核心竞争力中粮集团案例
中粮集团竞争力分析
1．全球经济危机逐步蔓延，对公司农产品贸易和加工业务发展增速存在一定影响。
2．中国房地产市场不景气将对公司地产业务存在一定影响。
物流便利、方便客户的区域，推广“中心库模式”，以位置较好的骨干库为中心向周边辐射，在东北、华北主产区形成了较强的粮源掌控能力。在华东、华南主销区，对下属区域公司进行转型，建立综合营销服务模式，降低客户原料成本和存储风险，为客户提供优质、稳定的产品和服务。
1中国粮油
中国粮油的主业集中于粮油价值链的加工环节，辅以相关的贸易业务，包括油脂加工、非粮生物质能源、大米贸易及加工、麦芽加工、小麦加工以及期货业务。在经济形势不断变化、原料和产品价格大幅度波动的情况下，中国粮油通过完善整体战略布局、加强采购和生产环节控制、内部资源协同、稳妥进行套期保值、强化风险控制等措施增强该业务板块的运营能力。
④饲料部
饲料部主营饲料加工和饲料原料贸易，年工业饲料生产能力150万吨，是国内最大的饲料添加剂销售商。饲料加工以畜禽水产配合饲料为主打产品；饲料原料贸易以综合技术服务为支撑，提供蛋白原料、饲料添加剂等多种饲料原料产品。饲料部根据客户对品牌、价格、采购时机的不同需要，制定相应的经营计划，最大限度满足客户需求。
公司地址：北京市东城区建国门内大街 8号中粮广场A 座7—13 层；法定代表人：宁高宁。
二、中粮的优势：
1．随着国家对粮食市场稳定保障和粮食流通效率的逐步加强，以及对粮食出口贸易管制的逐步放松，公司的发展环境得到改善。
2．公司整体竞争实力强，主导产品品牌知名度高，销售网络覆盖面广，市场占有率高。
3．公司实施“集团有限相关多元化，业务单元专业化”的发展战略，经营风险有所降低。
中粮集团竞争力分析
中粮集团有限公司竞争力分析
中粮集团法律案例分享(3篇)
第1篇一、引言中粮集团（COFCO）是我国最大的农产品、食品和饮料加工及贸易企业之一，拥有庞大的产业链和全球化的业务布局。
在发展过程中，中粮集团面临各种法律风险和挑战，其中一些案例具有典型性和启示意义。
本文将以中粮集团的法律案例为切入点，分析其面临的挑战、应对策略以及经验教训，以期为我国企业法律风险防范提供借鉴。
二、案例一：中粮集团与美国嘉吉公司的贸易纠纷1. 案件背景2014年，中粮集团与美国嘉吉公司（Cargill）就玉米贸易合同发生纠纷。
双方于2011年签订了玉米进口合同，约定中粮集团从嘉吉公司进口玉米。
然而，在合同履行过程中，嘉吉公司未能按照约定时间提供玉米，导致中粮集团遭受损失。
2. 案件过程（1）协商解决：在纠纷发生后，中粮集团与嘉吉公司进行了多次协商，试图通过友好协商解决纠纷。
（2）仲裁：协商无果后，中粮集团向中国国际经济贸易仲裁委员会（CIETAC）提起仲裁。
（3）仲裁结果：CIETAC最终判决嘉吉公司赔偿中粮集团损失。
3. 经验教训（1）加强合同管理：企业应加强对合同的管理，确保合同条款明确、合法，避免因合同纠纷造成损失。
（2）了解国际贸易规则：企业应熟悉国际贸易规则，提高在国际贸易中的风险防范能力。
（3）选择合适的争议解决方式：在发生纠纷时，企业应根据具体情况选择合适的争议解决方式，如协商、调解、仲裁或诉讼。
三、案例二：中粮集团与某饲料企业的商标侵权纠纷1. 案件背景2015年，中粮集团发现某饲料企业在其产品上使用与中粮集团注册商标相似的标识，涉嫌商标侵权。
中粮集团遂向法院提起诉讼。
2. 案件过程（1）起诉：中粮集团向法院提起商标侵权诉讼。
（2）证据收集：中粮集团收集了大量证据，证明被告商标侵权。
（3）审理：法院审理了此案，并最终判决被告赔偿中粮集团经济损失。
3. 经验教训（1）加强知识产权保护：企业应加强知识产权保护，防止他人侵权。
（2）提高员工法律意识：企业应加强对员工的法律教育，提高员工的法律意识。
中粮集团融资并购蒙牛乳业案例分析
中粮集团融资并购蒙牛乳业案例分析一、引言近年来，中国乳业市场呈现出快速进步的趋势，消费需求不息增长，市场潜力巨大。
作为中国乳品德业的龙头企业之一，蒙牛乳业一直以来在市场中占据一席之地。
然而，随着乳业竞争的日益激烈，企业亟需进一步优化经营战略，以适应市场进步的需求。
于是，中粮集团作为中国最大的粮食食品生产销售企业之一，看到了与蒙牛乳业合作的机会，通过融资并购的方式实现了两家企业的强强联合，为乳业市场带来了新的变革。
二、中粮集团的背景和动机中粮集团，成立于1952年，是中国最大的粮油企业之一，旗下涵盖了农产品生产、保税贸易、物流、金融等多个领域。
该集团一直以来在食品加工业领域处于优势地位，是中国乳品加工业中的领导者。
然而，面对乳业市场的快速进步和激烈竞争，中粮集团意识到自身的规模和资源已无法满足市场需求，需要通过外部资源整合来推动企业的进步。
同时，中粮集团也看到了蒙牛乳业在中国乳业市场中的领导地位和强大的品牌影响力，认为与蒙牛乳业合作是一个可行的战略选择。
三、蒙牛乳业的背景和优势蒙牛乳业成立于1999年，是中国最早进入乳业市场的企业之一，其进步迅速，已成为中国乳业市场的领导者。
蒙牛乳业以高品质的产品和强大的品牌认知度在市场中占据了一席之地，一直以来以“科技，质量，服务”作为核心竞争力。
然而，蒙牛乳业也面临一些挑战，比如生产成本的增加、市场份额的争夺等，需要寻求新的进步机会。
四、中粮集团融资并购蒙牛乳业的过程中粮集团融资并购蒙牛乳业的过程中，主要经历了以下几个阶段：1. 谈判和洽谈阶段：中粮集团与蒙牛乳业进行了一系列的商务洽谈和谈判，包括确定合作意愿、商讨合作条件等。
2. 尽职调查阶段：中粮集团对蒙牛乳业进行了详尽的尽职调查，了解其财务状况、市场竞争力、管理团队等状况，以评估并购的风险和潜力。
