《麦肯锡方法》阅读分享
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3
通常来说，书中的重点章节涉及项目开展中不同阶段的工作内容
1.项目启动初期
2.项目进行中
3.项目后期
1 0
探索分析 问题的方 法
进行研究
4 用图表说
明问题
2
头脑风暴
5
内部沟通
与客户合作
6
演示汇报
3
展开访谈
“二八法则”、组建团队……
4
麦肯锡的思考方法
1.以事实为基础
• 事实能够弥补内在的 直觉的缺乏 • 捕捉事实、利用事实 ，但不要害怕事实
开放式提问
封闭式提问
总结
重述目的 重述主要观点 和结论 重述可能的行动 小组下一步的行动 下一步的工作
感谢
感谢 下一步行动
项目背景
项目目的
33
访谈成功的8个秘诀
1. 让被访者的上司安排会面。通过其上司告诉被访者，这次走访很重要
2. 两个人一起进行走访。一个人要想有效地进行走访是很困难地 3. 倾听，不要指导。要尽可能地少说话，所说的只要保证走访没有跑题就足 够了
• 利用团队可以提高客户及供应商等相关单位的能力
29
成功团队与失败团队的比较
成功团队 有明确的目标 同外界保持联系 鼓励差异 看重投入而不是身份地位 有信心管好和克服内部分歧 鼓励竞争，但不许诋毁他人 支持团队成员取得自己都不曾想到的成就 既庆贺团队成就，也庆贺成员个人成绩
失败团队 人们聚到一起的原因是因为他们相互喜欢 专注于团队本身而不是团队的产出 鼓励相近思维方式和阿谀奉承 只接受相同或较高身份地位的人的意见和建议 压制分歧 竞争管理不当 缺乏挑战，造成个人对自己的能力丧失信心 忽视成员对自我价值的需求
20. 最有价值的一课 21. 关于麦肯锡的回
方法
“二八法则”与 其他
6.
7. 8. 9.
层级管理
进行研究 展开访谈 头脑风暴
12. 管理公司的内部
沟通 13. 与客户合作
中
16. 出差必带的三件 宝 17. 好助手是你的生 命线 18. 麦肯锡式招聘 19. 紧张工作之外， 如何拥有私生活
忆
思考问题、解决问题的方法及有效的表达是本次学习的重点
26
目录
¶ 麦肯锡思考法 ¶ 麦肯锡工作法
－ 组织团队 － 如何访谈
－ 头脑风暴
27
切勿低估协作与团 队合作对解决问题 的价值
28
28
在麦肯锡，你决不会独自上路……团队是解决企业问题的 最佳方法
• 团队合作可以在更短的时间内产生更高质量的解决方案 • 团队成员能够在研究的过程中提高自己的素质
• 当相关人员都成为团队中的成员时，实施的效率通常会更高
30
麦肯锡获取信息的重要方式：访谈
在脑海里一定要有清晰的Issue
Tree
每次访谈不仅是得到信息与资料的过程，也是一次与对方建立良好
关系的过程
一定要2人共同访谈，互补互动，比较结果 一定要尊重别人，牢记访谈不是别人欠你的 访谈是一门艺术 注意时间效益
31
访谈的步骤
准备 访谈 总结 存档 感谢
6
6
解决问题的七个步骤
步骤1
陈述问题 步骤2 分解问题 (问题树) 步骤3
去掉所有非关 键问题(漏斗法)
步骤4 制定详细的 工作计划 … … …
？ 步骤5 进行关键分析 步骤6 综合调查结果， 并建构论证 步骤7
讲述来龙去脉：在 沟通文件中将数据 及论证联系起来
一周解答， 然后再来
10
20
30
40
解决方法
列出可能的解决 途径
问题
17
17
步骤7-说故事(陈述来龙去脉)
准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯 息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
