卓越绩效管理培训教材.pptx
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06-1017-卓越绩效知识培训教材
Leabharlann 格力电器 愿景 使命 价值观
VISION
1. 缔造全球领先 的空调企业；
2. 成就格力百年 的世界品牌。
MISSION
1. 弘扬工业精神 2. 追求完美质量 3. 提供专业服务 4. 创造舒适环境
VALUE
1. 少说空话，多干实事； 2. 质量第一，顾客满意； 3. 忠诚友善，勤奋进取； 4. 诚信经营，多方共赢； 5. 爱岗敬业，开拓创新； 6. 遵纪守法，廉洁奉公。
美国前总统克林顿
• 如果你追求质量，你不会发 现任何比波多里奇质量奖标准 更好的标准。
•我对这个奖了解越多，我越 是坚信，作为一个国家，我们 应当持续对它进行投资。
美国前商业部长德里
美国波多里奇国家质量奖的特点和成就
➢ 从1988年到2002年，已有49个组织获奖，其中包括摩托罗拉、IBM、施 乐、波音、西屋电器等知名公司。
少说空话
多干实事
格力电器“实”文化
格力企业文化的核心价值观
尊重 平等 友善 团结
协作
信念 信任 诚信 信义
礼
廉
实
信
新
诚实 实干 实事求是 实实在在
廉洁奉公 严于律己
创新 开拓 进取
4.1 领导
4.1.2 社会责任 组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。
4.1.2.1公共责任 • 产品、服务和运营的社会影响；解决风险的过程、方法和目标；如
7 经营结果
4 测量、分析和知识管理
世界三大质量奖
全世界有60多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：
美国波多里奇国家质量 奖（1987年设立）：
奖项：制造业、服务业、
小企业、教育业、医 疗卫生业1999年启动
VISION
1. 缔造全球领先 的空调企业；
2. 成就格力百年 的世界品牌。
MISSION
1. 弘扬工业精神 2. 追求完美质量 3. 提供专业服务 4. 创造舒适环境
VALUE
1. 少说空话，多干实事； 2. 质量第一，顾客满意； 3. 忠诚友善，勤奋进取； 4. 诚信经营，多方共赢； 5. 爱岗敬业，开拓创新； 6. 遵纪守法，廉洁奉公。
美国前总统克林顿
• 如果你追求质量，你不会发 现任何比波多里奇质量奖标准 更好的标准。
•我对这个奖了解越多，我越 是坚信，作为一个国家，我们 应当持续对它进行投资。
美国前商业部长德里
美国波多里奇国家质量奖的特点和成就
➢ 从1988年到2002年，已有49个组织获奖，其中包括摩托罗拉、IBM、施 乐、波音、西屋电器等知名公司。
少说空话
多干实事
格力电器“实”文化
格力企业文化的核心价值观
尊重 平等 友善 团结
协作
信念 信任 诚信 信义
礼
廉
实
信
新
诚实 实干 实事求是 实实在在
廉洁奉公 严于律己
创新 开拓 进取
4.1 领导
4.1.2 社会责任 组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。
4.1.2.1公共责任 • 产品、服务和运营的社会影响；解决风险的过程、方法和目标；如
7 经营结果
4 测量、分析和知识管理
世界三大质量奖
全世界有60多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：
美国波多里奇国家质量 奖（1987年设立）：
奖项：制造业、服务业、
小企业、教育业、医 疗卫生业1999年启动
卓越绩效模式培训课件PPT
培训与发展
提供完善的培训和发展机会，帮助 员工提升技能和能力，实现个人和 组织共同成长。
顾客满意与忠诚
顾客需求识别
深入了解顾客需求和期望，确 保产品和服务能够满解顾客对产品和服务的评价和 反馈。
顾客关系管理
建立和维护良好的顾客关系， 提高顾客忠诚度和口碑传播效 应。
模式导入
通过培训、宣贯等方式，使全体员工了解卓越绩效模式的 理念和方法，树立追求卓越的意识。
过程实施
运用卓越绩效模式的工具和方法，对企业运营全过程进行 梳理、分析和优化，包括战略管理、市场管理、研发管理 、生产管理、质量管理等方面。
持续改进
建立持续改进机制，通过定期评估、反馈和调整，不断完 善和提升企业运营管理水平。
评价方法创新
评价结果应用拓展
不断探索和创新卓越绩效评价方法，提高 评价的准确性和公正性。
将卓越绩效评价结果应用于企业战略规划 、人力资源管理等方面，促进企业持续改 进和发展。
05
卓越绩效模式在企业的应用实践
企业背景介绍
企业概况
某大型制造企业，专注于高端装备制造领域，具有多年的 行业经验和技术积累。
经验教训与启示
经验教训
在实施卓越绩效模式过程中，需要注重全员参与、持续改进和结果导向，同时 要关注员工心理变化和企业文化建设。
启示意义
卓越绩效模式是一种有效的企业管理提升方法，但需要结合企业实际情况进行 灵活应用和创新发展。同时，要注重培养员工的创新意识和学习能力，以适应 不断变化的市场环境和企业发展需求。
绿色发展与可持续发展
01
环境保护意识增强
随着全球环境保护意识的不断提高，卓越绩效模式将更加注重绿色发展
和可持续发展。
02
提供完善的培训和发展机会，帮助 员工提升技能和能力，实现个人和 组织共同成长。
顾客满意与忠诚
顾客需求识别
深入了解顾客需求和期望，确 保产品和服务能够满解顾客对产品和服务的评价和 反馈。
顾客关系管理
建立和维护良好的顾客关系， 提高顾客忠诚度和口碑传播效 应。
模式导入
通过培训、宣贯等方式，使全体员工了解卓越绩效模式的 理念和方法，树立追求卓越的意识。
过程实施
运用卓越绩效模式的工具和方法，对企业运营全过程进行 梳理、分析和优化，包括战略管理、市场管理、研发管理 、生产管理、质量管理等方面。
持续改进
建立持续改进机制，通过定期评估、反馈和调整，不断完 善和提升企业运营管理水平。
评价方法创新
评价结果应用拓展
不断探索和创新卓越绩效评价方法，提高 评价的准确性和公正性。
将卓越绩效评价结果应用于企业战略规划 、人力资源管理等方面，促进企业持续改 进和发展。