3. 融资和并购阶段：中粮集团通过各种方式，如发行股份、借款等，筹集资金用于并购蒙牛乳业。
同时，中粮集团与蒙牛乳业签署合约，完成并购来往。
纵向并购案例分析--中粮收购蒙牛
宁高宁：“中粮是国家类的企业，在食品和粮食的领域里面，国内具有领导 地位的乳品企业，放在一起对整个行业，对乳品行业，对食品行业，包括对 公司未来的发展，中粮公司和蒙牛公司的发展带来很多变化。”
乳业巨头蒙牛牵手中粮后第一件事即是谋划进军奶源上游
• 蒙牛挺进西 南争夺奶源
• 中粮整合上 游路线初现
• 眉山基地 设计能力为日
1
体制考虑： 民企→
奶源控制
2
好朋友： 私人关系
3
好投资： 蒙牛霸主
地位
整个奶制品行业都受到了三聚氰胺的影响，例如“伊利” 虽然身为A股乳品行业老大，但伊利股份(600887.SH)还是被三聚氰胺“折磨”得苦不堪言：
股价从14元跌至最低不足7元，短短一个月内跌幅高达50%。 伊利股份总股本为7.99亿股，其中7.27亿股为流通股，第一大股东持股比例仅占总股数的
中国领先的农产品、食品领域 多元化产品和服务供应商
致力打造从田间到餐桌的全产业链粮油食品企业
转变的原因：
1. 宁高宁 2. 中国食品业：
a) 加值能力不足，整体水平有待提高 b) 食品行业的企业规模偏小，以中小型企业居多 c) 农产品加工程度低、原料损耗严重 3. 食品安全问题：需要国企的努力
20
宁高宁
5
2007年行业简介
并购 前
并 购 中
并 购 后
再思 考
• 国内共有奶牛1470万头，农户210万户，产量3684万吨。 • 企业1600家，其中产值500万以上的700家，加工能力9000万吨。 • 原奶供应70%为奶贩子。
2000-2007年乳制品加工企业基本情况（500万元以上）
6
37
行业简介
• 投资的主要目的是确保获得 优质奶源供应
中粮集团案例分析共18页PPT资料
引进人才：注重校园招聘
❖ 集团总部集中招聘， 提升员工素质水平。
❖ 宣传重于招聘本身， 高效选择有的放矢。
❖ 笔试重在综合素质， 面试追求高效公平。
培养人才：让培训成为员工发展的核动力
❖培训，重在统一思 想、融炼团队。
➢企业内刊——《企 业忠良》
➢企业大学——“忠 良书院”。
让员工发挥最大潜能
中粮集团的成功因素
中粮集 团
文化
管理
充满阳光 的新国企
文化
注重校园 招聘，培 养内部人
才
KAAPP评 价体系， 锤炼职业 经理人
让培训成 为员工发 展的动力
薪酬绩效 逐步与市 场接轨
充满阳光的“新国企”文化
❖ 传统国企文化
1、人际关系复杂，注重 个人利益。
2、资本运营机制不完善， 企业战略和具体工作规范 等方面不够明确。
❖ 阳光文化下的主人翁精神 形成了以诚信、业绩、创 新、公开、透明、与人为 善等企业文化。
客户导向，追求完美 按照国际化企业的要求， 建立了资本运营机制，同 时明确了自己的使命、愿 景、战略和具体的工作规 范流程。
中粮集团
如何引进 人才
如何发挥员 工的最大潜
能
中粮的人 力资源管 理体制
如何养 人才
❖KAAPP评价体系， 锤炼职业经理人
➢KAAPP体系 ➢科学的评价操作程
序 ➢评价与经理人职业
发展紧密结合
让员工发挥最大潜能
❖薪酬绩效逐步与市 场接轨
➢以岗定薪，按绩取 酬，注重公平。
➢业绩评价，纵横兼 顾。
拓展延伸——“让别人喜欢你”
中粮集团发展的一大推动力— —并购
启示
❖重视员工培训，挖掘并发挥员工最大潜能。 ❖制定员工满意并逐步与市场接轨的薪酬绩
中粮集团大悦城商业模式解析
北京西单大悦城全部234个品牌中，46个品牌为首次进入北京，58个品牌首次进 入西单，超过40%的品牌将大悦城作为进入北京或西单的第一站。
在运营管理方面，实现了购物中心的百货化，采用租金+流水的租金策略，目前 有15%的客户以提成租金交付。
____内部资料,请勿外传____
1
核心价值特征
2
资本策略
介入商业运营领域
经常举办各种活动，提升消
费者对于品牌及商场的忠诚 度与参与程度
经营模式
为细化管理，设置了楼 层经理制度
规范商场管理
1
核心价值特征
2
资本策略
3
扩张与选址
4
定位与经营
5
主流产品线
6
模式比较
（一）商业综合体（ 购物中心）
西单大悦城
上海大悦城
1
核心价值特征
2
资本策略
3
扩张与选址
4
定位与经营
专题（四） 文化建设
团大悦城商业模式解析
中粮集团【大悦城】商业模式解析
(商业地产标杆企业研究系列)
商业研究院 2019年07月19日
版权声明： 本文仅供公司内部使用，未公司书面许可，不得擅自向其它任何机构和个人传阅、引用、
复制和发布报告中的部分或全部内容。
PART ONE 大悦城商业模式解读
1
核心价值特征
万达模式传统百货模式核心竞争力在建筑设计方面投入较大以优质的购物环境取胜产品品种和品类丰富取胜盈利模式公寓住宅类物业是中粮大悦城模式的主要收入来源靠出租商铺获取租金管理费用以及物业费盈利是次要收入来源公寓住宅写字楼商业街等散售型物业靠出租商铺获取租金管理费用以及物业费盈利是次要收入来源万千百货会为万达带来无需利息的现金流靠收取入驻厂家的扣点获利无需利息的现金流可以应用到其他领域与商家的关系依靠整体的环境品牌影响力来增加自己对租金的议价能力与商家属于松散型管理将收益最高的百货模式控制在自己手中与小商户采取松散型管理依靠实际销售额来增加自身对租金的议价能力以账期牢牢控制住商家典型企业中粮华润凯德深国投商万达宝龙华联茂业大商银座万达模式传统百货模式目前遇到的问客户下单率无法与同商圈的百货相抗衡将一线城市成功案例复制到二三线城市盲目拔高当地消费水平对于二三线城市收入水平认知不够深刻品牌谈判力较差大部分万达广场开业初期品牌档次杂乱不利于维系消费者的购买力业态的复制并不一定适合当地消费力商业体本身侧重于零售使用率较高体验型消费严重不部分项目选址不当盲目扩张解决方案对二三线城市消费力重新评估不要过早引入西单大悦城的商业模式以防水土不二三线城市以朝北大悦城定位更符合中国城市的发展阶加强以万千百货为主体的购物中心发展模式万千百货未来需要分化成为两类
