核心竞争力

核心竞争力
企业核心竞争力是上个世纪90年代中后期企业战略管理研究和实践的重要内容，作为一个带有里程碑意义的全新概念，标志着企业战略管理理论发展第三阶段的到来。

近几年，尤其是许多快速增长的大企业，不再热衷于制定进入世界500强的规划，而是转而思考如何深化自己的核心能力。

这说明我们的企业家正在走向成熟。

一、流行的核心竞争力“构成”
1990年普拉哈拉德和哈默(Prahalad&Hamel)首次提出企业核心竞争力的概念，他们认为企业核心竞争力为“组织中的积累性学识／学说，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识／知识”。

实际上，他们对企业的核心竞争力的定义只是给出了一个描述性的概念。

继他们1990的论文发表之后，尽管不少学者(包括他们本人在内)试图进一步清晰、明确地定义核心竞争力，但竞争力、资源和能力的定义仍然含混不请。

甚至有学者认为，要明确定义核心竞争力如果说不是不可能的话，至少也是相当困难。

对于多元化公司而言，企业好比一棵大树，树干和枝干是核心产品，树枝是业务单位，树叶、花朵和果实是顾客所需要的最终产品。

而为所有这一切提供养分并起支持和稳固作用的树根则是企业的核心竞争力。

核心竞争力实际上就是隐含在核心产品里面的知识和技能，或是它们的组合。

关于核心竞争力的构成，目前比较流行的观点是认为其包括两个方面：
1、企业所拥有的资源；
资源包括企业拥有的内部资源和外部资源，内部资源主要为人力资源、生产和研发活动的设施、资金，无形资产和内部信息系统等；外部资源主要包括用户、供应商、研发机构和高校、投资商、政府、标准组织、咨询机构以及其他企业。

资源提供了建
立竞争力的基础，广义角度讲，资源应该包括所有企业拥有的强项和弱点，但考虑到
资源与能力的区别，关于构成核心竞争力资源的分析主要是看企业的资源如何成为竞
争优势的基础，而并不专门涉及企业的资源如何优化和配臵的问题。

后者属于能力的
范畴。

2、是企业拥有的能力；
能力包括财务管理、市场营销、营销调研、产品研发、工程、生产、分销、法律和人事管理等。

没有资源，竞争力就成为“无米之炊”。

但是，具有相似资源的企业
经常在使用资源的效率和有效性方面表现出巨大的差异。

因此，一个企业的成功不仅
因为其拥有丰富的资源，还因为其隐藏在企业资源背后的配臵、开发、使用和保护资
源的能力，这是产生企业竞争优势的较深层次因素。

能力特有的价值之一就在于其相
对难以模仿和转让，它与企业的无形资产一起构成了竞争力在一定时期内难以模仿的
特征。

二、比较认同的核心竞争力“特征”
目前，虽然对于核心竞争力的定义和内涵的理解各式各样，但对核心竞争力特征的认识有一定的一致性。

按照普拉哈拉德和哈默的论述，企业的核心能力有三个基本特征：
1、核心能力提供了进入多样化市场的潜能；
2、核心能力应当对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献；
3、核心能力应当是竞争对手难以模仿的能力；
在其后的研究中，多数学者主要关注后两个方面的特征，一是竞争力的产出(创造客观价值)，二是竞争力的属性(难以模仿)。