05
卓越绩效模式在企业的应用实践
企业背景介绍
企业概况
某大型制造企业，专注于高端装备制造领域，具有多年的 行业经验和技术积累。
经验教训与启示
经验教训
在实施卓越绩效模式过程中，需要注重全员参与、持续改进和结果导向，同时 要关注员工心理变化和企业文化建设。
启示意义
卓越绩效模式是一种有效的企业管理提升方法，但需要结合企业实际情况进行 灵活应用和创新发展。同时，要注重培养员工的创新意识和学习能力，以适应 不断变化的市场环境和企业发展需求。
绿色发展与可持续发展
01
环境保护意识增强
随着全球环境保护意识的不断提高，卓越绩效模式将更加注重绿色发展
和可持续发展。
02
卓越绩效管理模式培训课件
资源
总结词
资源是组织实现卓越绩效的保障，包括人力、物力、财力、技术等资源。
详细描述
组织应根据战略需求合理配置资源，确保资源的有效利用和最大化效益。组织应注重人才培养和引进 ，提高员工素质和能力。同时，组织应关注技术研发和创新，以保持技术领先地位和竞争优势。此外 ，组织还应合理控制成本，提高经济效益。
起源与发展
起源
卓越绩效管理模式起源于美国，最初 是为了提高企业的整体竞争力和经营 绩效。
发展
随着时间的推移，卓越绩效管理模式 逐渐在全球范围内得到广泛认可和应 用，成为许多国家和地区的国家标准 和国际标准。
核心价值观
顾客导向
组织应始终关注顾客的 需求和期望，以满足顾 客的要求为首要任务。
创新精神
信息共享与协同
实现供应链各环节的信息共享和 协同作业；建立供应链管理信息 系统，提高供应链管理的效率和 透明度。
创新管理
总结词
鼓励创新思维，提升企业核心竞争力
创新文化培育
建立鼓励创新的企业文化，激发员工 的创新意识和创造力；为员工提供创 新培训和学习机会。
04 卓越绩效常见问题与解决 方案
战略不清晰
详细描述
该企业在市场发生变化时，及时调整 战略方向，优化组织架构，创新业务 模式，加强内部管理，提高员工素质 ，最终实现了企业可持续发展。
某行业领导者的人力资源管理实践
总结词
该企业重视人才培养和激励，打 造高效团队。
详细描述
该企业通过制定科学的人力资源 管理制度，建立完善的培训体系 和激励机制，激发员工的创造力 和积极性，提高团队整体效率。
过程管理
总结词
过程管理是实现卓越绩效的关键环节， 它涉及到组织的各个层面和业务流程。
卓越绩效管理模式培训ppt课件
管理体系与方法的整合 Integration of
Management Systems and Approaches
ISO9000
六西格玛
（SIX SIGMA）
波多里奇质量奖模式
（MBNQA）
零缺陷理论 1979年 Zero Defect Theory 1961年 TQC/CWQC 1930年代
1900-1930年代
青岛市质量教育培训中心
结果
4.4资源 130分 4.7结果 400分 4.5过程管理 100分
中国卓越绩效评价准则框架和分值分配（2004版）
评价、改进和创新、分享
过程：方法－展开－学习－整合 结果
4.2 战略 80 分
4.4 资源 120 分
资源、过 程、结果 三角
4.1 领导 100 分
领导作 用三角
斯多拉 苏米托莫 劳力士
杜邦
宝洁 麦当劳 格雷斯
1802
1837 1845 1854
美国
美国 美国 秘鲁
化工
洗涤 快餐业 化工
奔驰
AT&T 强生 希尔斯 可口可乐 壳牌 吉利 通用汽车 福特 IBM 丰田 松下
1870
1885 1886 1886 1886 1890 1901 1902 1903 1911 1918 1918
ISO9000:2000 质量定义： 一组固有特性 满足要求 的程度
•产品
什么的特性
机械/物理/化学 功能的/感观的/ 行为的/时间的
谁的要求
•过程
•体系 •人
卓越绩效模式更关注“需求和期望”
质量概念和质量管理演进的内涵
阶段
质量检验 统计质量控制 全面质量管理 （TQC） 全面质量管理 （TQM）
Management Systems and Approaches
ISO9000
六西格玛
（SIX SIGMA）
波多里奇质量奖模式
（MBNQA）
零缺陷理论 1979年 Zero Defect Theory 1961年 TQC/CWQC 1930年代
1900-1930年代
青岛市质量教育培训中心
结果
4.4资源 130分 4.7结果 400分 4.5过程管理 100分
中国卓越绩效评价准则框架和分值分配（2004版）
评价、改进和创新、分享
过程：方法－展开－学习－整合 结果
4.2 战略 80 分
4.4 资源 120 分
资源、过 程、结果 三角
4.1 领导 100 分
领导作 用三角
斯多拉 苏米托莫 劳力士
杜邦
宝洁 麦当劳 格雷斯
1802
1837 1845 1854
美国
美国 美国 秘鲁
化工
洗涤 快餐业 化工
奔驰
AT&T 强生 希尔斯 可口可乐 壳牌 吉利 通用汽车 福特 IBM 丰田 松下
1870
1885 1886 1886 1886 1890 1901 1902 1903 1911 1918 1918
ISO9000:2000 质量定义： 一组固有特性 满足要求 的程度
•产品
什么的特性
机械/物理/化学 功能的/感观的/ 行为的/时间的
谁的要求
•过程
•体系 •人
卓越绩效模式更关注“需求和期望”
质量概念和质量管理演进的内涵
阶段
质量检验 统计质量控制 全面质量管理 （TQC） 全面质量管理 （TQM）
卓越绩效管理培训ppt课件
经营 结果
顾客 与
市场
测量、 分析与 改进
资源 战略
领导
过程 管理
眼睛是心灵的窗户，是人体中最宝贵 的感觉 器官， 可很多 孩子对 眼睛的 重要性 不重视 。在每 学期的 视力测 查中情 况都不 容乐观
组织的相关方生态系统
主要相关方
穷人
下一代
次要相关方
地球 生物圈
政府
教育 机构
媒体
股东
竞争 对手
供方、 合作伙伴
确保组织的所有活动和决策受价值观和战略指导；
鼓舞和激励全体员工为实现组织的目标而学习、发 展、奉献和创新；
治理组织并对组织和高管的道德、行为和绩效向所 有相关方负责；
