台、400台、220台， 单位产品台时定额（台时/台）分别是45、50、55，试用代表产品法求车床组 生产能力。
一 生产能力的概念 二 影响生产能力的因素 三 生产能力的种类 四 生产能力的计算单位 五 生产能力的核算 六 生产任务与生产能力的平衡 七 合理利用和提高生产能力的途径
《生产与运作管理》
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一 生产力的概念
指企业的生产性固定资产，在一定时期内（年、季、 月，通常是一年），在一定的技术组织条件下，所能 生产的一定种类和一定质量水平的产品的最大数量， 它是反映生产可能性的指标.
①确定B为代表产品
②以B产品为标准的车床组生产能力（见表）
Q代
10 4648 50
93（ 0 台）
产品 名称
计划 单位产
产量 品台时 （台） 定额
（台时/ 台）
换算 系数
换算为代 表产品的 量（台）
各种产品 占全部产 品的比重 （％）
①②
③
④ ⑤＝②× ⑥＝⑤/∑
④
⑤
A 280
45
0.9
252
28.19
●有效工作时间：
●设备有效工作时间 = 制度工作时间扣除设备修理、停歇时间 后的工作时间数
设备年有效 ＝ 年制度工 × 每日制度工× 设备计划
工作时间
作日数 作小时数 利用系数
●生产面积有效工作时间＝制度工作时间
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3 固定资产的生产效率
设备的生产效率
产量定额：单位设备、单位时间生产的产品产量 时间定额：制造单位产品耗用的设备时间
要素和内、外部环境 的分析，对生产运作活动的指导思 想和指导原则所进行的决策
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二 生产运作战略与企业经营战略
公司经营战略
A事业部战略
B事业部战略
C事业部战略
营销战略
R&D战略
生产运作战略
财务战略
生产运作战略与企业经营战略的关系
人力资源战略
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适用于：产品品种单一的大量生产类型企业
2 代表产品
适用于：产品结构、工艺相似、多品种生产的企业。选择其中
一种作为代表产品，以代表产品产量表示生产能力。
换算步骤： ①计算产量换算系数
Ki ti / t代
Ki：i产品产量换算系数 ti ：i产品工时定额
t代：代表产品工时定额
②将i产品产量换算为代表产品产量
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一 生产与运作战略概念
1 企业经营战略： 指在商品经济条件下，企业根 据经营环境 的变化、
发展趋势，为求得生 存、发展、实现企业的经营发展目 标，对企业经营作出的全局性、方向性和长远性的决策
2 生产运作战略： 在企业经营战略的总体框架下，根据对企业各种资源
以代表产品 为计算单位 表示的生产 能力（台）
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第二章 生产与运作战略 §2.1 生产与运作战略概述 §2.2 生产能力及其核定 §2.3 生产与运作类型 §2.4 生产与运作组织方式选择
《生产与运作管理》
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§2.1 生产与运作战略概述
一 生产与运作战略概念 二 生产与运作战略与企业经营战略 三 生产与运作战略制定的影响因素 四 生产与运作战略的内容
3 计划能力：指企业在计划年度内依据现有生产技术 条件，实际能达到的生产能力，为编制 生产计划提供准确依据
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四 生产能力的计量单位 1 具体产品 2 代表产品 3 假定产品
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四 生产能力的计量单位
1 具体产品
生产运作战略决策 ●产品战略决策 ●竞争战略决策 ●生产运作组织方式决策
生产运作系统设计决策 ●生产系统的合理布置 ●生产能力 ●生产技术准备与管理
生产运作系统运行决策 ●生产计划 ●生产作业计划 ●项目管理 ●质量管理 ●后勤管理
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§2.2 生产能力及其核定
生产面积的生产效率
单位面积单位时间产量定额 单位产品生产面积占用额和占用时间
总：设备与生产面积越多，工作时间越长，生产效率越高，则生产 能力越大
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三 生产能力的种类
1 设计能力： 指企业在基建设计时，设计任务书和技 术设计文件中规定的生产能力
2 查定能力： 若企业没有设计能力；或企业有设计能 力，但在投产一段时间后，原设计水平 明显落后；或企业生产技术条件发生重 大变化时，重新调查核定的生产能力