先对核心竞争力特征进行界定是最终给出准确定义的重要方法，因为核心竞争力的特征离企业的实践最近，也较容易指导企业的实践。

我们从学者和企业界对核心竞争力概念的争论都集中在特征上，也可以看出特征对实践的意义。

实际上，从核心竞争力的
特征入手也是研究核心竞争力的必经之路和重要方法。

三、动态的观点
目前，国内对核心竞争力特征的描述主要集中在核心竞争力的专有属性上。

如强调企业核心竞争力的难以模仿性，强调其是不可能被偷去也不可能买去等。

然而，这种对核心竞争力特征典型论述的最大问题，就是以静态的思维来看核心竞争力。

首先，核心竞争力是一个相对的概念，是同域同期企业之间的相对比较。

同域是指各企业的产品有竞争关系的地域。

我们在定义企业核心竞争力的时候，如果只注重其绝对的一面，在实践中就会让企业感觉其高不可攀，会以为只有那些高精尖的东西才能成为企业的核心竞争力。

实际上，只要在某一时期比同一地域中有竞争关系的其它企业有优势的竞争力，就具备了核心竞争力的要件。

其次，核心竞争力是一个发展的概念，在不同的时期和不同的发展阶段核心竞争力是不同的。

由于企业面对的市场环境是不断发生变化的，恒久有效的核心竞争力就不可能存在。

这一重要约束条件决定了我们的企业不仅要努力建立某一时期的核心竞争力，而且还要适应竞争环境的变化，不断建立新的优势竞争力。

任何核心竞争力都有时效，因此静态地强调核心竞争力的不可模仿是不全面和不准确的。

如果某个时期的竞争力在别人模仿之前，你又建立了新的优势竞争力，旧的被模仿的竞争力的前景如何就不重要。

思科（Cisco）公司的发展和其核心竞争力的不断提升和变化，也说明了核心竞争力是动态和发展的概念。

思科公司以制造和销售单一的路由器设备起家，经过15年的高速发展，已经成为全球最大的互联网设备和商业解决方案供应商。

目前，全球因特网骨干网络中，80％以上的交换器和路由器是思科产品。

去年公司的销售额达到122亿美元。

现在思科提供路由和访问产品、交换机和集线器、网络安全产品、因特网产品、ATM产品、网络管理产品等6大类数十种产品，而且还提供全面的互联网商业应用解决方案。

就连美国前总统克林顿也称思科为“在互联网工业领域最成功的公司”。

从思科成立至今，有三个典型的发展时期。

在每一个不同的发展时期都有其不同的核心竞争力。

第一个时期是从1984年到1987年，这个阶段是思科的萌芽期。

当时它们具备的绝无仅有的路由器技术以及年轻且具有共同目标和为之奋斗的团队构成思科这一时期的核心竞争力。

思科发展的第二阶段是从1988年到1995年。

这个阶段是思科的发展壮大时期。

这一时期思科不仅通过不断的技术创新和技术收购保持其在技术上的领先地位，而且注入适合自己的行之有效的中小公司管理体制。

这两点又构成了思科这一时期的核心竞争力。

随着路由器技术的发展，刚创业时期的核心竞争力——独有的路由器技术已经落后，新的更加先进的路由器技术加上不断创新和收购的超前技术已经成为思科新阶段核心竞争力的重要组成部分。

另外，这一时期思科建立的鼓励创新的中小企业管理体制，也构成了这一时期思科核心竞争力的重要部分。

思科从创立起就提倡一种革新的精神，为了能紧跟行业的发展，它们不仅通过自己不断的技术创新；而且在必要的时候还通过并购来达到技术领先的目的。

思科对Cre scendo的并购就充分说明了这一点。

当时，Crescendo生产出了一种网络交换器。

这种能提供更快的网络服务的交换器威胁到思科的路由器的地位。

在这种情况下，思科花费了9000万美元买下了Crescendo这个年总收入才1000万美元的竞争公司。

这项并购在当时被华尔街的观察家们认为是疯狂的并购，但是后来被证明是极为成功的。

这不仅使思科的技术得到革新，而且在1994年为思科带来了10亿美元的总收入。

第三个时期是从1996年到现在，这个时期是思科的成熟期。

在这段时期，思科真正发展成为网络业的超级巨头，得到了全世界的尊敬。

这一时期思科除了继续通过自身不断的技术创新和对先进技术公司的大规模并购以实现技术超前外，还建立了一套吸引优秀人才的人力资源开发管理体制。

这构建了思科这一时期新的核心竞争力。

作为一家新兴高科
技公司，思科并没有像其他传统企业一样耗费巨资建立自己的研发队伍，而是把整个硅谷当作自己的实验室，它采取的策略就是收购面向未来的新技术和开发人员，以填补自己未来产品框架的空白，从而迅速建立起自己的研究与开发体系、制造体系和销售体系，乃至塑造出自己的品牌，使自身的核心竞争力不断得到增强和拓展。

