麦肯锡-以价值为导向的企业战略规划PPT课件
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增加在产品组合中高附加 值产品的比重
• 选择继续在核心业务上寻
求增长
• 某个业务单元中40％的新
项目被叫停
• 增加了不同的服务价格种
类
带来的价值影响
• 企业潜在价值上升了30％
到40％，并反映在股票市 值上
• 企业潜在价值上升了25％
• 企业潜在价值增长了125％
• 业务单元的独立潜在价值
增长了240％
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
以价值为导向的企业战略规划
。
我们对企业战略规划的基本观点
• 企业的高层管理者，受股东和其他权益所有者的委托，充当价值管理者的
角色。高层经理对于企业进行战略规划的过程，也就是通过价值管理，创 造价值的过程
• 战略规划应首先从挖掘具体业务的价值驱动因素着手，选取对企业价值敏
• NA
13
以价值为导向的战略规划同样将为中国企业 带来很大的益处
典型中国企业的特点
经常强调销售收入及利润增 长，忽略资本生产率的重要 性 资源(资金，优秀人才) 稀缺 缺乏管理流程/系统 信息不足/不完整/不精确 与资本市场沟通欠佳
益率超过资本成本，业务的扩展就能创造更大的价值）
• 战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值（无论选择这两个
中的哪一个，结果都相同）最大化
• 股市上公司股票的价值长远来说等于其内在价值，内在价值以市场对公司
未来绩效的期望为基础，但市场对公司未来绩效的期望可能不是一种公平 的估计
• 期望的变化对股票的决定作用，超过了公司的实际绩效所起的作用。清晰
1
研讨会的内容
• 战略规划与价值管理的关系 • 战略规划的要素 • 战略规划的主要工具
2
研讨会的内容
• 战略规划与价值管理的关系 –基本概念 –从现有业务中创造价值 –从新业务中创造价值
• 战略规划的要素 • 战略规划的主要工具
3
战略规划与公司价值创造密切相关
• 在真实市场，价值创造是通过获取高于资本成本机会的投资收益实现的 • 高于资本成本收益的投资越多，创造的价值就越大（即只要投入资本的收
的有说服力的战略规划使资本市场能充分了解公司的价值
4
中国某集团似乎在创造价值
销售收入 人民币亿元
138 101
年递增率 =35%
185
净利润 人民币亿元
17
18
举例说明
年递增率 =26%
27
1993
1994 1995
资料来源：年度报告；麦肯锡分析
1993
1994
1995
5
… 然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善
但期望获得与投资成本相等 或大于其它投资机会的回报
资本提供者
• 股东
–国家，省级 或地方政府
–雇员 –机构 –私人投资者
• 债权人
–银行 –机构
9
股东价值的创造
盈利性
增长
创造股东 价值
风险
为什么要最大化地创造股东价值
• 随着资本市场的兴起和日趋成熟，能
够始终如一地向股东递交价值的公司 可以获得较高的价值评估
– 如何实施才能保证价值的实现？
• 新业务/业务更替
– 有没有通过新业务来提升公司价 值的机会？
12
以价值为导向的战略规划为国际上不少企业创造 了巨大的价值
行业
• 日用消费品公司 • 保险公司 • 银行 • 电信企业
战略规划的决策
• 由追求全国铺开的全面增
长转向在优势地区首先建 立足够的规模
• 重新对保险产品进行定位，
6
该集团的投资资本回报较低
投资资本回报 百分比
10% 5.0
6.6
1993 1994 1995
税后营业净利润 人民币亿元 35 23 23
投资资本 人民币亿元
461 530 230
资料来源：年度报告；麦肯锡分析
利、税前利润 人民币亿元
43 25 29
税项
人民币亿元 6
8
2
营运资本 人民币亿元 16
感度最高而又切实可有作为的主要杠杆；然后制定明确的行动计划和相应 的业绩衡量指标，以保证战略的贯彻执行
• 战略规划应对企业未来三年的目标、机遇和挑战做出详细的分析。总部和
业务单元交互式Leabharlann Baidu规划过程可以保证集团公司总体战略的一致性
• 相应的数据搜集和财务模型的建立，是好的战略规划所必需的关键工具和
技能。高层管理者应当以科学实证的态度来对待战略规划，而不是做走过 场的表面文章
衡量标准
• 产量 • 市场份额
缺陷
• 不能提供财务业绩方面的信息 • 可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和
市场份额反而会破坏价值
• 产值 • 销售收入 • 收入增长
• 忽略了生产成本、销售费用及其它管理费用
• 净利润 • 销售回报率(ROS) • 每股收益
• 可能会产生误导，只注重利润 • 忽略了资本需求和资本成本
-1.0 -2.6
X
投资资本
人民币亿元 461
530
-
资本成本
百分比
7.6
7.6
5.7%
权重=85% 67% 67%
股权成本 百分比
15% 15 15
230
权重= 15% 33% 33%
资料来源：年度报告；麦肯锡分析
8
投资者为公司提供资本目的是得到大于投资成本 的回报
工业
企业
金融
服务业
愿意提供资本为公司成长融资 并创造就业机会
认识上的差异
现有价值 2
经营改进 3
内部改进 后的价值
变卖/新的所有者
目前的 市值 1
4 内部改进 和清理后
的价值
价值最大化机会
总的潜在 价值
6 财务工程
5 增长、内 部改进及 变卖后的 价值
新的增长机会
• 现有业务
– 就我负责的具体业务而言，价值 的驱动要素是什么?