身体力行、率先垂范，在组织中构建领导力和权威， 强化组织的伦理道德、价值观念和期望。
眼睛是心灵的窗户，是人体中最宝贵 的感觉 器官， 可很多 孩子对 眼睛的 重要性 不重视 。在每 学期的 视力测 查中情 况都不 容乐观
眼睛是心灵的窗户，是人体中最宝贵 的感觉 器官， 可很多 孩子对 眼睛的 重要性 不重视 。在每 学期的 视力测 查中情 况都不 容乐观
Motorola的领导力4E模型
前瞻：富于远 执行：以结果导向，激励：激励自己和 果断：在复杂的 见与创新精神。 迅速行动与实施。 领导团队达到目标。 情景中 注重相关方利益均衡与协调。
眼睛是心灵的窗户，是人体中最宝贵 的感觉 器官， 可很多 孩子对 眼睛的 重要性 不重视 。在每 学期的 视力测 查中情 况都不 容乐观
一. 为什么要实施卓越绩效管理?
木桶原理：7个类目构成木桶（组织）的7个木板。每一块 木板都必须足够长。
将策划的战略目标转变为具体的行动计划， 获取正确的信息和完成客观的分析(方框4)，以便掌握所策
卓越绩效管理模式构建培训教材(PPT 63张)
•绩效管理能解决企业的所有问题
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
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绩效考核的“三笑”
您的企业“三笑”了吗？
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
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某企业的考核表
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训 讲师选聘平台 3
行动学习法
“行动学习法”是由英国重量级管理大师， 全球第一位“艺术管理”大师——雷格· 瑞文斯 （Reg Revans，1907～2003，在1940年提出 的，它的核心思想在于“寄教于行”。 德鲁克：今天在教室里学到的东西明天就应 该应用你的企业中去“
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绩效管理案例分析——哈佛案例
大约三个月之后，B听说A因为绩效不佳而遭革职，一次偶然的机会， B与C有一次见面，他们这样交谈： B：“C，我能跟你谈几分钟吗？” C：“当然好，请坐。” B：“我知道，几个礼拜前您把A开除了。” C：“不错，确有这么回事。” B：“您能不能告诉我原因呢？” C：“没问题，他就是不想做他份内的事罢了。” B：“可不可以说得具体些？” C：“他把时间都花在不重要的事上，而最重要的事却没做。” B：“您是否告诉过他，那些事是最重要的呢？” C：“我给过他一份工作说明书，他该不致于笨得不知道那些是最重要的事 罢。” B随即把几个月前和A谈话的事告诉他。他听了摇摇头：“嗯！这就是人生。 如果他没法分清什么事重要，什么事不重要，那是他个人的问题！”
1.PLAN(计划)－目标计划与方法计划 2.DO（执行）－教育训练与工作执行 3.CHECK（检查）－过程控制与结果考核 4.ACTION（改善）－改善与标准化
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
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绩效考核的“三笑”
您的企业“三笑”了吗？
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某企业的考核表
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行动学习法
“行动学习法”是由英国重量级管理大师， 全球第一位“艺术管理”大师——雷格· 瑞文斯 （Reg Revans，1907～2003，在1940年提出 的，它的核心思想在于“寄教于行”。 德鲁克：今天在教室里学到的东西明天就应 该应用你的企业中去“
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绩效管理案例分析——哈佛案例
大约三个月之后，B听说A因为绩效不佳而遭革职，一次偶然的机会， B与C有一次见面，他们这样交谈： B：“C，我能跟你谈几分钟吗？” C：“当然好，请坐。” B：“我知道，几个礼拜前您把A开除了。” C：“不错，确有这么回事。” B：“您能不能告诉我原因呢？” C：“没问题，他就是不想做他份内的事罢了。” B：“可不可以说得具体些？” C：“他把时间都花在不重要的事上，而最重要的事却没做。” B：“您是否告诉过他，那些事是最重要的呢？” C：“我给过他一份工作说明书，他该不致于笨得不知道那些是最重要的事 罢。” B随即把几个月前和A谈话的事告诉他。他听了摇摇头：“嗯！这就是人生。 如果他没法分清什么事重要，什么事不重要，那是他个人的问题！”
1.PLAN(计划)－目标计划与方法计划 2.DO（执行）－教育训练与工作执行 3.CHECK（检查）－过程控制与结果考核 4.ACTION（改善）－改善与标准化
《卓越绩效管理》课件
Байду номын сангаас竞争力得到了增强。
某行业的卓越绩效管理现状与趋势
行业现状
当前，某行业内的企业普遍面临着激烈的市场竞争和技 术变革的挑战，卓越绩效管理成为企业提升竞争力的关 键。
发展趋势
未来，随着技术的不断创新和市场需求的不断变化，该 行业内卓越绩效管理的标准和要求也将不断提高。企业 需要不断探索新的管理方法和手段，以适应市场的变化 和满足客户的需求。
标杆管理是一种通过比较和学习最佳实践来改进组织绩效 的方法。
要点二
详细描述
标杆管理通过比较组织的绩效与行业内外最佳实践的差距 ，学习和借鉴最佳实践的经验和方法，改进组织的流程、 产品和服务，提高组织绩效和市场竞争力。标杆管理可以 帮助组织识别自身的不足和改进空间，并采取有效的改进 措施来实现卓越绩效。
的目标。
制定计划和措施