在过去的9年多时间里，思科成功地收购了80多家大大小小的公司，最繁忙的时候曾在10天内吃掉4家公司。

成功的收购策略不仅推动了思科的高速成长，使其先后超越英特尔和微软等成为全球最有价值的公司，而且改变了硅谷的技术精英们对自主研发与收购的看法。

从思科对技术的收购实践所形成的效果中也可看出，关于核心竞争力是买不来、溜不掉的论述带有静态和不全面的特点。

现在，思科已经成为高科技领域中成功实施并购战略的一个样板，并被授予“并购发动机”的美誉。

思科的并购战略得以成功，在很大程度上归功于它们对被并购企业在并购前的考察以及并购后的整合。

思科公司人力资源部总监巴巴拉〃贝克甚至认为除非一家公司的文化、管理做法、工资制度与思科公司类似，否则即使对公司很重要也不会考虑收购。

另外，建立一个高效吸引高素质人才的机制也是思科第三阶段成功的关键。

在美国《财富》杂志２０００年的一次排名中，思科当选为信息产业“最吸引员工的公司”的称号；
而在2001年全美“最受推崇的公司”排行榜中，思科系统公司以其稳健的财务状况和经营管理方面的卓越表现排至第2位。

在思科首席执行官约翰〃钱伯斯看来，收购“最主要买的是人，而不是产品”。

有一次，公司想收购一家众人都看好的公司，产品对路，价格也合适，但购并后必须解雇员工。

最终钱伯斯还是放弃了。

在思科全球现有的近３万名员工中，３０％来自被兼并的公司。

从以上实例中我们可以发现，企业的核心竞争力从来都是一个动态和相对的概念，思科在三个发展阶段的每一阶段都有其不同的核心竞争力。

用像难以模仿或买不来、拆不开等绝对的角度来规定核心竞争力的特点，容易在理论上走向片面；而在实践上的导向，不是让企业家觉得核心竞争力高不可攀，就是容易让企业以为一旦建立了一时期的核心竞争力就可以安享成功。

四、在协同过程中须注意的问题
1、树立以企业核心竞争力为中心的“一个整体”的思想
传统上，受“战略经营单位”管理思想的影响，许多企业简单地认为，企业是由一个个独立、分离的战略业务单元所组成，并对每个战略业务单元进行授权管理、单独考核，致使各业务单元之间的联系被人为割开。

公司管理层对构建企业核心竞争力不仅无意识而且也不知道在何处构建以及构建什么样的企业核心竞争力。

倘若公司管理层能从整体视角上看其业务，并对其进行关联性业务分析，他们也许就会发现：在许多貌似分离、独立的业务表象背后，存在着一种将相关业务有机联结起来的粘结剂。

这种粘结剂就是公司管理层要着力构建、开发的企业核心竞争力和核心产品，正是这种粘结剂为企业相关业务提供了协同机会。

“一个整体”的思想，不仅对识别企业核心竞争力是十分重要的，而且对于有效地构建、培育企业核心竞争力也是十分重要的。

在企业核心竞争力的营造过程中，需要各个业务部门抛弃狭隘的部门利益主义思想，而以整体利益为重，自愿与其他部门相互合作，自觉拥护和执行企业核心竞争力项目资源优先配臵的方针政策。