– 在不同的价值增长方案中，我应 该如何取舍？
资本市场的表现
举例 • 毛利率 • 市场份额 • 发展速度 • 市场区间的选择 • 资本运用的效率
• 投资回报率 • 销售收入 • 利润 • 经济利润
• 折现现金流价值 • 期权价值
• 股东回报 • 市值增加
非上市公司
上市公司
11
而战略规划正是增加价值的具体行动指南
增加公司价值的思维框架
战略规划应回答的问题
• 在另一方面，如果不能使股东价值最
大化，会使投资者将资金转移到其它 公司，甚至其它市场，以寻求更高的 回报
• 能够使股东价值最大化的公司也倾向
于享有更高的生产效率、员工满意度 和市场领先地位
10
公司经理的根本职责是通过改进最重要的价值驱 动因素来提升公司的内在价值及市值
价值驱动因素
财务指标
内在价值
2
+
-2
固定资产和其它
营业资产
人民币亿元 463
514
228
举例说明
销售收入
人民币亿元 138
185
101
-
经营成本 人民币亿元 142
109 76
7
该集团实际上在破坏价值
差幅 百分比
4.3
投资资本回报 百分比
10% 6.6
5.0
债务成本 百分比
4%
举例说明
44
经济利润 人民币亿元
9.9
-5.3 -12.0
• 选择继续在核心业务上寻
求增长
• 某个业务单元中40％的新
项目被叫停
• 增加了不同的服务价格种
类
带来的价值影响
• 企业潜在价值上升了30％
到40％，并反映在股票市 值上
• 企业潜在价值上升了25％
• 企业潜在价值增长了125％
• 业务单元的独立潜在价值
增长了240％
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
以价值为导向的企业战略规划
。
我们对企业战略规划的基本观点
• 企业的高层管理者，受股东和其他权益所有者的委托，充当价值管理者的
角色。高层经理对于企业进行战略规划的过程，也就是通过价值管理，创 造价值的过程
• 战略规划应首先从挖掘具体业务的价值驱动因素着手，选取对企业价值敏
• NA
13
以价值为导向的战略规划同样将为中国企业 带来很大的益处
典型中国企业的特点
经常强调销售收入及利润增 长，忽略资本生产率的重要 性 资源(资金，优秀人才) 稀缺 缺乏管理流程/系统 信息不足/不完整/不精确 与资本市场沟通欠佳
益率超过资本成本，业务的扩展就能创造更大的价值）
• 战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值（无论选择这两个
中的哪一个，结果都相同）最大化
• 股市上公司股票的价值长远来说等于其内在价值，内在价值以市场对公司
未来绩效的期望为基础，但市场对公司未来绩效的期望可能不是一种公平 的估计
• 期望的变化对股票的决定作用，超过了公司的实际绩效所起的作用。清晰
1
研讨会的内容
• 战略规划与价值管理的关系 • 战略规划的要素 • 战略规划的主要工具
2
研讨会的内容
• 战略规划与价值管理的关系 –基本概念 –从现有业务中创造价值 –从新业务中创造价值
• 战略规划的要素 • 战略规划的主要工具
3
战略规划与公司价值创造密切相关
• 在真实市场，价值创造是通过获取高于资本成本机会的投资收益实现的 • 高于资本成本收益的投资越多，创造的价值就越大（即只要投入资本的收
的有说服力的战略规划使资本市场能充分了解公司的价值
4
中国某集团似乎在创造价值
销售收入 人民币亿元
138 101
年递增率 =35%
185
净利润 人民币亿元
17
18
举例说明
年递增率 =26%
27
1993
1994 1995
资料来源：年度报告；麦肯锡分析
1993
1994
1995
5
… 然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善
但期望获得与投资成本相等 或大于其它投资机会的回报
资本提供者
• 股东
–国家，省级 或地方政府
–雇员 –机构 –私人投资者
• 债权人
–银行 –机构