为实现目标，制定具体 的计划和措施，包括资 源配置、流程优化等。
实施与执行
确保计划的有效执行， 通过监控和调整确保目
标的实现。
评估与改进
定期评估组织的绩效， 发现问题并采取改进措 施，持续优化管理体系
。
02
卓越绩效管理的框架
领导力
总结词
领导力是卓越绩效管理的核心，它决定了组织的发展方向和 战略目标。
ISO9000质量管理体系
总结词
ISO9000质量管理体系是一种国际通 用的质量管理标准，旨在帮助组织建 立有效的质量管理体系，提高产品质 量和客户满意度。
详细描述
ISO9000质量管理体系提供了一套完 整的质量管理原则、要求和过程，组 织可以按照该标准建立自己的质量管 理体系，并通过持续改进来提高产品 质量和客户满意度。
THANK YOU
某行业的卓越绩效管理现状与趋势
行业现状
当前，某行业内的企业普遍面临着激烈的市场竞争和技 术变革的挑战，卓越绩效管理成为企业提升竞争力的关 键。
发展趋势
未来，随着技术的不断创新和市场需求的不断变化，该 行业内卓越绩效管理的标准和要求也将不断提高。企业 需要不断探索新的管理方法和手段，以适应市场的变化 和满足客户的需求。
标杆管理是一种通过比较和学习最佳实践来改进组织绩效 的方法。
要点二
详细描述
标杆管理通过比较组织的绩效与行业内外最佳实践的差距 ，学习和借鉴最佳实践的经验和方法，改进组织的流程、 产品和服务，提高组织绩效和市场竞争力。标杆管理可以 帮助组织识别自身的不足和改进空间，并采取有效的改进 措施来实现卓越绩效。
的目标。
制定计划和措施
为实现目标，制定具体 的计划和措施，包括资 源配置、流程优化等。
实施与执行
确保计划的有效执行， 通过监控和调整确保目
标的实现。
评估与改进
定期评估组织的绩效， 发现问题并采取改进措 施，持续优化管理体系
。
02
卓越绩效管理的框架
领导力
总结词
领导力是卓越绩效管理的核心，它决定了组织的发展方向和 战略目标。
ISO9000质量管理体系
总结词
ISO9000质量管理体系是一种国际通 用的质量管理标准，旨在帮助组织建 立有效的质量管理体系，提高产品质 量和客户满意度。
详细描述
ISO9000质量管理体系提供了一套完 整的质量管理原则、要求和过程，组 织可以按照该标准建立自己的质量管 理体系，并通过持续改进来提高产品 质量和客户满意度。
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卓越绩效准则培训.pptx
领导(者）— 指导和协调组织的人。 其中心任务：
确立价值观和经营方向 创造、协调所有受益者的价值 创建授权的、灵活的和快速反应的组织
环境，快速和有效的应用知识的氛围。
2019年11月12
谢谢你的阅读
14
4.1.1组织的领导－相关概念和理论
组织的价值观：
是一个组织处事的信条、根本原则、信念，回答 “我如何行事”的问题。 是组织的行为准则，组织据此对自己的行为 进行自 我控制和自我约束。为员工树立起成功的标准。 价值观反映并增强组织希望得到的文化，支持并指 导每一位员工所做的决策，帮助组织实现其使命， 并以适当方式实现组织的愿景。
2019年11月12
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8
主要项目及分值分布
1、领导（100）
5、过程管理（110）
组织的领导（60） 社会责任（40） 2、战略（80） 战略制定（40） 战略部署（40） 3、顾客与市场（90）
创造价值的过程（70） 支持过程（40） 6、测量、分析与改进（100） 测量与分析（40） 信息和知识的管理（30）
用于组织自我评价 用于指导组织进行自我评价和
和质量奖的评价
外部对组织的评审。
2019年11月12
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2
卓越绩效准则与ISO--9001的区别
最大的区别在于GB/T19001-2000是质量管 理体系符合性评价的依据，而《卓越绩效评 价准则》为组织提供追求卓越绩效的经营管 理模式，强调战略，绩效结果和社会责任。 用于管理成熟度评价。
以顾客为导向追求卓越； 科学发展观； 组织和个人的学习； 尊重员工和合作伙伴； 关注未来； 管理创新； 基于事实的决策； 社会责任。
卓越绩效管理培训课件(企业自评师培训).pptx
4.6.1测量与分析
4.6.2信息和知识的管理
4.6.3改进
四、企业自我评价及质量奖申请材料编写
1 自我评价的定义与准则 2 自我评价的一般流程 3 “学习”循环 4 卓越绩效之路 5 如何编写质量奖申请材料
1 自我评价的定义与准则
自我评价（Self-assessment）是组织自觉地采用某种标准，对其 活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理活动，其目的是为了自 我改进，追求卓越。
2 自我评价的一般流程
第一步：领导决策 第二步：评价准则培训 第三步：建立推进和评价组织 第四步：自评师培训 第五步：撰写组织概述、初评材料 第六步：策划和制定自我评价计划 第七步：实施自我评价 第八步：制定并实施改进和创新计划 ，申报质量奖
评价
第九步：下一 “学习循环 ”
改进和创新、分享
美国的自我评价十步法
什么是“卓越绩效”？
愿景
获得持续成功
提高整体绩效和能力，为相 关方创造平衡的价值
综合的组织绩效管理方法
以卓越的过程
过程四要素：方法-展开-学习-整合
创取卓越的结果
结果四要素：水平-趋势-对比-整合
3.1 十一项核心价值观
1) 远见卓识的领导
7) 促进创新的管理
2) 顾客驱动的卓越
8) 基于事实的管理
经 营
结
果
4.2.2 战略部署 设立驱动战略目标实现、 监测战略规划的关键绩效测量
指标，并进行绩效预测
4.6.1 测量和分析 建立绩效测量与分析系统
标准内容相互关系的系统理解－评分项之间的关系
4.2.1战略制定 4.2.2战略部署
4.3.1顾客和市场的了解 4.3.2顾客关系与顾客满意
最新卓越绩效培训课程PPT课件
卓越
改进和创新
控制、预防和保证
检验