部门经理经常碰头，沟通、商讨企业核心竞争力的维护与提升及其创新性应用。

2、企业高层领导的战略重视，对构建企业核心竞争力具有坚定的信心和决心
在企业核心竞争力的营造过程中，企业的高层领导起着决定性的作用。

一个对企业核心竞争力的开发与构建反应迟钝的高层领导，往往无意在企业现存业务中开发、构建自己的核心竞争力，而依靠在企业外部进行关键零部件的配套购买来填补自己核心技术空心化的缺陷。

其依据的理由往往是购买核心技术比自己开发要便宜。

孰不知：企业的核心竞争力不是靠外购关键零部件可以获得的。

企业的这种做法无疑是将自己定位为一
个组装厂，无疑是将开发企业核心竞争力的机会拱手让出。

一旦核心技术改变或拥有核心技术的供应商决定进入市场成为竞争对手，则该企业的抵抗力将十分脆弱。

目前，我国的众多彩电生产厂家依靠从日本等发达国家的跨国公司手中进口彩电的核心技术和核心产品，实际上成为发达国家彩电企业的“后院工厂”，一个组装厂而已。

这样的彩电生产厂商无疑是缺乏长期竞争力的。

值得庆幸的是，我国的一些优秀企业已经能够清醒地认识到这点，并加紧开发、构建自己的企业核心竞争力。

企业高层领导的战略重视仅仅是成功的一半，成功的另一半还需要企业高层领导对构建企业的核心竞争力具有坚定的信心和决心，并能在实践中扎实地加以推进：1）确定与沟通企业核心竞争力战略，在企业上下形成一致的共识和自觉的行动。

2）制定有助于企业核心竞争力开发与构建的方针政策(如：项目资源的优先配臵)和管理措施(如：注重企业内部部门间合作关系的业务考核与激励措施)。

3）建有利于企业核心竞争力培育的组织机制和组织文化氛围。

4）为项目团队做好支持性和服务性工作。

3、学习型组织的形成
学习型组织的形成，对于企业核心竞争力的营造是十分重要的。

没有一个学习型组织，不论是核心竞争力要素的内部开发还是外部获取，都是难以实现的。

尤其是在核心竞争力要素的外部获取(由战略联盟中学习)过程中，企业组织的学习能力与学习的深度、广度和速度决定着其外部学习的成效，也决定着其核心竞争力要素的外部获取。

即便是企业核心竞争力的培育和提升，没有一个学习型组织的持续学习、积累和创新，也是很难做到的。

这就要求一个企业组织要设法成为学习型组织。

在一个学习型组织中，支持其不断学习和创新的组织机制(组织特征)有：
1）以地方为主的扁平化网络组织结构，这种组织结构强调决策权的下移和平等的网络交流。

2）组织的开放性，信息与资源在企业组织内部共享。

3）企业组织中充满亲密合作的伙伴关系。

4）以任务为中心的自组织项目团队具有很强的环境适应能力和应变能力。

如何才能构建形成一个学习型组织呢?按照麻省理工学院教授彼得〃圣吉的研究，一个组织可以通过以下五个方面的修炼来构建学习型组织：
1）激活企业员工的“自我超越”：企业员工是企业核心竞争力的携带者，对其进行激活，使其不断地学习与创新，成为具有“自我超越”精神的个体。

