第6章 在职培训与脱产培训

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• 非正式的导师关系：指被指导者的职业发展 有深刻的影响，更侧重于对价值观的培养与 职业发展的指导，并且主要是指导者与被指 导者之间的私人行为。自行选择，没有指定 的目标，较少培训与资助。 • 正式的导师关系：有一定的持续时间，既涉 及培养别指导人的核心胜任力和动态的能力， 也涉及对被指导者的职业生涯的指导，因此， 正式的职业导师关系有清晰的指定目标、可 量度的结果、正规的指导和固定沟通的时间。 • 现代企业中实施的导师制一般都属于正式的 导师制。
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• 3.工作轮换促进组织发展 • 工作轮换是一项成本较低的组织内部调整和变动， 既能给企业员工带来工作的新鲜感和挑战性，又不 会带来太大的组织破坏，使组织重组后更具效率。 • （1）激发组织的活力 • 美国学者卡兹（Katz）认为，一个组织有组织寿命， 组织的发展存在就象组织寿命曲线。他认为：一个 组织在1年半期间内，虽然工作充满了新鲜感，但由 于员工需要熟悉组织的工作环境和工作气氛，尚难 敞开心扉应付自如，难以达到较高的工作效率；在1 年半至5年的期间里，信息交流水平最高，组织的工 作成果数量最多；当组织寿命超过5年后，员工对于 工作已经非常熟悉，工作的挑战性明显下降，工作 本身已经不能激励员工。组织也因沟通减少，反应 迟钝而老化，会出现疲钝倾向。因此。适时的工作 轮换，带动企业内部的人员流动，可以更新组织的 寿命，激发组织的活力。 2016/2/13
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三、工作轮换
• 工作轮换是属于工作设计的内容之一，指在 组织的不同部门或在某一部门内部调动雇员 的工作。目的在于让员工积累更多的工作经 验。 • 工作轮换有两种具体形式： • 形式一，受训者到不同部门考察工作但不会 介入所考察部门的工作； • 形式二，受训者介入不同部门的工作。
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导师制实施需要注意的问题
• 1、加强对导师的培养：很多企业实施导师 制只是为了让新员工更快地提升技能，但在 实施的过程中出现了很多问题，如导师的积 极性不高、不知道如何进行辅导、因为工作 忙没有时间进行辅导等，其原因一是导师没 有进行辅导技巧的培训，二是从导师没有能 从辅导工作中看到自己领导力提升这一好处。 也就是说，如果导师只有输出，没有输入，
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• 学徒培训不仅是我国的传统培训方式，在世界许多 国家也都采用。如德国、法国、加拿大、新加坡等。 各国对学徒培训都有不同的规定。 • 我国各行业主管对本行业内各工种学徒期限、培训 目标，培训形式及转正、定级考核办法都做出了规 定。 • 1990年，劳动部颁布了《工人考核条例》对学徒的 期满考核、转正考核、换岗考核做出了更明确规定， 并要求持证上岗。 • 1996年劳动部会同国务院45个行业主管部门对原 有技术标准进行修订，编制了《中华人民共和国工 种分类目录》，目录对各工种的学徒期限作了具体 的要求。随着企业改革的深入，传统的学徒培训逐 步被新型的现代培训所替代，企业组织高新技能培 训、名师带徒活动，为学徒培训制度注入了新的生 2016/2/13 命。
二、导师制
• 导师制是一种教育制度，与学分制、班建制同为三大教 育模式。导师制由来已久，早在十九世纪，牛津大学就 实行了导师制，其最大特点是师生关系密切。导师不仅 要指导他们的学习，还要指导他们的生活。 • 近年来，国内各高校都在探索研究生教育以外的高等教 育也能建立一种新型的教育教学制度——导师制，以更 好地贯彻全员育人、全过程育人、全方位育人的现代教 育理念，更好地适应素质教育的要求和人才培养目标的 转变。这种制度要求在教师和学生之间建立一种“导学” 关系，针对学生的个性差异，因材施教，指导学生的思 想、学习与生活。
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学徒培训的评价
• 学徒培训适用范围广，培训数量大， 能利用己有的设备和技术，因此很多 国家都有学徒培训制度。建国以来， 我国有80%以上的新技术工人是通过 学徒培训的方式培训出来的。 • 学徒培训的缺点在于偏重技术操作方 面的训练，而在理论学习上显得不足， 从而限制了学习广度和深度。