18
18
分析问题：麦肯锡的问题解决流程之“三大理念”
麦肯锡工作三大理念
以事实为 基础
系统化
大胆假设 小心求证
MECE原 则
19
1
麦肯锡的存在是为了解决企业问题
解决问题不是你在麦肯锡要做的一件事情，它是你在麦肯锡 要做的事情的全部。这差不多就像你要通过寻找改善事务的
方法——无论它是什么方法，而达到一种近乎完美的境界一
样。你总是在问：“为什么某件事情要这样做？这是不是所 能采取的最好的方法？”你不得不从根本上对一切事情抱怀
疑态度。
在杂乱的事实面前，采取MECE的办法，用最高的条理化 （因此困惑最少）和最大的完善度迅速理清思路
相互独立 （Mutual Exclusively)
•列举的事实不能重复、交叉
MECE
完全穷尽 （Completely Exhaust）
•不能遗漏事实
20
分析问题：MECE原则——相互独立、完全穷尽
为了作出客户应如何削减直接人工成本的决策，咨询顾问使用逻辑数， 根据“相互独立/完全穷尽（MECE）”的原则，对各种可能性作一个系 统的逻辑细分，如下图所示（逻辑树的一部分） 初始过程 成本
2.严格的结构化
3.以假设为导向
5
有关解决问题常见的迷思
迷思 事实
“解决问题的高手是天 生的，而不是培养出 来的。有的人生来就 有这个天赋，而有的 人却没有，这是一种 天生的创造能力...是教 不出来的。”
“善于解决问题的能力 通常是缜密而系统化思 维的产物，任何一个有 才之士都能获得这种能 力。有序的思维工作方 式并不会扼杀灵感及创 造力，反而会助长灵感 及创造力的产生。”
麦肯锡的思考方法
1.以事实为基础
2.严格的结构化
3.以假设为导向
• 一般人的思维是直线式或发散式的，要么仅集中 于一点，要么漫无边际 • 光有事实是不够的，你必须把结构作用于其上 • 结构化能最大限度地理清思路，并照顾全局
22
结构化的有力工具：Issue Tree
错误的方法
事实3
结构化的方法
事实1
8
8
步骤3-淘汰非关键的问题
淘汰的问题
问题1
•经常反复推敲过程中的
第一步 –假设/理论及数据之间 的来回穿梭 –使用80/20的思考方式 •重点努力解决最重要的 问题 •不仅要常问“那又会怎 样”...而且还要问你忘 了什么 •进行一项较困难的研究 分析时淘汰非关键性问 题是掌握合理生活方式 的关键
50
7
7
步骤2-分解问题
逻辑树 为什么使用逻辑树？
分支问题
问题/假设1 分支问题 分支问题 问题陈述 问题/假设2 分支问题 分支问题 问题/假设3 分支问题
1.将问题分成几个部分使 • 解决问题的工作可以分成智力上 能够解决的几个部分 • 不同部分可按轻重缓急区分 • 工作责任能分派到各人 2.保证问题获得完整地解决 • 将问题的各个部分解决好，即可 解决整个问题 • 所分问题的各个部分各不相同， 而且包括了各个方面(即没有重叠 没有遗漏) 3.使项目小组共同了解解决问题的 框架 4.协助重点使用组织框架及理论
——麦肯锡某项目经理
2
目录
第一章 麦肯锡思考问题的方 法 1. 2. 3. 建立解决方案 探索分析问题的 第二章 麦肯锡解决问题的方 法 4. 5. 拓展客户 组建团队 第三者 麦肯锡推介解决方案 的方法 10. 演示汇报 11. 用图表说明问题 第四章 麦肯锡生存之道 第五章 麦肯锡校友的忠告
14. 找到自己的导师 15. 出差——乐在其
“哇！不对！”
11
11
工作计划的最佳做法
•提早 •经常 •具体