中粮集团全产业链战略全景透视案例分析
邦基:以注重从农场到终端的产业链完整性而著称，在南美拥有大片农场，一边向农民卖化肥，一边 收购他们手中的粮食，再出口到其他国家或者进行深加工。
嘉吉公司:一直很注重粮油物流环节，拥有400条平底运粮拖船和2000辆大货柜车。嘉吉还主张开放 自由贸易，其发展战略主要是开发第三世界的潜在市场。
2007年1月，中粮将30多个业务单元集中于中粮 贸易、中国粮油、中国食品、中国土畜、地产酒店、 屯河公司、中粮包装、中粮发展、金融事业部等9大 板块。
结合对品牌认知程度的调查中可以看出，中粮在
艰难转型的这些年来，虽然取得了卓有成效的进步， 但是在整体的战略布局和风险控制上，远远落后于 四大粮商。全产业链有效的控制了食品安全的各个 环节，但如果需要用全产业链进行推动整体品牌的 成长则危机重重。不断扩张带来的资金链风险，整 体品牌推广的举步维艰，海外原产地的艰难布局， 四大粮商的步步紧逼，无一不威胁着中粮全产业链 的生存。
路易达孚集团:非常重视通过期权期货来平衡农产品的交易风险。Biblioteka 国外竞争对手具体分析之嘉吉
美国嘉吉公司：是世界上最大的私人控股公司、最大的动物营养品和农产品制造商。过141年的经 营，嘉吉已成为大宗商品贸易、加工、运输和风险管理的跨国专业公司。
业务领域&顾客群体： 1、农业服务：向世界各地的农作物和牲畜生产商提供适合客户需求的农业经营服务和产品 2、采购和深加工：通过采购、深加工、营销和分销能力，连接粮食、油脂和其他农产品的生产者 和用户。 3、食品原料和应用:向全球的、地区性的和当地的食品生产商、食品服务公司和零售商提供食品和 饮料原料、肉类和禽类产品,以及新产品应用服务。 4、风险和财务管理:向客户和公司提供风险管理和世界市场上的财务解决方案, 并开发电子商务的应 用和市场。 5、工业:向世界各地的客户供应化肥,盐和钢材类产品并提供相应服务,开发农业原料的工业应用。
中粮集团的困境-案例分析
✓ 中粮酿酒厂 ✓ 隶属北京商业局 ✓ 职工数百人
程
销售人员
嘉
明
✓销售意识
✓头脑聪明
✓充满自信 ✓表现突出
销售科长 ✓全国各地开展销会 ✓拓展销售渠道
✓ 计划经济转 向市场经济
✓ 稳抓销售、 新创产品、 开拓市场
厂长
✓关注销售动态 ✓学习先进方法 ✓改革销售政策 ✓强调改变思想 ✓加大销售人员奖励、 研发高端白酒、开拓华 北市场
猜忌下属
✓ 对程毕恭毕敬、看其脸色行事 ✓ 几位副总都被驯得服服帖帖、谨
言慎行
下 属 沉 默
✓ 中高层管理人员学历结构一直维
人
持在很低水平
才
✓ 有才学的大学生在一两年内纷纷
流
拂袖而去
失
组
✓ 巴结程的人越来越多、送礼成风
织
✓ 有才能的对公司越发不满、矛盾 激化
分 围
差
✓ 团队内部有矛盾也不敢私下调解
绩
法定权
参 照 权 销售人员
销售科长
能干
专 家 权
上级提拔
强制权
奖 赏 权 厂长
董事长、总经理、党委书 记
股份制改革
程家明的领导行为
✓ 事情无论大小，副总都得像程请示， 本职工作也不敢随意决策
✓ 名牌大学毕业的张副总，未经请示决 策。之后每次会议都遭到程严厉批评
✓ 家族长般，以犀利目光审视每位成员
✓ 中层以上干部，除了技术科，都是 “五大”或初高中毕业
✓ 完全按照程的意愿行事，不敢有所逆 效
✓ 失去个人主动性
低
下
程嘉明的性格特征
优点
进取 自信 擅于营销
强烈的领导欲
一个成功的领导者应具备基本技能
中粮研发案例分析报告
中粮研发案例分析报告中粮集团是中国最大的粮油食品综合企业之一，拥有丰富的资源和技术优势。
该集团以研发为核心力量，不断创新，不断推出高品质的产品，深受消费者的喜爱。
以下是中粮研发案例的分析报告。
中粮集团在研发上的成功案例之一是其推出的绿色优质食品。
中粮集团旗下有一个绿色绿色农产品基地，利用先进的技术和工艺，生产出无污染、无农药残留的高品质食品。
该基地的研发团队通过培育适应不同地区环境的新品种、选择天然有机肥料和生物防治方法，最大限度地减少了对环境和生态系统的损害，同时保证了产品的安全性和营养价值。
这些绿色农产品在市场上受到了广泛的欢迎和认可，成为中粮集团的明星产品之一。
中粮集团在研发上的另一个成功案例是其开发的新型食品加工技术。
中粮集团不仅重视产品的原材料，更注重产品的加工技术，通过研发探索新的加工方法和技术，提高产品的口感、保质期和营养价值。
例如，中粮集团研发团队利用细胞培养技术，成功研制出了一种具有天然色素的冰淇淋，不仅具有酸奶的味道和口感，还具有鲜艳的颜色，受到了年轻消费者的喜爱。
这种新型食品加工技术的成功应用，提升了中粮集团在市场上的竞争力，为其带来了丰厚的经济效益。
中粮集团在研发上的成功还得益于其强大的研发团队和创新的企业文化。
中粮集团投资巨大，吸引了一批国内外研发人才，形成了一支高素质的研发团队。
这支团队不仅拥有丰富的科研经验和专业知识，而且具有强烈的创新意识和团队合作精神。
中粮集团还注重打造创新的企业文化，倡导员工的自主创新和发展，鼓励团队内部的交流和合作。
这种企业文化激发了员工的潜能和创造力，提高了中粮集团的创新能力和市场竞争力。
综上所述，中粮集团在研发上的成功得益于其绿色优质食品、新型食品加工技术和强大的研发团队和创新文化。
中粮集团将继续加大研发投入，推动技术创新，不断提升产品质量和消费者满意度，为公司的可持续发展打下坚实基础。
