品牌管理之转型-内联升和爱马仕：品牌延伸的殊途(案例)

品牌管理之转型

（案例）

品牌的生命有没有极限？

善于在市场大潮中“见风使舵”的品牌才能在激烈的竞争中“延年益寿”。

转型——是处于竞争中的企业和品牌永恒不变的话题，人挪死树挪活，品牌也是一样的道理。转型的成功与否决定着品牌能否见到下一个春天。成功的品牌有之，失败的品牌也不乏其人。这样的例子在我们身边比比皆是，这里就有个活生生的例子跟大家分享。

一百多年前的中国的“老字号”，原本与延续至今的诸多欧洲品牌同步而生，它们都曾在所属市场熠熠生辉，成为当时社会的“高尚元素”甚至于“流行元素”。并且，就品牌的规模、资金实力或者“品牌辐射力”，中国“老字号”绝不逊于后者。

不过，在欧洲奢华品牌如今风靡全球的如日中天气势之下，中国老字号几乎悉数都认定了“倚老卖老”的生存之道。在此道上步履蹒跚，却还能自得其乐。

血统

我们在内联升和爱马仕身上到了相似的起点和完全不同的终点：同诞生在19世纪（分别于1853年和1938年），皆历经百年以上的历史；起初经营的内容多为手工品，且都面向宫廷贵族。代代相传并累积下无数口碑美誉，最终成为一个时代的“品牌奇葩”。

内联升（内指“大内”，联升意即联升三级）自开业始，生意就持续兴隆。当时达官贵人甚至皇亲国戚到内联升订做、购买朝靴的人络绎不绝，以此定格产品档次，内联升也得以爆得大名，一举奠定了在京城鞋靴业中的地位。

当时京城有句顺口溜：“头顶马聚元（帽店），身穿八大祥（8家店名嵌有祥字的绸缎庄），脚踩内联升，腰缠四大恒（4家店名嵌有恒字的钱庄）”。这差不多就相当于今日华贵妇人身披Miss sixty，脚踩BALLY，臂挎LV的做派了。绝对属于潮流的领导者。（后来老北京不少老字号陨落在烟火尘世当中，但内联升与两大布庄瑞蚨祥及谦祥益---后者已改名为北京丝绸商店---幸存下来。）

在欧洲大陆的另一块土地---法国，一个专门缝制马具的品牌诞生了。原籍法国的Thierry Hermes创始了他的马具制造公司，他的目标是为马匹制造项圈，为了让马匹能配戴最贴颈的项圈，Thierry Hermes也耗费了大量的时间和心血，以精湛技术生产各类马制品，保持着精致的手工与质感。并在爱马仕几代掌门人一以贯之的努力下，爱马仕走进欧洲各国的皇宫，成为御用珍品。

这一时期的东西方两大品牌并无高低优劣的分野。虽所在市场、人文、文化等背景迥异，却能同时将目标受众瞄准当时的“上流消费群体”，并以此奠定品牌的原始血统。

不变与变

世事更迁。在东西方，这一更迁带来的社会变革让两个经营得风生水起的品牌开始寻求转变。

以末代皇帝退位为界，清廷政治逐渐消淡，内联升的生意也在传统顾客王公贵族的分崩离析中举步维艰。迫于生存，内联升由官鞋官靴改为生产礼服呢面千层底鞋和缎子面千层底鞋，始走出宫廷，面向大众。

不过，内联升并未“大众路线”而自降身段，实际上，内联升的严谨和精益求精之经营态度始终贯之如一，以选材为例，当时布鞋的主要材料之一黒缎，以南京产为上品，色彩乌黑光亮，经久不起毛。内联升不惜千里劳顿和耗费，遣人到南京亲自进货；其次，服务精神上也未缩水，这些全部由手工打造的布鞋，仍旧沿袭量身定做，并让客人试穿样子，直到满意为止。（内联升工艺之细致更是令人喟叹：比如有一款内联升，鞋面要用的美国礼服呢，千层底包边的漂白布要用日本“亚细亚牌”，纳底要用温州上等麻绳，锥铤要细，针码要匀，每平方寸146针。还需热水沸煮，用棉被焖，锤平、整型、晒干，使几十层布和十几层袼褙组成的鞋底浑然一体）。

毫无疑问，这两把几乎涵盖了中国传统经商的最精华部分的“斧头”，时至今日，依然可维系一个品牌于不倒。

在欧洲，机械革命也已经使得社会肌理开始发生嬗变，爱马仕最早嗅到的危机气息正源于此。是时，汽车工业端倪渐显，汽车开始成为上流阶层出行和标榜品位的高贵元素。这意味着，人们远离马匹这个传统的交通工具的时代已经到来。爱马仕的直观感受来自它的马具销量逐年骤减，险境环生。可以说，这是一种更甚于内联升的危机，它无法寻找新的顾客群体代替那些转向汽车的顾客，甚至无法像大众纺织品一样进行海外倾销。如果固守马匹的“项圈”生意，市场势必越来越小，最终只能让自己走进死胡同。