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• 3、全员导师制：在新员工导师制和骨干员 工导师制实施的过程中，导师制在职业生涯 规划与发展中的作用越来越明显，作为被辅 导者能够提升技能，而作为辅导者能够提升 管理能力和领导力。因此开始推行全员导师 制，使得辅导成为员工日常工作不可缺少的 一部分，上级对下级的工作辅导成为一种责 任和义务，并且和绩效、培训等相结合，形 成职业生涯促进系统。
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• （2）储备多样化人才 • 面对多变复杂的经营环境，企业的组织结构的柔性 特征需要增强，这要求职工具有较强的适应能力， 以便当企业经营方向或业务内容发生转变时，能够 迅速实施人力资源转移。显然只掌握单项技能的员 工不能适应这种变化，于是企业的人才储备就显得 尤为重要。人才储备首先要求培养复合型人才，通 过工作轮换，使员工轮换做不同的工作，以取得多 种技能，同时也挖掘了各职位最合适的人才。其次， 培养管理人员。对于中高级管理干部来说，应当具 有对业务工作的全面了解能力和对全局性问题的分 析判断能力。而培养这些能力，显然只在某一部门 内做自下而上的纵向晋升是远远不够的。必须使干 部在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面， 并且与企业内各部门的同事有更广泛的交往接触。
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• 4、有利于知识资产转化：知识分为显性知识和隐 性知识，显性知识是记录于一定物质载体上的知识， 特点是易于发现和掌握；隐性知识是记录于人脑中 的知识，特点是难于发掘和掌握。导师制中的分享 交流机制可以将导师的相关隐性知识转化为显性知 识，并通过这种转换为公司带来更多的无形资产。 • 5、有利于企业人才的保留：美国著名的盖洛普公 司在多年大量广泛调研基础上得出的以下三点相关 结论，第一、员工加入的是公司，离开的是经理； 第二、75%的员工辞职，是辞掉了他们的经理，而 不是公司；第三、一个典型员工离职的原因中，多 达85%的原因是有其直接主管控制的。而全员导师 制的有效实施真正地让上级和下级成为职业生涯道 路上的利益共同体，从而有利于企业人才的保留。
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导师制的分类
• 1、新员工导师制：建立导师制的初衷是为 了充分利用公司内部优秀员工的先进技能和 经验，帮助新员工尽快提高业务技能，适应 岗位工作的要求。导师制发展到今天，导师 的辅导范围已经从专业技术扩展到管理技巧 甚至一些个人问题。 • 2、骨干员工导师：随着公司的不断发展， 新员工的导师基本上成为公司的骨干员工， 在对骨干员工进行调查中发现，他们希望在 工作中也有导师辅导他们。于是开始推行骨 干员工导师制，由公司的中高层做骨干员工 的导师。 2016/2/13
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导师制实施的益处
• 1、有利于领导力建设：通过对导师的培养，提升 其领导力，作为公司后备干部的重要来源和参考， 有利于领导力建设和发展。 • 2、有利于企业文化建设：通过导师的辅导，能够 更好的了解并理解公司的企业文化，促进员工认同 并融入公司的企业文化。同时导师辅导本身就是一 种开发的、分享的文化，这种文化有利于组织通过 内部交流来提高效率。 • 3、有利于员工胜任工作：一个人只有认同企业， 认同企业的价值观，真正地融入到企业中，才会愿 意为企业做更多的贡献。通过导师对企业文化的宣 导和技能的辅导，对个人的关怀和职业生涯的设计， 有利于提升员工的工作热情，更能胜任工作。
Training and Development
第六章
在职培训与脱产培训
本章重点
• 在职培训与脱产培训的概念与方法
• “行动学习”等在职培训新方法 • 各种脱产培训的方法及效果
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第一节 常用的在职培训的方法
• 所谓在职培训是指管理者在日常的工 作中指导、开发下属技能、知识和态 度的一种训练方法。 • 培训目标：开发员工潜力，规范员工 行为，促使其岗位成才。 • 培训对象：中、下层员工。 • 培训内容：指导、规范日常工作，教 育、激励下属员工。 • 培训方式：工作现场的实地演练。 • 培训时间：工作时间。