•不要等待数据搜集完毕才开始工作 •随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划 •具体分析，寻找具体来源
•综合
•里程碑
•同项目小组成员一起检测，尝试其他假设
•有序地工作-使用80/20方法按时交付
12
12
步骤5-进行关键分析
原则 评注
•别钻牛角尖 •经常给出比“图书馆数据”更清晰的指
导方向
•同项目小组共享良计 •对困难有所准备 •勇于创新
•记住假设也是会被推翻 •检验你的观点
•眼光放远，探照前路
•寻找突破性观点
13 13
尽可能选择简 便的问题解决 方式…
14
14
寻找明显 事物
15
15
一定要充分利 用其他人的经 验…
16
16
《麦肯锡方法》阅读分享
0
在全球，产生CEO最多的公司有两个，一个是GE，一个是 Mckinsey
•麦肯锡成立于1923年，是世界上最成功的战略咨询公司 •在世界各地有75家办事机构，4500名专业人员（1999年） •财富100强的前75强都是麦肯锡的客户 •只雇佣最好的商学院的最优秀学生 •收取高额费用，提供完美服务
事实5
Goal
事实6
Goal
事实4
事实1 事实3 事实6
事实2 事实4 事实5
事实2 事实7
事实7
23
“有效假设”的三个步骤
定义 最初的假设
• 在花费大量时间收 集分析事实之前， 得出最高一层的最 高假设 • 从自己熟悉的事实 开始
构造 最初的假设
检验 最初的假设
• 用Issue Tree将问题 • 用事实检验 • 团队成员互相检验 “剥开” 假设，使假设更趋 • 寻找关键驱动因素 向于事实 • 由团队共同进行， 而不仅仅是个人。 团队创造的假设要 强于个人形成的假 设
• 说明诊断後 的结果
• 决定决策过 程 • 决定分析深 度 –简单案例 –复杂的说 明
• 寻求可用 的既有资 料 • 决定用何 种分析方 法
•决定搜集 资料与做 分析的人 •决定时间 表、工作 段落
• 画「草」图 • 写出诊断的 前因後果
10
10
有条不紊的及早 规划工作计划对 解决问题大有帮 助
生产部门单 位香烟成本
削减单 位 小时成 本
尽量减少加班时间 使用廉价劳动力 尽量减少工资支出
削减直接 人工成本
包装部门 成本 其他成本
削减每百 万根香烟 生产时间
减少单位机器工人 数 提高机器速度
提高机器效率
注： 把单位香烟成本细分为单位小时成本和每生产百万根香烟的小时数， 即：成本/小时 X 小时/香烟 = 成本/香烟 21
•以假设和最终产品为导向 •经常反复地进行假设和数据分析 •尽可能地简化分析
•不要只拘泥于数字-要题问“我要回答
什么问题？” •不要绕圈子
•不轻言使用大的线性计划之类的工具
•wk.baidu.com细分析之前估算其重要性
•使用80/20及简便的思维方法 •从专家那里得到数据
•对新数据采取灵活态度
•开阔视野，不要「见树不见林」
4. 复述、复述、复述。复述可以告诉被访者你是否正确地理解了他们的意思
；复述还给被访者一个机会，使得他们可以补充信息或强调重点 5. 采用旁敲侧击的方式。“条条道路通罗马”，不要直接问敏感的问题 6. 不要问得太多，不要穷追不舍 7. 采用考伦波的策略 8. 一定要写感谢信或其他表示感谢的方法。为你以后的访谈作铺垫
问题树的提出
准备提纲 组员分工 提纲与问题树要 对应
试访谈
调整定稿
对所面临的问 题进行分析
将问题进行细 分，细拆到可 以具体提示， 并有明确答案 的程度。
内部试访
没有风险的客 户的试访 被访者心态分 析 问题提法及清 晰度的调整
32
访谈的步骤
准备 访谈 总结 存档 感谢
介绍
营造气氛 自我介绍
问题陈述
问题2
问题3