幸运的是，爱马仕意识到汽车业的无限潜力，预示到各类交通科技的发展虽然会最终淘汰马匹和马具，但却会衍生出新的需求。这并非意味着爱马仕要彻底与“血统”割裂，改头换面，去踩着新时代的需要维系自己的生存（尽管这样做并没有错），今时视之，爱马仕所为恰是一个品牌的外延。苹果、百事、康师傅这些品牌外延的标本式品牌固然可鉴之处甚多，但爱马仕可敬的是，当初跨出的外延的第一步，今天看来是如此审慎，从而拿捏得恰到好处。

爱马仕就将目光瞄准了旅行皮具制品，马匹虽已不再，但人们旅行、出行的需求却并未消弭；人们虽不再需要一个精美的马具来匹配自己的爱马，但却有可能选择同样的精美的座椅或者皮箱让自己的驾车旅行更舒适、携带行李更加便捷。

于是，爱马仕推出皮件系列和“马鞍针步”的行李箱，秉持“手工”传统，力推崭新风格，依然是面向上流社会，持之以恒地为其带来尊贵的感觉。

内联升面向大众之举并没有一劳永逸，实际上，它也经受了同爱马仕同样的新陈代谢危机。清廷结束不久，在西方机械革命的渗透和民主意识觉醒的两大背景下，布鞋不再是中国人几千年来唯一的材质和品类，而遭遇到了来自西方生产线下的皮鞋的冲击。和王麻子剪刀、王致和豆腐一样，这些传统文化下的“大众品”开始失势。内联升在侵袭之下，决定“以静制动”。总而言之，不肯（或者不能）割舍掉的内联升“布鞋”。它似乎笃信：布鞋永远不会被所有顾客遗弃，就像汽车永远也不会替代所有的马匹。毕竟，布鞋带来的是一种皮鞋所不能替代的舒适感，这就决定布鞋的市场只可能萎缩，却永无干涸可能。

到了20世纪初期，这两个东西方的品牌依然呈如日中天之势。但沉浮之走向已经端倪初显了。

循迹

爱马仕转型时，距离1972年《定位》的问世还有半个世纪。在这本后来被称之为营销圣经的奠基之作中，“跨界”和“品类延展”等非专注经营并不被视为一种明智的做法，失败案例包括后来闻名世界的施乐通用公司生产电脑，可口可乐生产新可乐等等。但里斯和特劳特当时将目光聚焦在美国本土品牌，并未将远在欧洲的爱马仕计入在内。

实际上，随着达能、百事、sony、苹果们的故事被更多的接受和效仿，“定位”不能说已经过时，至少，在某些程度上已不足以指导今日品牌之存亡盛衰。

问题在于：跨界之中成败的分界在哪？由于社会背景和文化渊源的不同，个案的对比并不具有说服力。只是在“定位”之外，品牌的跨界延展是有迹可循的。而循迹之关键就在于，把品牌延伸的根子扎在精神内涵上，而不是产品本身。不是漫无根据地拍脑壳推陈出新，而是在顾客那里找准品牌的可延伸性需求。

当告别了马背时代，爱马仕依然是为人们的坐骑和出行提供服务。随后，爱马仕开始丝巾、皮带、手套、珠宝首饰及腕表—全都展现爱马仕对完美品质的承诺。不过，这时，人们已经渐渐淡忘了这原本是与马匹打交道的品牌。他们在消费皮带和珠宝首饰时，最先想到的这是一家提供高档、时尚用品的企业。

从马具到香水这这样跨度极大的领域的转变，因为爱马仕在每一次转变时都在渐进中加深顾客对品牌的认识，而显得如此顺理成章。

以爱马仕LOGO为例。充当品牌辨识主角元素的是“H”字型，是近些年其产品的主打标识，如“H-our”手表系列的表面造型，以及男女拖鞋上。不过，它的马车并未销匿，图案喻示经营这家马具起家品牌的悠久历史与精致品质。不过，人们通常只会在产品内部不显眼的地方看到，爱马仕将时尚与历史之间的链条，雕琢得“藕断丝连”。

在中国争议持续不断的娃哈哈品牌中，对娃哈哈原始标识（娃娃脸）限制娃哈哈产品外延的言论一直持续不断。其实，我们已经很难在啤儿茶爽、营养快线上看到那个大头娃娃了。一行不起眼的小字“娃哈哈公司荣誉出品”，就使得娃哈哈在跌跌撞撞的新品摸索中，借“娃哈哈”之力攻城拔寨。

与爱马仕的转型相比，众多“百年老店”的总是把“百年”的品牌底蕴看作了“固守不变”。实际也是，后者总是在百年内就会夭折掉。