2）检视、改善团队的心智模式(mental models)：摒弃资源部门拥有、不容共享的传统思维模式，建立资源企业拥有、部门共享的新思维模式。

3）建立共同愿景：以企业核心竞争力的构建为使命，通过核心竞争力的构建来提高企业的市场领导地位和竞争实力。

4）团队学习：构建富有合作精神的自组织项目团队，依靠团队的不断学习与创新，营造企业的核心竞争力。

5）系统思索：用系统，整体的观点看待企业的业务，将其看成一个有机联系的整体。

4、核心竞争力的维护与提升
企业经过长期努力培育起来的核心竞争力也会丧失。

一方面，客观上，随着时间的推移和科学技术的迅速发展，企业的核心竞争力会演变为一般能力。

例如，20世纪80年代，苹果公司以“用户界面友好”作为其核心竞争力并获得了巨大的竞争优势。

但是，随着软件产业和技术的发展，如今用户界面友好已经成为所有软件竞争必备的基本能力。

另一方面，主观上，如果企业缺乏对其核心竞争力的专门管理，部门之间沟通不畅或缺乏必要的资助，均会导致企业核心竞争力的丧失。

企业核心竞争力的客观演变不可逆转，但是，企业主观上必须高度警惕，做好核心竞争力的维护与提升工作。

为此，企业要做到：
1）关注企业核心竞争力的健康发展，对其持续不断地进行投入和创新。

普拉哈拉德和哈默提醒我们：成功常常导致狭隘性，使得过去成功使用过的知识和思维
方式制度化。

而不汲取新思想，公司就会失去它的基因多样性。

2）安排专职经理(如知识总监)全面负责核心竞争力的管理，特别是要防止其在业务经营中流失。

如企业在对外联盟过程中，要注意预防核心竞争力的泄露和被
竞争对手学习掌握：在对外剥离企业经营业务时，要注意避免因不了解企业核
心竞争力而误把它排除在企业资源范围之外而出售，特别是出售给自己的竞争
对手或潜在竞争对手。

3）加强各部门之间的沟通，并以企业核心竞争力的投资、开发与运用为中心议题进行定期评估，以在产业发展的相对稳定时期保持企业核心竞争力发展的均衡
性，加强企业核心竞争力的巩固。

五、核心竞争力“判断”
“投机竞争力”是一个对应于“核心竞争力”的概念，系指“企业通过对不确定市场机会的把握而迅速获得的、具有较强获利能力的某种短暂的相对优势”。

这一描述性定义指出了投机竞争力的三大特性：风险补偿性、获利性与时限性。

“投机竞争力”可以相对较小的投入、通过技巧性操作迅速获得，并至少在某一时期、某一层面上提升企业的现时竞争力。

所谓风险补偿性，指的是投机竞争力源自企业对市场发育状态和竞争特性、需求价值取向进行判断后，对某种不确定的市场机会选择后的市场利得。

获利性强调该竞争力直接提升企业的利润水平，其所带来的利润率通常超过行业一般利润率。

时限性则强调了该竞争力仅在某一相对较短的时期内具有积极意义，是一种无法长久保持的竞争优势核心竞争力不是某种具体企业行为或某些具体行为的集合，而是这些行为之所以产生的惯性机制及其结果。

不断推出新产品不是核心竞争力，导致不断推出新产品的机制及其对市场的号召力才是核心竞争力；优秀的客户服务不是核心竞争力，发现客户服务重要性并高效提供之的机制及形象才是；良好及时的危机处理手段不是核心竞争力，准确判断危机成因与发展、灵活应对环境突变的机制及评价才是等等。

那些很容易被观测到的、直接产生市场竞争力的企业行为，从根本上说是企业核心竞争力的外在表现形式。

企业在发展过程中，必然会形成各种各样的能力，可以通过以下三个标准来判断某种竞争能力是否是核心竞争力：
第一，该种能力是否具有本企业个性优势且难以复制？
第二，能力效用的产生和发挥机制是否稳定？
第三，该能力对企业健康快速发展的促进作用是否持久？
显然，核心竞争力不同于一般而言的竞争力，当前很多企业所自认为的核心竞争力，实际上只是该企业在一定时期、一定范围内的相对比较优势。