9
股东价值的创造
盈利性
增长
创造股东 价值
风险
为什么要最大化地创造股东价值
• 随着资本市场的兴起和日趋成熟，能
够始终如一地向股东递交价值的公司 可以获得较高的价值评估
– 如何实施才能保证价值的实现？
• 新业务/业务更替
– 有没有通过新业务来提升公司价 值的机会？
12
以价值为导向的战略规划为国际上不少企业创造 了巨大的价值
行业
• 日用消费品公司 • 保险公司 • 银行 • 电信企业
战略规划的决策
• 由追求全国铺开的全面增
长转向在优势地区首先建 立足够的规模
• 重新对保险产品进行定位，
6
该集团的投资资本回报较低
投资资本回报 百分比
10% 5.0
6.6
1993 1994 1995
税后营业净利润 人民币亿元 35 23 23
投资资本 人民币亿元
461 530 230
资料来源：年度报告；麦肯锡分析
利、税前利润 人民币亿元
43 25 29
税项
人民币亿元 6
8
2
营运资本 人民币亿元 16
感度最高而又切实可有作为的主要杠杆；然后制定明确的行动计划和相应 的业绩衡量指标，以保证战略的贯彻执行
• 战略规划应对企业未来三年的目标、机遇和挑战做出详细的分析。总部和
业务单元交互式Leabharlann Baidu规划过程可以保证集团公司总体战略的一致性
• 相应的数据搜集和财务模型的建立，是好的战略规划所必需的关键工具和
技能。高层管理者应当以科学实证的态度来对待战略规划，而不是做走过 场的表面文章
衡量标准
• 产量 • 市场份额
缺陷
• 不能提供财务业绩方面的信息 • 可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和
市场份额反而会破坏价值
• 产值 • 销售收入 • 收入增长
• 忽略了生产成本、销售费用及其它管理费用
• 净利润 • 销售回报率(ROS) • 每股收益
• 可能会产生误导，只注重利润 • 忽略了资本需求和资本成本
-1.0 -2.6
X
投资资本
人民币亿元 461
530
-
资本成本
百分比
7.6
7.6
5.7%
权重=85% 67% 67%
股权成本 百分比
15% 15 15
230
权重= 15% 33% 33%
资料来源：年度报告；麦肯锡分析
8
投资者为公司提供资本目的是得到大于投资成本 的回报
工业
企业
金融
服务业
愿意提供资本为公司成长融资 并创造就业机会
认识上的差异
现有价值 2
经营改进 3
内部改进 后的价值
变卖/新的所有者
目前的 市值 1
4 内部改进 和清理后
的价值
价值最大化机会
总的潜在 价值
6 财务工程
5 增长、内 部改进及 变卖后的 价值
新的增长机会
• 现有业务
– 就我负责的具体业务而言，价值 的驱动要素是什么?
– 在不同的价值增长方案中，我应 该如何取舍？
资本市场的表现
举例 • 毛利率 • 市场份额 • 发展速度 • 市场区间的选择 • 资本运用的效率
• 投资回报率 • 销售收入 • 利润 • 经济利润
• 折现现金流价值 • 期权价值
• 股东回报 • 市值增加
非上市公司
上市公司
11
而战略规划正是增加价值的具体行动指南
增加公司价值的思维框架
战略规划应回答的问题
• 在另一方面，如果不能使股东价值最
大化，会使投资者将资金转移到其它 公司，甚至其它市场，以寻求更高的 回报
• 能够使股东价值最大化的公司也倾向
于享有更高的生产效率、员工满意度 和市场领先地位
10
公司经理的根本职责是通过改进最重要的价值驱 动因素来提升公司的内在价值及市值
价值驱动因素
财务指标
内在价值
2
+
-2
固定资产和其它
营业资产
人民币亿元 463
514
228
举例说明
销售收入
人民币亿元 138
185
101
-
经营成本 人民币亿元 142
109 76
7
该集团实际上在破坏价值
差幅 百分比
4.3
投资资本回报 百分比
10% 6.6
5.0
债务成本 百分比
4%
举例说明
44
经济利润 人民币亿元
9.9
-5.3 -12.0