案例：中粮集团从“管资产”到“管资本”
Focus聚焦2014年，中粮集团被确定为国有资本投资公司首批试点企业。
随着国企改革“顶层设计”对外公布，在国务院国资委指导下，国有企业开足马力，开始了大刀阔斧的改革进程。
然而，中粮集团日子过得并不轻松，其中一个重要原因就是规模不断扩张带来的盈利难题。
在经历了大规模扩张、多元化拓展、高速度成长后，中粮集团的发展正到了一个新的重要关头，同时也面临着众多难题。
如“改革难”：各部门、各层级、各环节长期以来已形成固有模式和各自利益，动谁的“奶酪”都不会情愿，容易出现原则上讲都同意，一涉及具体问题就畏难、为难的情况。
如“整合难”：十年的外延式增长，平均每年300亿元的资产增量，有些产业和项目长期实践证明已不能生存，也不符合中粮发展战略，靠长期输血无法彻底解决问题，而要果断退出、止血养生，则要考验各级管理层和员工的大局意识、担当精神、纪律观念和坚强执行力。
如何在瓶颈期寻求突破，在过渡期实现转型，在改革期消化阵痛，这成为摆在赵双连等中粮集团管理层面前的一道道难题。
“大而全”的发展方式曾是中粮集团的标签。
近年来，在经济新常态和行业周期性低谷的背景下，这个中国最大的粮油食品企业一度面临着高速扩张带来的“主业不稳、专业不精”等隐患。
现有管理机制和方法难以适应于所有业务，团队责任意识和进取精神有所下降，市场化投资管理模式尚不成熟。
“中粮要由大变强，由外延式增长转变为内涵式发展，必须改革，势在必行，刻不容缓。
”面对错综复杂的局面，中粮集团党组书记、董事长赵双连一针见血地表示。
7文=张 帆案例：中粮集团从“管资产”到“管资本”中粮集团作为国有资本投资公司改革试点企业，是推动中央企业改革发展的重要试验田。
资本化的重要意义在于，它将从根本上理顺长期困扰我们的政府、市场和企业的关系，化解体制转轨中的诸多矛盾。
这就使国有资本具有“亲市场性”，从而保障我国在保持较大份额国有经济的情况下，“使市场在资源配置中起决定性作用”。
顶层设计，方案落地2016年7月18日，中粮集团按照中央国企改革“顶层设计”要求，全面启动国有资本投资公司改革，通过分离资本运作与资产经营，探索构建定位清晰且职责明确的“集团总部资本层—专业化公司资产层—生产单位执行层”三级架构，努力实现政企分开、投资和经营分开、所有权和经营权分开。
中粮集团核心竞争力模板
品牌影响力
总结词
中粮集团品牌在国内外市场具有广泛的知名度和美誉度，为企业带来了巨大的 商业价值。
详细描述
中粮集团注重品牌建设，通过持续创新和提升品质，打造了一系列具有影响力 的品牌，赢得了消费者的信任和支持。
创新能力
总结词
中粮集团不断推动创新，通过技术研发、产品创新等方式提升企业核心竞争力。
详细描述
中粮集团通过多种方式掌控全球 优质资源，包括农产品、能源、 矿产等，确保了企业在国内外市 场的竞争优势。
产业链整合能力
总结词
中粮集团具备强大的产业链整合能力 ，能够实现从原料采购到终端销售的 全链条管理。
详细描述
中粮集团在农产品加工、食品制造、 物流运输、分销零售等方面拥有完整 的产业链条，能够高效地满足市场需 求，降低成本并提高运营效率。
03 中粮集团核心竞争力培育 与提升
持续创新
总结词
中粮集团注重创新，通过持续创新提升核心竞争力。
详细描述
中粮集团在业务模式、产品研发、技术应用等方面不断创新，以适应市场变化和满足客户需求。通过 创新，中粮集团不断推出新产品和服务，提高运营效率，降低成本，从而在竞争中保持领先地位。
人才队伍建设
总结词
中粮集团重视人才队伍建设，培养高素质员工。
详细描述
中粮集团注重人才培养和引进，通过内部培训、外部招聘等方式，打造了一支高素质的员工队伍。同时，中粮集 团鼓励员工不断学习和成长，提供良好的职业发展平台，激发员工的创造力和工作热情。
企业文化建设
总结词
中粮集团注重企业文化建设，营造积极 向上的工作氛围。
详细描述
中粮集团注重提高客户满意度，通过提供优质的产品和服务，满足客户需求，赢得客户 信任和忠诚度。
案例：中粮集团从“管资产”到“管资本”
Focus中粮集团作为国有资本投资公司改革试点企业，是推动中央企业改革发展的重要试验田。
资本化的重要意义在于，它将从根本 上理顺长期困扰我们的政府.市场和企业的关系，化解体制转轨 中的诸多矛盾。
这就使国有资本具有"亲市场性",从而保障我国在保持较大份额国有经济的情况下，"使市场在资源配置中起决 定性作用"。
文=张帆案例：中粮集团从“管资产”到“管资本乃2014年，中粮集团被确定为国有资本投资公司首批试点企业。
随着国企改革“顶层设计”对外公布，在国务院国资委指导下，国有企业开足马力，开始了大刀阔斧的改革进程。
然而，中粮集团日子过得并不轻松，其中一个重要原因就是规模不断扩张带来的盈利难题。
在经历了大规模扩张、多元化拓展、高速度成长后，中粮集团的发展正到了一个新的重要关头，同时也面临着众多难题。
如“改革难”：各部门、各层级、各环节长期以来已形成固有模式和各自利 益，动谁的“奶酪”都不会情愿，容易出现原则上讲都同意，一涉及具体问题就畏难、为难的情况。
如“整合难”：十年的外延式增长，平均每年300亿元的资产增量，有些产业和项目长期实践证明已不 能生存，也不符合中粮发展战略，靠长期输血无法彻底解决问题，而要果断退出、止血养生，则要考验各级管理层和员工的大局意识、担当精神、纪律观念和坚强执行力。
如何在瓶颈期寻求突破.在过渡期实现转型，在改革期消化阵痛，这成为摆在赵双连等中粮集团管理层面前的一道道难题。
“大而全”的发展方式曾是中粮集团的标签。
近年来，在经济新常态和行业周期性低谷的背景下，这个中国最大的粮油食品企业一度面临着高速扩张带来的“主业不稳、专业不精”等隐患「现有管理机制和方法难以适应于所有业务，团队责任意识和进取精神有所下降，市场 化投资管理模式尚不成熟。