问题4
9
9
… … … 步骤4-制定详细的工作计划
问题 定义 假设 分析工作 来源 职责/时间 安排 最终产品
行动
• 从逻辑树中最 • 假设是对可能 後一点(或「叶 用以解决问题 」)开始 的方式之说明 • 「重要议题」 ，包括回答是 或否的原因 和「未解决议 题」定义不同 。要明确界定 才能回答是或 否，而能提出 具体行动
24
麦肯锡的思考方法
1.以事实为基础
2.严格的结构化
3.以假设为导向
• 在你开始之前“找出”问题的解决办法 • 创造最初的假设，你并不需要所有的事实 • 以事实检验假设，而不是用事实去适应假设
25
创建假设后，你必须制定步骤，仔细处理每一个具体问题
•“以事实为基础、结构化、以假设为导向”是麦肯锡解决 问题程序的实质，但不是全部。没有两个完全相同的商业 问题，您必须制定详细的行动步骤，处理每一个细节 •确保自己正在解决的是正确的问题（what） •保持一种开放而具有弹性的思维，不要让一种强有力的假 设变成头脑僵化的借口（去“执”） •解决问题的办法必须要适应公司目前的现状及资源（可执 行性） •在遇到阻力时，考虑问题是否定义错误——应该解决的问 题可能并不是先前提出或确认的问题
步骤6-综合分析调查结果，并建立论证
使用「情况—复杂性—解 决方法」 情况 陈述问题在当下 的情况 子论点 将困难之处详细 列出以改善情况 辅助数据 辅助数据 或者 「金字塔结构」 主要结论 子论点 辅助数据 是 否 是 问题 否 辅助数据
复杂性
或「选择方案树形图」
问题
行动1 行动2 行动3 行动4
• 列举假设可用 –前线想法 • 确定每个议题 –自我想法 都尽量具体明 确 –同事间想法 • 必要时进一步 • 小组组员之间 细分 讨论 –琢磨假设 –重新调整分 析议题的先 後顺序
• 分析是对「 检讨假设或 不成立之模 式」的说明 ，目的是要 解决问题
• 指出分析 资料可能 出处
•说明负责 搜集资料 或分析工 作的人
通常来说，书中的重点章节涉及项目开展中不同阶段的工作内容
1.项目启动初期
2.项目进行中
3.项目后期
1 0
探索分析 问题的方 法
进行研究
4 用图表说
明问题
2
头脑风暴
5
内部沟通
与客户合作
6
演示汇报
3
展开访谈
“二八法则”、组建团队……
4
麦肯锡的思考方法
1.以事实为基础
• 事实能够弥补内在的 直觉的缺乏 • 捕捉事实、利用事实 ，但不要害怕事实
开放式提问
封闭式提问
总结
重述目的 重述主要观点 和结论 重述可能的行动 小组下一步的行动 下一步的工作
感谢
感谢 下一步行动
项目背景
项目目的
33
访谈成功的8个秘诀
1. 让被访者的上司安排会面。通过其上司告诉被访者，这次走访很重要
2. 两个人一起进行走访。一个人要想有效地进行走访是很困难地 3. 倾听，不要指导。要尽可能地少说话，所说的只要保证走访没有跑题就足 够了
• 利用团队可以提高客户及供应商等相关单位的能力
29
成功团队与失败团队的比较
成功团队 有明确的目标 同外界保持联系 鼓励差异 看重投入而不是身份地位 有信心管好和克服内部分歧 鼓励竞争，但不许诋毁他人 支持团队成员取得自己都不曾想到的成就 既庆贺团队成就，也庆贺成员个人成绩
失败团队 人们聚到一起的原因是因为他们相互喜欢 专注于团队本身而不是团队的产出 鼓励相近思维方式和阿谀奉承 只接受相同或较高身份地位的人的意见和建议 压制分歧 竞争管理不当 缺乏挑战，造成个人对自己的能力丧失信心 忽视成员对自我价值的需求
20. 最有价值的一课 21. 关于麦肯锡的回
方法
“二八法则”与 其他
6.
7. 8. 9.