必然会影响导师制的效果。
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• 2、建立导师各个系统：很多企业在实 施导师制的时候感觉它是舶来品，很 难在中国的企业落地生根，结果是做 了很多表面文章，或者是效果不好而 夭折。其原因是导师制作为一项人力 资源解决方案不可能单独发挥作用， 必须和其他模块协同，并借助于各个 子系统，才能发挥最大的效用。
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• 在职培训法最早产生于美国，是管理 者在日常工作中为开发下属能力而采 用的一种训练方法。 • 由于在职培训法是在日常工作中使用， 具有很大的灵活性和实用性，因而得 到了很快的发展。现在，人们普遍认 为，在职培训是促使员工成才的最有 效的手段，它是将培训和工作结合得 最好的训练方法。
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一、师带徒
• 师带徒又称学徒培训、“艺徒培训” （Apprenticeship Training） ，是 指由用工单位招收学徒工，在师傅的 直接教导下通过生产实践活动，学习 并掌握生产技艺或业务技巧从而成为 新技术工人或专业人员的一种培训方 式。
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• 学徒培训是人力资源开发非常有效的 形式，特别是技术工种的技能开发， 它将学校培训和工作中培训两者的优 点结合为一体，其效果更加突出，因 而值得推广。一般在需要手工艺的工 作上使用这种培训，如管道工、理发 师、木匠、机械师和印刷工。在培训 中，这些学徒身份的员工收入低于负 责指导他们的师傅，培训期依据所需 技艺的不同而变化。
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• （2）满足职业生涯发展的需要 • 按照现代人力资源理论，一个人的职业 生涯可以分为职业探索阶段（参加工作 起到25岁左右）、职业建立阶段（25 岁一35岁）、职业中期阶段（35岁一 50岁）、职业后期阶段（50岁一退 休）。在每一个阶段，人们的性格特征、 经验、技术以及对自身工作的认识都是 不一样的，因此，根据职业生涯发展的 不同阶段，实行相应的工作轮换制度， 可以满足员工职业成长的需要。
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• 导师制从制度上规定教师具有育人的责任， 使教师在从事教学科研以外，将对学生进行 思想、学习、科研、心理等方面的教育和指 导作为其工作的另一部分。要求全体教师关 注学生从入学至毕业整个教育过程和学生的 学习、工作、生活等各个教育环节，对学生 的教育要有整体性和一贯性的观念，自始至 终和任何环节都不放松对学生的教育和指导。
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实行工作轮换的好处
1.对员工进行工作轮换，能够很好地满足员工 的内在需求：
• 在同一岗位时间长了，就会产生厌烦感，适当的轮 换岗位会使人有一种新鲜感，工作本身的趣味性由 此产生； • 当员工面临一个新的工作岗位，员工就面临新岗位 的挑战； • 工作轮换可以培养员工适应新环境的能力，对一般 员工来说，可以增加员工对多种技能的掌握；而对 于管理人员，能加强对企业工作的全面了解，提高 对全局性问题的分析能力； • 在不同岗位上的轮换，可以增加员工的交流机会； • 当员工能胜任新的工作岗位，便可得到一种只有在 工作任务完成时员工才会感到的满足。
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2.工作轮换满足员工成长需要 • （1）满足员工的职业选择倾向 • 从现代激励理论可知，员工的个性（价值观、动机、 需求）是选择工作的一个重要因素，只有当工作与 员工个人的个性相符时，员工才愿意在某一岗位长 时间工作。但实际上，在我国许多人在进人大学选 择专业和首次择业时，都没有考虑自己的职业倾向， 也没有很好的人力资源测评的工具能够为人们提供 一种较理想的服务。 • 研究表明，有六种基本的“人格趋向”决定个人选 择何种职业。这六种趋向分别位于一个正六边形的 每一个角上，每一个角代表一种趋向，相近的角具 有一定的相容性，相对的角所代表的相容性就很小。 实行工作轮换，能使员工依据自己的人格趋向找到 合适的工作，只有这样，才能使员工在恰当的工作 岗位上施展自己的能力与才华，才能激发出员工的 潜力和积极性。