“中粮要由大变强，由外延式增长转变为内涵式发展，必须改革，势在必 行，刻不容缓。
”面对错综复杂的局面，中粮集团党组书记、董事长赵双连一针见血地表示。
国有企业混合所有制改革模式和公司治理——以中粮集团为例
国有企业混合所有制改革模式和公司治理——以中粮集团为例国有企业混合所有制改革模式和公司治理——以中粮集团为例近年来，我国的国有企业混合所有制改革模式和公司治理成为了经济改革的热点话题。
国有企业混合所有制改革指的是在国有资本的基础上引入非国有资本，通过多种所有制形式，激发企业活力和竞争力。
而公司治理是指国有企业内部的权力结构、组织结构和运行机制，通过完善的治理结构和制度，促进企业健康发展。
作为一家具有国际影响力的大型国有企业，中粮集团在混合所有制改革和公司治理方面具有重要的实践意义。
中粮集团成立于1993年，其改革实践一方面为其他国有企业提供了成功的经验和借鉴，另一方面也将国有企业改革推向了一个新的高度。
首先，中粮集团在混合所有制改革方面有着独特的经验。
中粮集团于2009年率先引入了国际重点股东——以售卖全球最大白酒公司诺和诺德为主的国际顶级投资者。
这一举措不仅为中粮集团的资金和技术支持提供了保障，还通过借鉴国外先进的经营理念和管理经验，推动了中粮集团的转型升级。
此外，中粮集团还积极推动股份制改革，引入民营企业和其他非国有资本，实现了混合所有制的经营模式，有效激发了内外部股东的积极性和创造力。
其次，中粮集团在公司治理方面也取得了显著的成效。
一方面，中粮集团推行了独立董事制度，确保了公司决策的公正性和透明度。
通过引入具有高度独立性和专业素养的董事，中粮集团有效避免了个别高管的权力过度集中和不当行为。
另一方面，中粮集团建立了一套完善的内部监管机制和风险管理体系，通过定期进行审计、风险评估和内部控制，确保了企业运行的稳健性和可持续性发展。
此外，中粮集团还积极推动企业文化建设和员工激励机制的改进。
中粮集团通过营造公平、开明的企业文化，提高员工满意度和凝聚力。
同时，中粮集团建立了科学合理的薪酬体系和激励机制，激发员工的创新和创造力，推动企业不断发展壮大。
总体来说，中粮集团在国有企业混合所有制改革模式和公司治理方面取得了显著的成效。
管理学案例分析 中粮收购蒙牛
管理学案例分析：中粮收购蒙牛一．案例背景资料介绍㈠时间：2009年7月㈡主体：中国粮油食品进出口（集团）有限公司内蒙古蒙牛集团厚朴基金厚朴基金（HOPUUSD Master Fund I，L．P）－－－－－－酝酿于2003年，2007年水到渠成。
这家在海外设立、专注于中国的私人股权投资基金，管理资金规模为25亿美元，完全以国际标准的合伙制模式打造，其投资者全部为世界排名前三位的机构投资者。
㈢合并方式：收购－－－－－－中粮联手厚朴基金61亿港币收购蒙牛公司20．03%股权，采取的方式是，中粮集团与厚朴投资共同组建一家新的公司（中粮集团持股70%），分别向蒙牛认购新股，以及向老股东购买现有股份，新公司在分别完成相关收购后将持有蒙牛扩大后股本的20．03%，成为“中国蒙牛”第一大股东。
㈣合并效果：1短期内的效果：蒙牛乳业落实中粮和厚朴基金联手收购后，7月8日，该股以19．06港元跳空低开，之后稳步下行，截至收盘，蒙牛乳业跌7．14%，报收17．94港元，成交4．29亿港元，较前日成交的8．31亿港元萎缩近一半。
周五该股报收于18．18港元，涨0．44%。
分析家认为，目前蒙牛正处于震荡恢复阶段。
收购后，扣除相关开支，蒙牛乳业公司可以收到30．58亿港元资金，公司有意用此款项扩充现有业务，或把握上游行业的整顿和奶制品行业的发展而出现的合适的投资机会或其他机遇。
2预计的长远效果：◆正面影响：（1）中粮和蒙牛两个具有社会责任感的食品龙头企业结成战略联盟，也将大大推动中国食品安全的建设进程。
（2）从产业链来看，从原料到市场，能加快衔接到餐桌的一体化。
（3）中粮集团入股蒙牛，是中粮集团丰富现有产品品类，介入更多与中国经济成长和中国人生活消费增长相切合的相关领域的重要举措，有利于实现中粮现有食品品类与乳业在品牌消费品业务上的协同，将大大提升中国食品在全球市场中的整体竞争力。
（4）有助于蒙牛借助中粮更快的向全球化市场迈进，也能更直接的享受政府的优惠政策，获得条件更加宽松的贷款支持。
全产业链与公司业绩研究——以中粮集团为例
全产业链与公司业绩研究——以中粮集团为例培养单位：国际商学院专业名称：会计硕士研究方向：财务管理作者：连伟光指导教师：续芹讲师2015年5月Research of the Whole Industry Chain and Corporate Performance——In the Case of COFCO学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。
除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。
对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。
本人完全意识到本声明的法律责任由本人承担。
特此声明学位论文作者签名：年月日学位论文版权使用授权书本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文; 学校可以采用影印、缩印或者其它方式合理使用学位论文，或将学位论文的内容编入相关数据库供检索；保密的学位论文在解密后遵守此规定。