合格评定：ISO9001 约30% 提供质量保证，消除贸易壁垒 强调持续改进和满足客户要求
(二) 世界三大质量奖
美国波多里奇国家质量奖（1987年 设立），奖项：制造业、服务业、 小企业、教育业、医疗卫生业
欧洲质量奖（1991年设立）， 奖项：大企业、公司运营部门、 公共事 业、中小企业
2)以顾客为导向
◇企业的产品、服务质量和绩效是由顾客和市场来评价的； ◇为顾客创造价值，让顾客满意，建立稳定的顾客关系，增
进顾客满意和忠诚； ◇与顾客建立良好的关系，既要了解顾客今天的需求，也要
预测顾客未来的需求； ◇尽可能做到零缺陷，对偶尔出现的失误要迅速、热情处理
好，将顾客的不满意降到最低，并驱动改进和创新； ◇为顾客提供个性化和有特色的产品和服务； ◇对顾客需求变化和满意度保持敏感性，增强市场应变能力。
从质量管理理论的发展历程来看，如果要区分“质量管 理”和“质量经营”本质上的不同之处，关键的问题是质 量管理主要向内关注质量体系运行绩效，质量经营主要向 外关注质量体系与质量环境之间的协调互动。现代质量经 营是质量经营战略与企业经营战略的合二为一。
组织模式的演化
机械模式
生物模式
社会系统模式
影响最 大时代
一组固有特性 满足要求 的程度
•产品 •过程 •体系
•功能的 •机械/物理/化学的 •感官的 •行为的 •时间的 •----
•明示的、通常隐含的或 必须履行的需求或期望
•可用定语修饰：顾客要 求/质量管理要求/产品要 求/工艺要求等
质量概念演化过程
顾客及相关方满意质量 适用性质量
符合性质量
质量概念的演化
卓越绩效管理培训课件(基本理念)
三、怎么落实卓越绩效
(八)学习掌握卓越绩效的评价方法
1．卓越绩效的评价从组织概述开始 2．把握卓越绩效评审的尺度 定性评语+定量打分 逐项+综合 定性评价是定量评价的依据，定量评价是 定性评价的度量
三、怎么落实卓越绩效
(八)学习掌握卓越绩效的评价方法
这里主要说说组织概述 组织文化 员工的基本概况 主要的技术和设备 法规和政策环境
4．整合（Integration）： 与其它相关条款所用的办法有矛盾吗？ 各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融 合、补充吗？ 各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学 习和行动一致吗？
三、怎样落实卓越绩效
(三)学习掌握卓越绩效的结果评价思路 结果（Result）： 关注、分析结果是卓越绩效的一大特点。 不光是重视结果，强调结果，更重要的是要分析结果 。 应对标准要求所需的信息类型包括： 是最重要的绩效结果吗？ 当前水平和发展趋势如何？ 有竞争对手/标杆的数据吗？相比如何？ 显示了改进了吗？改进的速度和广度如何？ 是有因之果吗？反映了“过程”的改进效果了吗？ 是系统性的吗？（排除偶然性）
一、什么是卓越绩效
(八) 卓越绩效和全国质量奖的关系
1.卓越绩效是一种瞄准要素、针对过程、 关注结果的经营质量监测、评估标准。 2.全国质量奖是中国质量协会组织的，运 用《卓越绩效评价准则》对企业经营质量 测评，是国内经营质量方面的最高奖项。 3.换句话说，全国质量奖是企业卓越绩效 管理外部评估。
一、什么是卓越绩效
(七)卓越绩效管理模式的效果
1.落实卓越绩效管理模式，相当程度上促进了美 国90年代后的发展，使之重新回到世界经济霸 主的位置。 2．1991-2000年获奖企业的投资回报率是323%， 而普通企业的投资回报率仅为110%。 3．全国质量奖标准是一个能提高企业核心竞争 力，能为企业挣钱的标准。创奖的过程是企业 学习、提高的过程，也是企业变革、创新的过 程，更是企业重塑、再造的过程。
卓越绩效管理模式培训教材PPT(共 123张)
世界三大质量奖
美国波多里奇国家质量奖（1987 年设立），奖项：制造业、服务 业、小企业、教育业、医疗卫生 业。
欧洲质量奖（1991年设立）， 奖项：大企业、公司运营部门、 公共事 业、中小企业。
日本戴明奖（1951年设立)， 奖项：大奖、实施奖、事业所奖。
传播最广泛的卓越绩效模式：美国质量奖模式
卓越绩效模式与ISO9000的关系
1、与ISO9001的关系
简要地说，ISO9001认证属于管理是否合格的符合性评定，类似 于体育达标、电影审查合格；而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成 熟度评价，类似于运动会拿奖牌、电影得奖。
ISO9001旨在使顾客满意，而卓越绩效模式旨在使所有利益相关 方获得综合的满意。
• 一本TQM手册，一套 程序和指导书
• 一位管理者代表，一 个体系管理部门
• 一体化的目标管理、 内部审核、管理评审
• 多认证机构联合审核
诊断测量仪的作用：“学习”循环
成熟度
理解卓越绩效模式： 学习循环，突破自我， 超越对手和标杆，追求卓越
700分
600分
500分 479
492
563 539
511
（TQC）
产品质量
的体系
全面质量管理 企业管理
（TQM）
体系
质量管理 质量经营
满足产品标准的要求
符合性质量
满足过程控制的要求 满足顾客的要求
适用性质量
满足相关方的要求
经营质量
1.3 质量管理成熟度的四重境界
卓越评审：申奖/获奖
50%以上 Benchmarking，超越竞争 对手，综合满足五大相关方 要求，取得长期成功
要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合 格评定，重在发现与规定要求的偏差。
卓越工作绩效管理提升培训教材(PPT 50页)
驱动力的经营活动。 4 使管理者能及时诊断经营中的问题
并采取行动。 5 使高层领导了解对公司价值最关键
的经营操作情况。
健全的绩效管理体系是基于KPI指标体系之上
•战略规划以KPI指标 的形式分解为年度经
营管理目标与计划
结果用于 分配和激
励
•考核的根本依据是 KPI指标值的达成 情况
战略规划
目标与计 划制订 绩效考核
素质/能力
态度/职业道德
案例:
1 顾总在人才的选聘和测评失误在哪里?? 2 王勇属于哪类型人才？您对他的行为作何评价?