层级管理
进行研究 展开访谈 头脑风暴
12. 管理公司的内部
沟通 13. 与客户合作
中
16. 出差必带的三件 宝 17. 好助手是你的生 命线 18. 麦肯锡式招聘 19. 紧张工作之外， 如何拥有私生活
忆
思考问题、解决问题的方法及有效的表达是本次学习的重点
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目录
¶ 麦肯锡思考法 ¶ 麦肯锡工作法
－ 组织团队 － 如何访谈
－ 头脑风暴
27
切勿低估协作与团 队合作对解决问题 的价值
28
28
在麦肯锡，你决不会独自上路……团队是解决企业问题的 最佳方法
• 团队合作可以在更短的时间内产生更高质量的解决方案 • 团队成员能够在研究的过程中提高自己的素质
• 当相关人员都成为团队中的成员时，实施的效率通常会更高
30
麦肯锡获取信息的重要方式：访谈
在脑海里一定要有清晰的Issue
Tree
每次访谈不仅是得到信息与资料的过程，也是一次与对方建立良好
关系的过程
一定要2人共同访谈，互补互动，比较结果 一定要尊重别人，牢记访谈不是别人欠你的 访谈是一门艺术 注意时间效益
31
访谈的步骤
准备 访谈 总结 存档 感谢
6
6
解决问题的七个步骤
步骤1
陈述问题 步骤2 分解问题 (问题树) 步骤3
去掉所有非关 键问题(漏斗法)
步骤4 制定详细的 工作计划 … … …
？ 步骤5 进行关键分析 步骤6 综合调查结果， 并建构论证 步骤7
讲述来龙去脉：在 沟通文件中将数据 及论证联系起来
一周解答， 然后再来
10
20
30
40
解决方法
列出可能的解决 途径
问题
17
17
步骤7-说故事(陈述来龙去脉)
准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯 息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
18
18
分析问题：麦肯锡的问题解决流程之“三大理念”
麦肯锡工作三大理念
以事实为 基础
系统化
大胆假设 小心求证
MECE原 则
19
1
麦肯锡的存在是为了解决企业问题
解决问题不是你在麦肯锡要做的一件事情，它是你在麦肯锡 要做的事情的全部。这差不多就像你要通过寻找改善事务的
方法——无论它是什么方法，而达到一种近乎完美的境界一
样。你总是在问：“为什么某件事情要这样做？这是不是所 能采取的最好的方法？”你不得不从根本上对一切事情抱怀
疑态度。
在杂乱的事实面前，采取MECE的办法，用最高的条理化 （因此困惑最少）和最大的完善度迅速理清思路
相互独立 （Mutual Exclusively)
•列举的事实不能重复、交叉
MECE
完全穷尽 （Completely Exhaust）
•不能遗漏事实
20
分析问题：MECE原则——相互独立、完全穷尽
为了作出客户应如何削减直接人工成本的决策，咨询顾问使用逻辑数， 根据“相互独立/完全穷尽（MECE）”的原则，对各种可能性作一个系 统的逻辑细分，如下图所示（逻辑树的一部分） 初始过程 成本
2.严格的结构化
3.以假设为导向
5
有关解决问题常见的迷思
迷思 事实
“解决问题的高手是天 生的，而不是培养出 来的。有的人生来就 有这个天赋，而有的 人却没有，这是一种 天生的创造能力...是教 不出来的。”
“善于解决问题的能力 通常是缜密而系统化思 维的产物，任何一个有 才之士都能获得这种能 力。有序的思维工作方 式并不会扼杀灵感及创 造力，反而会助长灵感 及创造力的产生。”
麦肯锡的思考方法
1.以事实为基础
2.严格的结构化
3.以假设为导向