学位论文作者签名：年月日导师签名：年月日摘要“全产业链”商业模式是由中粮集团提出的大型粮食企业的发展战略，也是大型跨国粮食企业所普遍采用的方式。
中粮集团提出这一战略是在食品安全问题多发、国内粮食市场面临国际大型公司巨大竞争压力下应运而生。
中粮的“全产业链”战略实施已有六年，中粮集团已经初步构建成容粮油、酒类、生化、乳业、地产等行业于一体，涵盖产业链上游的粮食种植、采购，中游的加工、生产，下游的物流、分销等全部环节的粮食全产业链，为消费者提供安全、健康、营养的食品，及质量优越的生活服务。
本文将从财务分析的角度综合运用经济增加值和一系列重要财务指标全面系统的对中粮集团这期间的公司业绩进行分析，主要分析中国粮油、中国食品、中粮屯河、中粮生化、中粮包装、蒙牛乳业及中粮地产七家上市公司，以评价中粮的“全产业链”有没有对公司业绩带来提升，对“全产业链”这种商业模式作出评价。
案例分析--中粮集团的战略转型之路
案例分析--中粮集团的战略转型之路中粮集团从粮油食品贸易、加工起步，逐步向实体领域发展，成为一家涉及农产品加工与贸易、金融、地产等多产业、跨领域的投资控股型集团公司，居中国食品工业百强之首，名列美国《财富》杂志全球企业500强。
自2005年以来，中粮集团成功地进行了大规模的战略转型。
以董事长宁高宁和总裁于旭波为代表的中粮管理团队发起一场以“全产业链”为主攻方向的全面战略转型，从一家传统的贸易企业向产业化经营的企业转型、从政策性业务向市场化经营转型、从机会性业务向打造企业核心竞争力转型。
一、传统战略以贸易为主导的战略：1987年以前，中粮是典型的外贸类企业，靠着外贸垄断权和资源权生存和发展。
1992年，中粮开始由一家传统外贸代理企业向多元化公司转型。
1996年，中粮提出“四三三”经营格局——进出口贸易占40%，实业占30%，期货、金融及服务业占30%，实业成为公司经营格局的重要组成部分。
2004年12月，宁高宁从华润集团“空降”到中粮，成为中粮集团新任董事长。
此时的中粮，传统外贸依然是其主导业务。
二、全产业链战略中粮集团进入新世纪后，面临的外部环境发生了巨大的改变，这就要求中粮集团“谋定而后动”，需要在使命愿景、发展战略、业务战略等方面进行根本性的改变，实现由单纯的贸易型企业向全产业链模式的转变，以规模经济、协同效应和产业地位实现价值最大化。
1．中粮集团的使命愿景中粮集团的产品主要是粮食贸易、农产品加工、食品制造、生物质能源生产、地产等。
由此，中粮作为央企，必须致力于为社会提供丰富的食品及解决消费者和政府都担心的食品安全问题。
这就意味着中粮打造一个强大的粮油食品产业体系，从大宗的粮油贸易到食品加工、销售，中粮必须打通产业链的各个环节，为消费者提供丰富的食品之源。
2．发展战略。
中粮集团全产业链战略全景透视案
中粮全产业链之“伪命题”分析
中粮集团及旗下品牌
中粮全产业链之“伪命题分析”
Hale Waihona Puke “蒙牛劫” 回首蒙牛牛奶中含强致癌物质黄曲霉毒素M1的事件，“癌变”的蒙牛引 起了公愤，很多人再次将指责的矛头对向了蒙牛创始人牛根生。而事实上， 牛根生这次真的是背上了黑锅。自从三聚氰胺事件后，蒙牛在2009年7月已 经被中粮收编，摇身一变成为了中粮宣称的“产业链，好产品”中重要一环。 遥想当年中粮并购蒙牛时，中粮董事长宁高宁对牛根生表示，“其他我 可以不管，但食品安全一定要管”。余音未了，蒙牛却像个扶不起的“阿 斗”，一波未平一波又起，一点也不给新东家中粮留有回旋余地。据不完全 统计，自2008年9月三聚氰胺事件后，蒙牛大小食品安全事故近10起，成为 了中国乳业出现食品安全问题最多的企业！ 如果说作为食品企业，偶尔发生一次食品安全事故在所难免的话，但如果 连续不断地考验公众的容忍度，那只能说明其背后的食品安全体系存在重大 问题。祸不单行，2012年2月9日，中粮进口花生被质检总局查出黄曲霉毒 素B1超标。如果再联想起中粮蜂蜜、大米等产品曾相继被曝出的食品安全 问题，这不禁让人对以“食品安全是食品企业的道德底线”的产业链体系产 生怀疑，到底中粮能否走好这条路？
竞争对手DWC分析（以联合利华为例）
W(想做什么？） 联合利华的历史已经横跨了3个世纪，它的成功也历经了多个重大的历 史时期：经济繁荣期、萧条期、世界大战、人类生活方式的转变和技术 的进步。而联合利华一直以来不断开发新的产品，致力于改善人们的生 活，比如帮助人们减少花在家务上的时间；增加食品的营养；使品尝食 物成为享受；让人们开始更多的关注起自身、家庭和衣物等。 今天，联合利华仍坚信成功意味着企业行为的高标准化，‘以企业行为 的最高标准对待我们的员工，消费者，社会，乃至于我们所在的整个世 界’。这些年来，联合利华发起或参与了越来越多的项目，寻求可持续 发展的产品原料；保护环境；支持当地的社区等等。
中粮集团企业文化分析范例 (一)
中粮集团企业文化分析范例 (一）中粮集团企业文化分析范例中粮集团企业文化分析范本【企业背景】中粮集团有限公司简称“中粮集团”，英文简称“COFCO”，是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场，在与大众生活息息相关的农产品贸易.生物质能源开发.食品生产加工.地产.物业.酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。
1994年以来，中粮集团一直位列财富世界500强企业。
中粮集团成立于1949年，成立之初是内外贸兼营的贸易公司，后专营粮食进出口业务。
从1992年到20XX年，中粮集团进入了全面改革.多样化发展阶段，由单一外贸公司向产业化转型，在管理上大力推进现代企业制度。