保险事业人培训需求的五种分析方法
◆ 绩效分析法 ◆ 问卷调查法 ◆ 面谈分析法 ◆ 组织整体分析法 ◆ 工作要因分析法
小组练习:
霍元甲退出精武门以后, 开始了弃武从商的工作.
2004年3月，他加入一家保险营销企业，从事顺德/佛山
保险事业人才素质模型
知识 技能
价值观
自我形象
个性/人格
内驱力/社会动机
保险事业人才必备的五大素质
保险事业人才招聘的四种捷径
如何分析简历?
1. 专业背景及知识结构与求职意向是否符合逻辑？ 2 求职动机（内在目的）是什么？ 3 有哪些潜质？ 4 有哪些基本技能？ 5 有哪些综合能力？ 6 有哪些与众不同的亮点？ 7 价值取向是什么？ 8 职业价值观和工作价值观是什么？ 9 压力承受能力如何？ 10 个性特征与兴趣什么？ 11 激情与自信心是否符合心理逻辑？ 12 团队精神如何？ 13 有哪些竞争优势？ 14 有哪些缺点？ 15 职业生涯规划是怎样？
配合政策与竞争 力分析的需要
监管标准及行业 经济技术指标
关键业绩指标(KPI)
设计 KPI应注意的问题
并采取行动。 5 使高层领导了解对公司价值最关键
的经营操作情况。
健全的绩效管理体系是基于KPI指标体系之上
•战略规划以KPI指标 的形式分解为年度经
营管理目标与计划
结果用于 分配和激
励
•考核的根本依据是 KPI指标值的达成 情况
战略规划
目标与计 划制订 绩效考核
素质/能力
态度/职业道德
案例:
1 顾总在人才的选聘和测评失误在哪里?? 2 王勇属于哪类型人才？您对他的行为作何评价?
保险事业人培训需求的五种分析方法
◆ 绩效分析法 ◆ 问卷调查法 ◆ 面谈分析法 ◆ 组织整体分析法 ◆ 工作要因分析法
小组练习:
霍元甲退出精武门以后, 开始了弃武从商的工作.
2004年3月，他加入一家保险营销企业，从事顺德/佛山
保险事业人才素质模型
知识 技能
价值观
自我形象
个性/人格
内驱力/社会动机
保险事业人才必备的五大素质
保险事业人才招聘的四种捷径
如何分析简历?