• 一般人的思维是直线式或发散式的，要么仅集中 于一点，要么漫无边际 • 光有事实是不够的，你必须把结构作用于其上 • 结构化能最大限度地理清思路，并照顾全局
22
结构化的有力工具：Issue Tree
错误的方法
事实3
结构化的方法
事实1
8
8
步骤3-淘汰非关键的问题
淘汰的问题
问题1
•经常反复推敲过程中的
第一步 –假设/理论及数据之间 的来回穿梭 –使用80/20的思考方式 •重点努力解决最重要的 问题 •不仅要常问“那又会怎 样”...而且还要问你忘 了什么 •进行一项较困难的研究 分析时淘汰非关键性问 题是掌握合理生活方式 的关键
50
7
7
步骤2-分解问题
逻辑树 为什么使用逻辑树？
分支问题
问题/假设1 分支问题 分支问题 问题陈述 问题/假设2 分支问题 分支问题 问题/假设3 分支问题
1.将问题分成几个部分使 • 解决问题的工作可以分成智力上 能够解决的几个部分 • 不同部分可按轻重缓急区分 • 工作责任能分派到各人 2.保证问题获得完整地解决 • 将问题的各个部分解决好，即可 解决整个问题 • 所分问题的各个部分各不相同， 而且包括了各个方面(即没有重叠 没有遗漏) 3.使项目小组共同了解解决问题的 框架 4.协助重点使用组织框架及理论
——麦肯锡某项目经理
2
目录
第一章 麦肯锡思考问题的方 法 1. 2. 3. 建立解决方案 探索分析问题的 第二章 麦肯锡解决问题的方 法 4. 5. 拓展客户 组建团队 第三者 麦肯锡推介解决方案 的方法 10. 演示汇报 11. 用图表说明问题 第四章 麦肯锡生存之道 第五章 麦肯锡校友的忠告
14. 找到自己的导师 15. 出差——乐在其
“哇！不对！”
11
11
工作计划的最佳做法
•提早 •经常 •具体
•不要等待数据搜集完毕才开始工作 •随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划 •具体分析，寻找具体来源
•综合
•里程碑
•同项目小组成员一起检测，尝试其他假设
•有序地工作-使用80/20方法按时交付
12
12
步骤5-进行关键分析
原则 评注
•别钻牛角尖 •经常给出比“图书馆数据”更清晰的指
导方向
•同项目小组共享良计 •对困难有所准备 •勇于创新
•记住假设也是会被推翻 •检验你的观点
•眼光放远，探照前路
•寻找突破性观点
13 13
尽可能选择简 便的问题解决 方式…
14
14
寻找明显 事物
15
15
一定要充分利 用其他人的经 验…
16
16
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在全球，产生CEO最多的公司有两个，一个是GE，一个是 Mckinsey
•麦肯锡成立于1923年，是世界上最成功的战略咨询公司 •在世界各地有75家办事机构，4500名专业人员（1999年） •财富100强的前75强都是麦肯锡的客户 •只雇佣最好的商学院的最优秀学生 •收取高额费用，提供完美服务
事实5
Goal
事实6
Goal
事实4
事实1 事实3 事实6
事实2 事实4 事实5
事实2 事实7
事实7
23
“有效假设”的三个步骤
定义 最初的假设
• 在花费大量时间收 集分析事实之前， 得出最高一层的最 高假设 • 从自己熟悉的事实 开始
构造 最初的假设
检验 最初的假设
• 用Issue Tree将问题 • 用事实检验 • 团队成员互相检验 “剥开” 假设，使假设更趋 • 寻找关键驱动因素 向于事实 • 由团队共同进行， 而不仅仅是个人。 团队创造的假设要 强于个人形成的假 设
• 说明诊断後 的结果
• 决定决策过 程 • 决定分析深 度 –简单案例 –复杂的说 明
• 寻求可用 的既有资 料 • 决定用何 种分析方 法