1992年以来，中粮加快食用油.葡萄酒.麦芽.面粉.大米.饮料.巧克力.金属包装等生产加工业务以及地产开发.金融服务业务的发展，逐步由传统外贸代理公司向以实业为基础.综合化经营的跨国公司转型。
1999年上半年开始，中粮对企业进行重组.改制并在香港整体上市，拓宽融资渠道，推进中粮的全球化经营。
通过全面的产业整合.架构调整和价值重塑。
20XX年以来，集团资产规模成倍增长，进入了高速发展的快速路。
20XX年，面对国内外新的市场环境和经营形势，中粮集团秉承企业社会责任，开启打造“全产业链粮油食品企业”的新篇章。
中粮历史沿革1952年，中粮集团的前身中国粮谷出口公司.中国油脂出口公司和中国食品出口公司组建。
1953年，中国粮谷出口公司和中国油脂出口公司合并为中国粮谷油脂出口公司。
1961年，中国粮谷油脂出口公司和中国食品出口公司合并成立中国粮油食品进出口公司。
1965年，更名为中国粮油食品进出口总公司。
1998年，更名为中国粮油食品进出口集团有限公司。
20__年，更名为中国粮油食品集团有限公司。
xx年，更名为中粮集团有限公司。
中粮集团董事长宁高宁1958年生于山东滨州，1983年毕业于山东大学经济系，1987年毕业于美国匹兹堡大学，获工商管理学硕士学位。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
•核心竞争力是各种资源、知识和能力的特 定组合，也是内部团队及个人不同能力的 集合。核心竞争力是隐身于企业内部的独 立的技能、技术或知识的综合 •系统性使得企业核心竞争力具有“普遍模 糊”的特性 •核心竞争力的系统性也决定了企业核心竞 争力虽然和特殊的个人有关，但并不会因 某一个人的离开而失去 •核心竞争力是资源、知识、技能、信息和 价值的集合体，不仅包括对已有的知识、 资源、技能的融合和运用，而且包括敏锐 感觉市场需求、准确把握市场机遇和及时 为客户提供价值的能力和服务
•飞利普公司对光盘储存技术的掌握
•戴尔用来塑造并发展商业模式的能力 •本田公司在发动机系统方面具有的明显高水平
21
评判标准之四——核心竞争力是难以模仿的能力
难以模仿性
•是其他企业不能轻易建立的能力 •核心竞争力是不同技能的有机融合，一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜 在竞争价值就越大 •这种难以模仿性主要来自于： ——定位的难以模仿性 当企业根据自己的定位设计出独特的活动体系时，定位就变得难以模 仿了 ——资源的难以模仿性 拥有特定的资源，并对资源进行改造，使一个企业的某种资源（设备 、商誉或其他）不同于另一个企业 ——组合的难以模仿性 产品平台不是一项技术，而是一组技术的有机组合；当这些技术合理 地组合到流程之中时、当流程不断得到改进时、当流程和创新资源、 组织资源结合在一起时，就可能形成难以模仿的竞争力
性能
产品 产品的价值
＋
非产品
品牌声誉、购买便利、 快捷等等由企业带来 “产品”之外的，客户 能够感受到的利益
＝
价格
核心竞争力表现点：
• 佳能：产品性能 • 沃尔玛、格兰仕：价格 • 耐克：非产品性能 • 丰田：产品性能和价格 • 核心竞争力是一种能够体现在价格、产品性能或非产 品性方面，并能直接给客户带来价值的能力 • 核心竞争力虽然不是单个的技能或技术，而是能够为 一组产品提供特定好处的技能或技术的集合，但仍然 应该是客户感觉得到的一种企业能力
要打败竞争对手，赢得客户，则必须能够提供给客户，超出竞 争对手的价值，依靠产品高出竞争对手的价值赢得市场
• 企业能够提供高于竞争对手的价值的优势，就是企业的竞争优 势 • 核心竞争力应该能够为客户提供根本性的好处或效用，也就是 提供价值
• 识别核心竞争力关键要从客户价值角度出发
17
评判标准之一——核心竞争力是有价值的能力
22
定位的难以模仿性案例——美国西南航空公司
• 市场定位于对票价敏感、力求方便的客户，如商业旅行者、举家
外出者以及学生
• 西南航空公司的战略活动：
– 中等城市间短途飞行 – 用较少的飞机实现频繁的飞行起降 – 不提供订座 – 不提供机上用餐 – 不提供航班间行李寄存核查
– 标准的737班机
– 不设高级服务仓
独特性
•指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力
•有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争，只有当企 业创造并发展了那些与竞争对手共有能力不一样的能力时，才会产 生竞争优势 •如果某技能为整个行业普遍掌握，但企业在这个方面的水平远远高 出其他公司，这种技能也是核心竞争力 • “人无我有、人有我优、人优我新”
23
西南航空公司的活动体系
活动
无订座 服务 频繁可靠 的起降
无餐饮
有限的 乘客服务
无行李 运输 与其它航班 无联系
7 航班 自动 检票机
15分钟的 通道逗留
中等城市或 中等机场间 的短途飞行
雇员高额 补偿
精练高效的 地服及人员 高水平的 雇员股票 所有权
低廉的票价
集团战略部
核心竞争力导入
2007年6月
1
目录
什么是核心竞争力 如何识别核心竞争力 如何构建核心竞争力 核心竞争力与战略有怎样的关系 如何制定基于核心竞争力的战略
2
定义
企业核心竞争力的理论自1990年代被提出来后，世界各国经济学 家、战略专家从不同的角度对核心竞争力理论作了诸多研究
定义 定义提出者 备注 1990年代初首次 提出 定义包括两类能 力：洞察力/预 见力、业务一线 的实施能力
11
基本特征之二——延展性
最终产品
•可转移的能力——核心竞争力可使企业拥有 进入相关市场的潜力，从而衍生出一系列新 的产品和服务 •是打开未来市场之门的钥匙，而且不是一把 钥匙，是一串钥匙