核心竞争力需要长期培育，所以我们很难判定一个成立不久的企业是否具有核心竞争力，至少其稳定性尚待检验。

企业要想培育自身的核心竞争力，在首先明确核心竞争力与投机竞争力之间差异的同时，还必须要树立两个前提性的经营心态：其一，视发展品质重于利润。

利润应是企业经营的结果而非目标，如果企业将利润放在第一位的话，那么终将在追逐利润的过程中丧失方向，这样的教训不胜枚举。

其二，视发展品质重于规模。

进入世界500强是许多中国企业家最大的目标，如何尽快将企业规模“做大”也就顺理成章地凌驾于“做强”之上，而没有质的约束，量的快速扩张常常会以质的进一步下滑为代价。

核心竞争力以企业核心技术能力为核心，通过企业战略决策、产品制造、市场营销、组织管理以及企业文化的整合而使企业获得长期竞争优势。

而企业核心技术能力又在于不断创新。

在经济全球化的市场经济体系下，企业所面对的市场不再是一个国家或一个地区，而是全球化的市场，企业今天的核心技术不等于明天的核心技术。

因此，只有通过不断的创新，才能保证企业的技术始终走在科学的前沿，才能成为企业的核心。

企业应通过技术创新提高产品的独创性。

一个行业，一个企业，如果没有持续不断的
科技创新，就没有发展的源泉。

企业的技术创新体系，通常以一项核心技术或几项关键技术为核心，企业的核心竞争力往往就体现在这些核心技术的开发和利用上。

管理创新是培育企业核心竞争力的保证。

企业要保持持续的核心技术能力，企业的组织管理模式也必须是独特的，是不断创新和变化的，而不应是现存的一般意义上的A模式、E模式，企业只有根据自身的特点，在原来管理模式的基础上进行摒弃，在现有的基础上进行创新，才能保证企业组织机构合理，管理优化，企业在竞争中才具备真正意义的核心竞争力。

否则，如果不注重于管理理念、管理手段和管理模式的创新，那么，核心技术就会被赶超或模仿。

这样不仅企业核心地位不保，恐怕连竟争力都将失去，到时，企业不光失去了具体的产品市场，还失去了企业生存发展的能力和企业的未来。

企业文化是孕育企业核心竞争力的土壤，也是企业核心竞争力的外在表现。

一个企业的动力及凝聚力都来自于企业的文化，技术只是一个平台，没有一套成功的企业文化，企业的生命力是有限的。

企业文化在企业改革发展中的重要性，不仅仅限于其在经营活动中所起的现时作用，最为重要的是企业文化对企业在充满希望地挑战21世纪和“知识经济”的时代、在我国加入WTO后起到的深远的“未来的意义”。

建设学习性组织是企业核心竞争力的力量源。

企业核心竞争力是企业内部资源、知识、技术等不断积累、整合和完善的过程，尤其是在现代科学技术革命的背景下，社会变化如此迅速，企业必须以全新的学习力来全面适应社会的需要，什么时候企业停止了学习，什么时候企业核心竞争力就衰减了，而且这种学习必须是全体的，主动的，积极的和创造性的。

然而实际上许多企业成功以后就往往容易产生惰性，希望维持局面，相信既往经验，难以自我超越，而这几乎成了企业能否持续发展的决定性因素。

信息化是构建企业核心竞争力的加速器。

经济发展到今天，以互联网为主导的信息技术的加速发展，使得企业面临更加复杂的环境。

企业作为信息化的主体地位，应努力唤起信息化的意识，在企业发展战略、内部运营机制上，采用当代先进信息技术手段，如网络技术、企业资源计划、电子商务等，加快信息化步伐，提高信息化成效，从而加快培育和发展自身的核心竞争力。

中国企业的经营者和管理者，只有深入认识企业核心竞争力的内涵，即：核心竞争力=核心技术＋企业文化＋学习性组织＋信息化，核心技术=技术创新＋管理创新，充分吸收和借鉴国外企业的成功经验，才能在纷繁复杂的市场经济环境中，面对汹涌而来的全球化浪潮，找准自己的定位，以企业真正的核心竞争力来应对国外企业的挑战。