•决定搜集 资料与做 分析的人 •决定时间 表、工作 段落
• 画「草」图 • 写出诊断的 前因後果
10
10
有条不紊的及早 规划工作计划对 解决问题大有帮 助
生产部门单 位香烟成本
削减单 位 小时成 本
尽量减少加班时间 使用廉价劳动力 尽量减少工资支出
削减直接 人工成本
包装部门 成本 其他成本
削减每百 万根香烟 生产时间
减少单位机器工人 数 提高机器速度
提高机器效率
注： 把单位香烟成本细分为单位小时成本和每生产百万根香烟的小时数， 即：成本/小时 X 小时/香烟 = 成本/香烟 21
•以假设和最终产品为导向 •经常反复地进行假设和数据分析 •尽可能地简化分析
•不要只拘泥于数字-要题问“我要回答
什么问题？” •不要绕圈子
•不轻言使用大的线性计划之类的工具
•wk.baidu.com细分析之前估算其重要性
•使用80/20及简便的思维方法 •从专家那里得到数据
•对新数据采取灵活态度
•开阔视野，不要「见树不见林」
4. 复述、复述、复述。复述可以告诉被访者你是否正确地理解了他们的意思
；复述还给被访者一个机会，使得他们可以补充信息或强调重点 5. 采用旁敲侧击的方式。“条条道路通罗马”，不要直接问敏感的问题 6. 不要问得太多，不要穷追不舍 7. 采用考伦波的策略 8. 一定要写感谢信或其他表示感谢的方法。为你以后的访谈作铺垫
问题树的提出
准备提纲 组员分工 提纲与问题树要 对应
试访谈
调整定稿
对所面临的问 题进行分析
将问题进行细 分，细拆到可 以具体提示， 并有明确答案 的程度。
内部试访
没有风险的客 户的试访 被访者心态分 析 问题提法及清 晰度的调整
32
访谈的步骤
准备 访谈 总结 存档 感谢
介绍
营造气氛 自我介绍
问题陈述
问题2
问题3
问题4
9
9
… … … 步骤4-制定详细的工作计划
问题 定义 假设 分析工作 来源 职责/时间 安排 最终产品
行动
• 从逻辑树中最 • 假设是对可能 後一点(或「叶 用以解决问题 」)开始 的方式之说明 • 「重要议题」 ，包括回答是 或否的原因 和「未解决议 题」定义不同 。要明确界定 才能回答是或 否，而能提出 具体行动
24
麦肯锡的思考方法
1.以事实为基础
2.严格的结构化
3.以假设为导向
• 在你开始之前“找出”问题的解决办法 • 创造最初的假设，你并不需要所有的事实 • 以事实检验假设，而不是用事实去适应假设
25
创建假设后，你必须制定步骤，仔细处理每一个具体问题
•“以事实为基础、结构化、以假设为导向”是麦肯锡解决 问题程序的实质，但不是全部。没有两个完全相同的商业 问题，您必须制定详细的行动步骤，处理每一个细节 •确保自己正在解决的是正确的问题（what） •保持一种开放而具有弹性的思维，不要让一种强有力的假 设变成头脑僵化的借口（去“执”） •解决问题的办法必须要适应公司目前的现状及资源（可执 行性） •在遇到阻力时，考虑问题是否定义错误——应该解决的问 题可能并不是先前提出或确认的问题
步骤6-综合分析调查结果，并建立论证
使用「情况—复杂性—解 决方法」 情况 陈述问题在当下 的情况 子论点 将困难之处详细 列出以改善情况 辅助数据 辅助数据 或者 「金字塔结构」 主要结论 子论点 辅助数据 是 否 是 问题 否 辅助数据
复杂性
或「选择方案树形图」
问题
行动1 行动2 行动3 行动4
• 列举假设可用 –前线想法 • 确定每个议题 –自我想法 都尽量具体明 确 –同事间想法 • 必要时进一步 • 小组组员之间 细分 讨论 –琢磨假设 –重新调整分 析议题的先 後顺序
• 分析是对「 检讨假设或 不成立之模 式」的说明 ，目的是要 解决问题
• 指出分析 资料可能 出处
•说明负责 搜集资料 或分析工 作的人