核心产品
核心竞争力
•延展性使核心竞争力更具有竞争性，使企业 全部产品受益，是保证企业多元化发展和实 现规模经济的关键
12
案例：佳能公司的核心竞争力与产品
核心能力 照相机 传真机 光学仪器 激光打印机 · · ·
精密机加工 □ □ □
光学 □ □ □ □
微电子技术 □ □ □
普拉哈拉德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的产品都是凭借该公司的三种 核心竞争力生产的
13
基本特征之三——动态性
企业已经建立起第二种优势
5
企业竞争优势的来源
输出
系统
输入
核心竞 争力
一种战 略能力
竞争
长期
资源
企业生 产过程 的投入
优势
短期
能力
一组资 源的整 合
是否满足一定 的检验标准
是 否 一般能 力
一组非战 略资源的 整合
一方面核心竞争力必然会为 企业创造出竞争优势；另一 方面竞争优势不完全是由核 心竞争力带来的
6
核心竞争力是资源的组合（列举）
19
评判标准之二——核心竞争力是不可替代的能力
不可替代性
•某一特殊能力无法被其它能力所替代 •一种能力越难被替代，它能产生的战略价值就越高，就 越能给客户带来价值
•企业的专有知识以及建立在经理和员工之间信任基础上
的工作关系就是很难被了解、也很难被替代的能力
20
评判标准之三——核心竞争力是独特的能力
1300 1000 300 200 EVC =600 100 1000 EVC =700 200 400 增加值 ＝300
在有些行业 产品中或者 被称为贡献 赢余
500
300 新产品 “X”
参照 产品
新产品 “Y”
提高客户经济价值，是核心竞争力具有价值性的检验标准， 持续地抓住客户，就会带来持久的竞争力
康荣平
管益忻
4
核心竞争力——竞争优势的源泉
•为什么有些企业的竞争优势相 当持久，而另一些企业只能得 到短期的优势？ •这个问题归结为企业是否具有 一种特殊的能力，称之为核心 竞争力
• 核心竞争力是企业竞争力的基础和获得竞争优势的根源 • 企业竞争力是多种多样的。对于具体企业来说，不是每种竞争力都同样重要、等量齐观的 • 核心竞争力是能使整个企业保持长期的竞争优势，获得稳定超额利润和可持续发展的能力
9
结构性优势
良好声誉
竞争优势种类
业务系统优势
内在技能
对竞争者的 行为约束
核心竞争力的三大基本特征
系统性
企业竞争力中，那些最 基本的，能使企业保持 长期竞争优势的能力才 是核心竞争力
延展性
动态性
10
基本特征之一——系统性（集合性）
核心竞争力是识别和提 供竞争优势的知识体系。 这个体系可以从四个方 面加以衡量： •组织成员所掌握的知识 和技能 •企业技术系统之中的知 识 •管理系统，企业管理制 度、对创新的奖励、有计 划的员工教育等 •价值系统，即企业文化
15
核心竞争力的四大识别标准
有价值 从客户角度看
核心竞争力 是一个相对 的概念，须 从客户角度 和与竞争者 比较的角度 出发
从竞争者角度看
不可替代
独特性
难以模仿
16
评判标准之一——核心竞争力是有价值的能力
企业存在 的前提 企业竞争 的本质
企业
通过一系列有 组织的活动
产品
满足客户某 方面需求
客户
争夺客户
弹性的 工会契约
高水平的 飞机利用
西南航空 低利航线
24
核心竞争力的标准组合与竞争优势
• 企业生产 过程中的 投入
• 一组资源 的整合
资源
组合 有价值 no no no no yes no no Yes/no yes yes no Yes/no yes yes yes yes
能力
独特 难模仿 不可替代
14
基本特征之三——动态性
•核心竞争力必须具有持续升级和发展的潜能，在面对不断变化的技术和市场机会 时才更具有优势 •从这个意义上来讲，动态性也包含战略柔性，具有两个特点： –资源再开发：依靠现有的核心竞争力和资源，很容易形成新的核心竞争力， 能动态保持、而不被淘汰 –方法再利用：已获得的对某些问题的成功解决方案，可被很容易地重新组 织来支持未来经营的发展
麦肯锡公司
葛瑞里
3
定义
核心竞争力理论被引入中国后，国内学者也进行了相关研究
定义 定义提出者 吴敬琏
核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，是将技能、 资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是企业推行内部 管理性战略和外部交易性战略的结果
核心竞争力是一个企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复 制和模仿的能力，可实现用户看重的、高于竞争对手的价值， 可提供进入广阔市场的潜能，因而是长期利润的源泉 企业核心竞争力的构成要素为企业特有的，足以胜过对手的市 场预测、研究开发、市场营销、加工制作、经营决策、品牌战 略、企业文化、战略管理以及企业的产品升级、制度创新等一 系列的关键程序、能力、资源、机制
18
评判标准之一——核心竞争力是有价值的能力
客户经济 价值 （EVC）
价值性
•核心竞争力具有市场价值、能为消费 者带来价值创造或价值附加 •核心竞争力应该能够直接地为客户创 造利益——锁在保险箱内的技能是成 不了核心竞争力的 •核心竞争力创造的价值必须是独特的 、能够为用户重视的价值。用户购买 产品就是购买核心竞争力造就的核心 价值。客户是核心竞争力的最终裁判 •核心竞争力具备最终产品消费者可感 知的价值，能够为客户提供根本上和 实质性的利益和效用 •核心竞争力还应当有利于企业效率的 提高，能够使企业在创造价值和降低 成本方面比竞争对手更具有优势