核心竞争力中粮集团案例

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企业竞争优势的来源
输出
系统
输入
核心竞 争力
一种战 略能力
竞争
长期
资源
企业生 产过程 的投入
优势
短期
能力
一组资 源的整 合
是否满足一定 的检验标准
是 否 一般能 力
一组非战 略资源的 整合
一方面核心竞争力必然会为 企业创造出竞争优势；另一 方面竞争优势不完全是由核 心竞争力带来的
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核心竞争力是资源的组合（列举）
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定位的难以模仿性案例——美国西南航空公司
• 市场定位于对票价敏感、力求方便的客户，如商业旅行者、举家
外出者以及学生
• 西南航空公司的战略活动：
– 中等城市间短途飞行 – 用较少的飞机实现频繁的飞行起降 – 不提供订座 – 不提供机上用餐 – 不提供航班间行李寄存核查
– 标准的737班机
– 不设高级服务仓
弹性的 工会契约
高水平的 飞机利用
西南航空 低利航线
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核心竞争力的标准组合与竞争优势
• 企业生产 过程中的 投入
• 一组资源 的整合
资源
组合 有价值 no no no no yes no no Yes/no yes yes no Yes/no yes yes yes yes
能力
独特 难模仿 不可替代
前世界经济论坛常 务理事长
核心竞争力是组织对企业拥有的资源、技能、知识的整合能力， 普拉哈拉德 是组织中的累积性知识，特别是关于如何协调不同生产技能和 哈默尔 有机整合多种技术的知识，并据此创造出超越其他竞争对手的 独特的经营理念、技术、产品和服务 核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技 能和知识的结合，借助该能力能够按世界一流水平实施一至多 项核心流程 企业和企业家设计、生产和销售产品和劳务的能力，其产品和 劳务的价格和非价格的质量等特征比对手具有更大的市场吸引 力
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基本特征之二——延展性
最终产品
•可转移的能力——核心竞争力可使企业拥有 进入相关市场的潜力，从而衍生出一系列新 的产品和服务 •是打开未来市场之门的钥匙，而且不是一把 钥匙，是一串钥匙
核心产品
核心竞争力
•延展性使核心竞争力更具有竞争性，使企业 全部产品受益，是保证企业多元化发展和实 现规模经济的关键
发挥优势
对手反击
• 企业的核心竞争力与一定时期的产 业状态、市场需求、管理模式、企 业资源高度相关。随着时间的推移 经历产生、成长、成熟、衰亡等阶 段 • 核心竞争力形成后，面临着培育和 提升的问题，否则将会沦为一般竞 争力，甚至完全丧失竞争优势
启动
时间
通过一系列活动，动态保持核心竞争力，以赢取持续竞争优势
康荣平
管益忻
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核心竞争力——竞争优势的源泉
•为什么有些企业的竞争优势相 当持久，而另一些企业只能得 到短期的优势？ •这个问题归结为企业是否具有 一种特殊的能力，称之为核心 竞争力
• 核心竞争力是企业竞争力的基础和获得竞争优势的根源 • 企业竞争力是多种多样的。对于具体企业来说，不是每种竞争力都同样重要、等量齐观的 • 核心竞争力是能使整个企业保持长期的竞争优势，获得稳定超额利润和可持续发展的能力
1300 1000 300 200 EVC =600 100 1000 EVC =700 200 400 增加值 ＝300
在有些行业 产品中或者 被称为贡献 赢余
500
300 新产品 “X”
参照 产品
新产品 “Y”
提高客户经济价值，是核心竞争力具有价值性的检验标准， 持续地抓住客户，就会带来持久的竞争力
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评判标准之一——核心竞争力是有价值的能力
客户经济 价值 （EVC）
价值性
•核心竞争力具有市场价值、能为消费 者带来价值创造或价值附加 •核心竞争力应该能够直接地为客户创 造利益——锁在保险箱内的技能是成 不了核心竞争力的 •核心竞争力创造的价值必须是独特的 、能够为用户重视的价值。用户购买 产品就是购买核心竞争力造就的核心 价值。客户是核心竞争力的最终裁判 •核心竞争力具备最终产品消费者可感 知的价值，能够为客户提供根本上和 实质性的利益和效用 •核心竞争力还应当有利于企业效率的 提高，能够使企业在创造价值和降低 成本方面比竞争对手更具有优势
集团战略部
核心竞争力导入
2007年6月
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目录
什么是核心竞争力 如何识别核心竞争力 如何构建核心竞争力 核心竞争力与战略有怎样的关系 如何制定基于核心竞争力的战略
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定义