1. 专业背景及知识结构与求职意向是否符合逻辑？ 2 求职动机（内在目的）是什么？ 3 有哪些潜质？ 4 有哪些基本技能？ 5 有哪些综合能力？ 6 有哪些与众不同的亮点？ 7 价值取向是什么？ 8 职业价值观和工作价值观是什么？ 9 压力承受能力如何？ 10 个性特征与兴趣什么？ 11 激情与自信心是否符合心理逻辑？ 12 团队精神如何？ 13 有哪些竞争优势？ 14 有哪些缺点？ 15 职业生涯规划是怎样？
配合政策与竞争 力分析的需要
监管标准及行业 经济技术指标
关键业绩指标(KPI)
设计 KPI应注意的问题
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的战略规划以及对顾客需要和需求的关 注，组织的高绩效是难以支撑的； ◆战略规划设定了方向和目标，是整个组 织工作的统率； ◆顾客和市场是战略规划和组织成功的核 心。没有满意的顾客，企业终究会失败。
绩效系统 工作核心(Work Core)
☆人力资源(Human Resouce) ☆过程管理(Process Management)
变革产生的原因
◆组织已经成功，多数人前途不可限量…… 但是他们的目标尚未实现
◆Great talent, uneven execution ◆商机无限，而企业缺乏系统把握 ◆领先者将自身由一个“好的”(Good)企业
变为“杰出的”(Outstanding) 企业
变革的意愿
我们必须行之有据——
◆波里奇标准不是从理论角度阐明企业应该 如何更好运做
现在能做什么？
课程要求
课程结束时你应该能够——
☆了解卓越绩效（PE）的框架、四项内容、在企业 中的角色以及组织中的应用
☆掌握PE2001标准及相关内容 ☆对于工作的方式作出不同考虑，支持其他同事实
现卓越绩效的努力 ☆通过员工调查掌握SPS基线评价过程，知道明天
应该如何改变
PE是什么？
PE是——
◆波里奇标准是从世界上最成功组织的管理 实践中提炼而成
世界级大公司的关注焦点
最高领导层 总经理/高级管理者 中层管理者/员工 全体员工
顾客满意/忠诚
（未来创造力）
顾客意图
（竞争力）
顾客预期需求
（支撑力）
顾客需求
（生存能力）
整合的绩效管理系统
顾客要求
领导力 战略
顾客
பைடு நூலகம்
顾客满意
被激励的员工
收效
高效的流程
绩效系统
滞后性指标Vs前瞻性指标
领导团队对企业业绩的评论 ◆顾客
◆财务和市场
◆人力资源
◆组织效率
绩效系统
绩效系统的支持体系—— 信息和分析
◆保证组织的有效管理和持续改进 ◆监测实际的发展方向是否偏离战略规划 ◆帮助领导者优化资源配置
卓越企业模型
战略意图(Strategic Intent)
2战略规划 1领导力
卓越绩效
高绩效商务系统
核心流程再设计
薪酬&认同
平衡记分卡
什么是PE？
◆它是一个架构——
在这个架构中，企业经营活动将个人工作 与企业目标紧密相连
◆它是一个系统——
一个始于顾客、终于顾客的系统
美国的CEO——
根据他们的经验，接受调查的CEO中绝大 多数认为这套标准有价值，其中， 79% 认为它有助改进质量， 67%认为它刺激 了企业的竞争力，而分别只有1%和2% 的被调查者持相反意见。
估价
流程的监控 (Dashboard)
绩效系统
起点——驱动三要素(Driver Triad)
☆领导力(Leadership) ☆战略规划(Strategic Planning) ☆目标顾客和市场(Customer and Market Focus)
绩效系统
驱动三要素 ◆没有有效明确的领导力，贯穿组织工作
卓越绩效对于Motorola意味什么？
当我们所有人在商业活动中认识到PE对我 们获取成功的重要性时，PE即制度化了。 我们必须清楚知道，我们的顾客是谁， 我们的组织目标是什么，在实现这一目 标中每个人应发挥什么作用，为使工作 更有效进行，我们需要那些培训。
Growney
官
——Bob
Motorola首席运营
绩效系统
工作核心
◆工作是由人完成的。高绩效组织通过有效 的人力资源管理使员工得到全面发展。
◆系统管理工作过程可以提高效率组织的运 营效率。
绩效系统
绩效管理系统的结果—— 经营业绩(Business Results)
高绩效经营系统的目标包括： ◆满意的顾客 ◆增强竞争力 ◆优质产品和服务 ◆运营和财务绩效 ◆供应商 ◆人力资源 ◆资产利用率 ◆社会责任
3顾客
5人力资源 6过程管理 4信息和分析
7业绩
核心价值(Core Values)
★有远见的领导（Visionary Leadership） ★顾客导向（Customer Driven Excellence） ★组织学习和个人学习（Organizational and
一套用于识别关键改善机会的商业系统模型
PE是一个工具，企业组织将他们的业务系统与PE模型比较，
并且利用PE驱动经营绩效得到系统改善。
设定方向；理解顾客和市 场机会；增强企业的价值 和期望值
企业战略的发展、延伸和执行 的有效流程
了解顾客需要和需求，管理 顾客关系，建立顾客忠诚
管理、分析数据和信息， 使之应用于决策的制订中
始终把顾客放在第一位，那么我们将始终 立于不败之地。
——Charis Galvin
Motorola首席执行官
创造价值的两个层次
◆工作准则：改变工作方式（个体和团队） 1.顾客 2.Motorola 3.业务活动
◆卓越绩效：改变管理组织的方式
工作准则 ﹢ 卓越绩效 ﹦ 新的Motorola
波里奇（Baldrige）标准
官
——Charis
Motorola首席执行
识别合作(Collaborate)、行动(Perform)和赢 得(WIN)——我们要做的就是赢得顾客、消
费者和股东，而且赢得他们永远的忠诚—
—通过内部和外部合作使我们同消费者、
供应商、股东和国家实现双赢；关注我们
的顾客及其业务和创新活动，采取相应行 动。我确信如果我们每个人信守这一点，
财务成果
400
350
300
393
250
200
150
214
100
150
50
0
S&P 500
Parents of partial Winner
Whole Company Winners
最高领导者必须——
◆知道变革产生的原因 ◆乐于主动采取行动引发变革 ◆能够评价现行的管理系统，作出必要调整 ◆接受新事物并予以支持
卓越绩效管理
Performance Excellence Management
课程安排
▼ 0.25小时 当前SPS卓越绩效的现状 ▼ 1.5 小时 波里奇（Baldrige）概述和要求 ▼ 2.0 小时 马克姆·波里奇标准 ▼ 0.5 小时 卓越绩效记分卡 ▼ 0.5 小时 卓越绩效的基线——两份调查,你