企业核心竞争力的理论自1990年代被提出来后，世界各国经济学 家、战略专家从不同的角度对核心竞争力理论作了诸多研究
定义 定义提出者 备注 1990年代初首次 提出 定义包括两类能 力：洞察力/预 见力、业务一线 的实施能力
麦肯锡公司
葛瑞里
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定义
核心竞争力理论被引入中国后，国内学者也进行了相关研究
定义 定义提出者 吴敬琏
核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，是将技能、 资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是企业推行内部 管理性战略和外部交易性战略的结果
核心竞争力是一个企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复 制和模仿的能力，可实现用户看重的、高于竞争对手的价值， 可提供进入广阔市场的潜能，因而是长期利润的源泉 企业核心竞争力的构成要素为企业特有的，足以胜过对手的市 场预测、研究开发、市场营销、加工制作、经营决策、品牌战 略、企业文化、战略管理以及企业的产品升级、制度创新等一 系列的关键程序、能力、资源、机制
•飞利普公司对光盘储存技术的掌握
•戴尔用来塑造并发展商业模式的能力 •本田公司在发动机系统方面具有的明显高水平
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评判标准之四——核心竞争力是难以模仿的能力
难以模仿性
•是其他企业不能轻易建立的能力 •核心竞争力是不同技能的有机融合，一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜 在竞争价值就越大 •这种难以模仿性主要来自于： ——定位的难以模仿性 当企业根据自己的定位设计出独特的活动体系时，定位就变得难以模 仿了 ——资源的难以模仿性 拥有特定的资源，并对资源进行改造，使一个企业的某种资源（设备 、商誉或其他）不同于另一个企业 ——组合的难以模仿性 产品平台不是一项技术，而是一组技术的有机组合；当这些技术合理 地组合到流程之中时、当流程不断得到改进时、当流程和创新资源、 组织资源结合在一起时，就可能形成难以模仿的竞争力
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核心竞争力是能力的组合（列举）
研发
营运能力
生产制造
销售与服务 购并与合并
实现增长的能力
融资、风险管理和成交能力 资产运用效率 技术专利
能力平台
特殊资产 品牌
政府关系 特殊关系 互补关系
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竞争优势的种类
竞争结构(如：市场重点、规模经济） 客户结构（如：地理上、转换壁垒） 资源获得 政府影响（如：管理、反垄断） 声誉（如：品牌） 客户习惯 优秀设计能力 某职能部门的优秀表现（如：低成本生产） 跨职能部门能力（如：服务、满足客户需求） 组织技能（如：高效率的竞争） 创新 适应性 害怕报复 自愿约束
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评判标准之二——核心竞争力是不可替代的能力
不可替代性
•某一特殊能力无法被其它能力所替代 •一种能力越难被替代，它能产生的战略价值就越高，就 越能给客户带来价值
•企业的专有知识以及建立在经理和员工之间信任基础上
的工作关系就是很难被了解、也很难被替代的能力
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评判标准之三——核心竞争力是独特的能力
no
四重标准
yes
一般能力 核心竞争力
竞争结果 竞争劣势 业绩预期
低于平均 水平业绩
持平
暂时优势
持续优势
平均业绩
•核心竞争力是各种资源、知识和能力的特 定组合，也是内部团队及个人不同能力的 集合。核心竞争力是隐身于企业内部的独 立的技能、技术或知识的综合 •系统性使得企业核心竞争力具有“普遍模 糊”的特性 •核心竞争力的系统性也决定了企业核心竞 争力虽然和特殊的个人有关，但并不会因 某一个人的离开而失去 •核心竞争力是资源、知识、技能、信息和 价值的集合体，不仅包括对已有的知识、 资源、技能的融合和运用，而且包括敏锐 感觉市场需求、准确把握市场机遇和及时 为客户提供价值的能力和服务
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结构性优势
良好声誉
竞争优势种类
业务系统优势
内在技能
对竞争者的 行为约束
核心竞争力的三大基本特征
系统性
企业竞争力中，那些最 基本的，能使企业保持 长期竞争优势的能力才 是核心竞争力
延展性
动态性
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基本特征之一——系统性（集合性）
核心竞争力是识别和提 供竞争优势的知识体系。 这个体系可以从四个方 面加以衡量： •组织成员所掌握的知识 和技能 •企业技术系统之中的知 识 •管理系统，企业管理制 度、对创新的奖励、有计 划的员工教育等 •价值系统，即企业文化
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基本特征之三——动态性
•核心竞争力必须具有持续升级和发展的潜能，在面对不断变化的技术和市场机会 时才更具有优势 •从这个意义上来讲，动态性也包含战略柔性，具有两个特点： –资源再开发：依靠现有的核心竞争力和资源，很容易形成新的核心竞争力， 能动态保持、而不被淘汰 –方法再利用：已获得的对某些问题的成功解决方案，可被很容易地重新组 织来支持未来经营的发展
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案例：佳能公司的核心竞争力与产品
核心能力 照相机 传真机 光学仪器 激光打印机 · · ·
精密机加工 □ □ □
光学 □ □ □ □
微电子技术 □ □ □
普拉哈拉德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的产品都是凭借该公司的三种 核心竞争力生产的
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基本特征之三——动态性
企业已经建立起第二种优势
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核心竞争力的四大识别标准
有价值 从客户角度看
核心竞争力 是一个相对 的概念，须 从客户角度 和与竞争者 比较的角度 出发
从竞争者角度看
不可替代
独特性
难以模仿
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评判标准之一——核心竞争力是有价值的能力
企业存在 的前提 企业竞争 的本质
企业
通过一系列有 组织的活动
产品
满足客户某 方面需求
客户
争夺客户
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西南航空公司的活动体系
活动
无订座 服务 频繁可靠 的起降
无餐饮
有限的 Baidu Nhomakorabea客服务
无行李 运输 与其它航班 无联系
战略主题
旅行代理 的有限使用 标准的737 航班 自动 检票机
15分钟的 通道逗留
中等城市或 中等机场间 的短途飞行
雇员高额 补偿
精练高效的 地服及人员 高水平的 雇员股票 所有权
低廉的票价
独特性
•指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力
•有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争，只有当企 业创造并发展了那些与竞争对手共有能力不一样的能力时，才会产 生竞争优势 •如果某技能为整个行业普遍掌握，但企业在这个方面的水平远远高 出其他公司，这种技能也是核心竞争力 • “人无我有、人有我优、人优我新”
资源种类 财务资源 物化资源 技术资源 创新资源 信誉资源 人力资源 组织资源 主 要 内 容
现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力 生产设备及其布局，原料及采购渠道 各种知识产权以及与之相关的技术知识 技术人员和研究开发所需的设备 客户和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系 员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统
要打败竞争对手，赢得客户，则必须能够提供给客户，超出竞 争对手的价值，依靠产品高出竞争对手的价值赢得市场
• 企业能够提供高于竞争对手的价值的优势，就是企业的竞争优 势 • 核心竞争力应该能够为客户提供根本性的好处或效用，也就是 提供价值
• 识别核心竞争力关键要从客户价值角度出发
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评判标准之一——核心竞争力是有价值的能力
*Motorola公司建立了在其无线电通讯技术专长基础之上的核心竞争力，不仅使其在核心业务交换机等通讯 产品市场上享有持久的优势地位，而且在BP机、双向移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域也遥遥领先 *Sharp公司的液晶显示技术，使其在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕电视显像技术等领域都比较容易地获 得一席之地 *宝洁公司在产品开发和营销方面的核心竞争力 *佳能公司在图像显示技术方面的核心竞争力（下页详析）
性能
产品 产品的价值
＋
非产品
品牌声誉、购买便利、 快捷等等由企业带来 “产品”之外的，客户 能够感受到的利益
＝
价格
核心竞争力表现点：
• 佳能：产品性能 • 沃尔玛、格兰仕：价格 • 耐克：非产品性能 • 丰田：产品性能和价格 • 核心竞争力是一种能够体现在价格、产品性能或非产 品性方面，并能直接给客户带来价值的能力 • 核心竞争力虽然不是单个的技能或技术，而是能够为 一组产品提供特定好处的技能或技术的集合，但仍然 应该是客户感觉得到的一种企业能力