员工培训、补偿/奖励、招聘、 职业成长、福利和员工满意
支持服务过程、设计过程
我们面临的挑战
我们面临的挑战是走出过去，在连通
(Connectivity)、聚合(Convergence) 和创新(Innovation)方面取得非凡的 成就，把Motorola建成行业中占有统 治地位的全球公司。
Galvin
绩效系统 工作核心(Work Core)
☆人力资源(Human Resouce) ☆过程管理(Process Management)
变革产生的原因
◆组织已经成功，多数人前途不可限量…… 但是他们的目标尚未实现
◆Great talent, uneven execution ◆商机无限，而企业缺乏系统把握 ◆领先者将自身由一个“好的”(Good)企业
变为“杰出的”(Outstanding) 企业
变革的意愿
我们必须行之有据——
◆波里奇标准不是从理论角度阐明企业应该 如何更好运做
现在能做什么？
课程要求
课程结束时你应该能够——
☆了解卓越绩效（PE）的框架、四项内容、在企业 中的角色以及组织中的应用
☆掌握PE2001标准及相关内容 ☆对于工作的方式作出不同考虑，支持其他同事实
现卓越绩效的努力 ☆通过员工调查掌握SPS基线评价过程，知道明天
应该如何改变
PE是什么？
PE是——
◆波里奇标准是从世界上最成功组织的管理 实践中提炼而成
世界级大公司的关注焦点
最高领导层 总经理/高级管理者 中层管理者/员工 全体员工
顾客满意/忠诚
（未来创造力）
顾客意图
（竞争力）
顾客预期需求
（支撑力）
顾客需求
（生存能力）
整合的绩效管理系统
顾客要求
领导力 战略
顾客
பைடு நூலகம்
顾客满意
被激励的员工
收效
高效的流程
绩效系统
滞后性指标Vs前瞻性指标
领导团队对企业业绩的评论 ◆顾客
◆财务和市场
◆人力资源
◆组织效率
绩效系统
绩效系统的支持体系—— 信息和分析
◆保证组织的有效管理和持续改进 ◆监测实际的发展方向是否偏离战略规划 ◆帮助领导者优化资源配置
卓越企业模型
战略意图(Strategic Intent)
2战略规划 1领导力
卓越绩效
高绩效商务系统
核心流程再设计
薪酬&认同
平衡记分卡
什么是PE？
◆它是一个架构——
在这个架构中，企业经营活动将个人工作 与企业目标紧密相连
◆它是一个系统——
一个始于顾客、终于顾客的系统
美国的CEO——
根据他们的经验，接受调查的CEO中绝大 多数认为这套标准有价值，其中， 79% 认为它有助改进质量， 67%认为它刺激 了企业的竞争力，而分别只有1%和2% 的被调查者持相反意见。
估价
流程的监控 (Dashboard)
绩效系统
起点——驱动三要素(Driver Triad)
☆领导力(Leadership) ☆战略规划(Strategic Planning) ☆目标顾客和市场(Customer and Market Focus)
绩效系统
驱动三要素 ◆没有有效明确的领导力，贯穿组织工作
卓越绩效对于Motorola意味什么？
当我们所有人在商业活动中认识到PE对我 们获取成功的重要性时，PE即制度化了。 我们必须清楚知道，我们的顾客是谁， 我们的组织目标是什么，在实现这一目 标中每个人应发挥什么作用，为使工作 更有效进行，我们需要那些培训。
Growney
官
——Bob
Motorola首席运营
绩效系统
工作核心
◆工作是由人完成的。高绩效组织通过有效 的人力资源管理使员工得到全面发展。
◆系统管理工作过程可以提高效率组织的运 营效率。
绩效系统
绩效管理系统的结果—— 经营业绩(Business Results)
高绩效经营系统的目标包括： ◆满意的顾客 ◆增强竞争力 ◆优质产品和服务 ◆运营和财务绩效 ◆供应商 ◆人力资源 ◆资产利用率 ◆社会责任
3顾客
5人力资源 6过程管理 4信息和分析
7业绩
核心价值(Core Values)
★有远见的领导（Visionary Leadership） ★顾客导向（Customer Driven Excellence） ★组织学习和个人学习（Organizational and
一套用于识别关键改善机会的商业系统模型
PE是一个工具，企业组织将他们的业务系统与PE模型比较，
并且利用PE驱动经营绩效得到系统改善。
设定方向；理解顾客和市 场机会；增强企业的价值 和期望值
企业战略的发展、延伸和执行 的有效流程
了解顾客需要和需求，管理 顾客关系，建立顾客忠诚
管理、分析数据和信息， 使之应用于决策的制订中
始终把顾客放在第一位，那么我们将始终 立于不败之地。
——Charis Galvin
Motorola首席执行官
创造价值的两个层次
◆工作准则：改变工作方式（个体和团队） 1.顾客 2.Motorola 3.业务活动
◆卓越绩效：改变管理组织的方式
工作准则 ﹢ 卓越绩效 ﹦ 新的Motorola
波里奇（Baldrige）标准
官
——Charis
Motorola首席执行
识别合作(Collaborate)、行动(Perform)和赢 得(WIN)——我们要做的就是赢得顾客、消
费者和股东，而且赢得他们永远的忠诚—
—通过内部和外部合作使我们同消费者、
供应商、股东和国家实现双赢；关注我们
的顾客及其业务和创新活动，采取相应行 动。我确信如果我们每个人信守这一点，
财务成果
400
350
300
393
250
200
150
214
100
150
50
0
S&P 500
Parents of partial Winner
Whole Company Winners
最高领导者必须——
◆知道变革产生的原因 ◆乐于主动采取行动引发变革 ◆能够评价现行的管理系统，作出必要调整 ◆接受新事物并予以支持
卓越绩效管理
Performance Excellence Management
课程安排
▼ 0.25小时 当前SPS卓越绩效的现状 ▼ 1.5 小时 波里奇（Baldrige）概述和要求 ▼ 2.0 小时 马克姆·波里奇标准 ▼ 0.5 小时 卓越绩效记分卡 ▼ 0.5 小时 卓越绩效的基线——两份调查,你
员工培训、补偿/奖励、招聘、 职业成长、福利和员工满意
支持服务过程、设计过程
我们面临的挑战
我们面临的挑战是走出过去，在连通
(Connectivity)、聚合(Convergence) 和创新(Innovation)方面取得非凡的 成就，把Motorola建成行业中占有统 治地位的全球公司。
Galvin