浅谈汽车制造企业人力资源管理模式创新以柳州 WL汽车工业公司为例

浅谈汽车制造企业人力资源管理模式创新以柳州 WL汽车工业公司为例

发表时间：2014-12-25T13:45:06.450Z 来源：《价值工程》2014年第7月中旬供稿作者：何卓勋

[导读] 汽车产业所需的原材料（铁矿石、橡胶、有色金属等）价格继续上涨，汽车行业成本压力急剧增大。

何卓勋HE Zhuo-xun

（广西桂林电子科技大学商学院，桂林541000）

（School of Business，Guilin University of Electronic Technology，Guilin 541000，China）

摘要：文章分析了汽车制造企业人力资源管理创新的必要性，以及常见的人力资源管理模式及其优缺点，并详细阐述了近年国内外汽车企业悄然兴起的人力资源合作伙伴模式（Human Resources Business Partner），为本次变革提供了有力的依据。

Abstract: This paper analyzes the necessity of the innovation of human resource management in automobile manufacturing enterprise,as well as the common human resource management models and their advantages and disadvantages, and elaborates the Human ResourcesBusiness Partner of domestic and foreign auto enterprises in recent years, which provides a strong basis for this change.

关键词：汽车制造企业；人力资源管理模式；创新

Key words: automobile manufacturing enterprise；human resource management model；innovation 中图分类号院F272.92 文献标识码院A 文章编号院1006-4311（2014）20-0003-03

1 汽车制造企业人力资源管理创新的必要性

2011 年以来，国内汽车行业面临刺激政策逐步退出、消费需求减弱、海外市场增长乏力等严峻挑战，市场形势回归严峻，虽然中国汽车业不会因此进入衰退期，但增长放缓却已是不争的事实。

此外，汽车产业所需的原材料（铁矿石、橡胶、有色金属等）价格继续上涨，汽车行业成本压力急剧增大。国内汽车行业，既面临政府为控制通货膨胀、CPI 物价指数上涨和抑制经济过热等而继续的货币紧缩政策，对外又面临人民币升值、出口地区单一、非贸易壁垒增多等问题。在这样的外部竞争情况下，汽车企业如何对内加强自身竞争优势的问题已迫在眉睫，显而易见，人才和人力资本是竞争优势的直接来源。

柳州WL 汽车工业有限公司，成立于2007 年9 月，以汽车零部件、发动机和专用车为三大主业，分属其下三个全资子企业。2013 年营业收入超过120 亿元，用工规模达1 万人。2011 年，该公司基于战略发展，提升竞争力、提高运行效能，进行机构重组精简，将三个全资企业整合为单一公司管理模式，形成大部制管理。大部制部门由于业务复杂和人员众多，更需要在人力管理和开发上，获得及时和专业的人力资源服务，以提高人员整体效能，保障业务高效运作。而传统的注重专业职能化为主的人力资源管理模式，显然无法及时满足业务部门需求。面对新形势和挑战，如何在人力资源管理上提出有效解决方案，探索并建立新的模式，既关乎公司战略变革成功与否并可持续发展，更是对人力资源管理人员的挑战。

2 汽车制造企业人力资源管理模式及优缺点

汽车制造企业在构建自身的人力资源管理模式，尽管其组织形态和职能划分各异、管理具体方法和程序各有千秋，但是核心精神是一致的，那就是企业人力资源管理始终以提供组织需要的人才和构建激励人才发挥高效能的机制为目标，最终使人力资源管理成为组织核心竞争力之一。

所谓“良禽择木而息”，在竞争白热化的汽车制造行业，人才管理模式能否及时适应战略而优化以激励人才增值，相比人才的获取更为关键。以下是目前汽车制造企业常见的人力资源管理模式和优缺点分析。

2.1 以事为中心的人力资源管理

人事管理是人力资源管理的最初阶段，主要是为了解决企业与员工和员工的人事事务，为企业经营业务发展解决最基本的事务。因此，这个阶段以事为主，通过处理员工事务，使员工稳定工作是核心内容。通常企业会设立人事行政部，其中的人事工作包括员工工资绩效、人事档案管理、人事调动等一些基础事务性工作。人事部门处于协助配合地位，对公司战略实现影响不大。

2.2 以人为中心的人力资源管理

随着企业发展壮大，人是企业战略目标实现的关键资源，仅对人事事务进行处理难以满足企业需求。因此，以“人”为中心的现代人力资源管理模式应运而生。人力资源管理部门的价值发生了重大的转变，更多的从企业战略的角度思考人力资源的选用育留问题，更关注人力资源的潜力开发。现代人力资源管理模式中，主要包括人力规划、招聘与配置、培训及职业生涯规划、绩效管理、薪酬福利管理及人事事务管理等六大模块[2]。

2.3 以知识为中心的人力资本管理

人力资本管理是以知识作为企业的核心资本和能力，该模式下更关注员工所掌握的技能状态是否符合企业的可持续发展，并作为人力资源管理好坏的一个评定标准。因为培养并保留企业发展所需要的人和能力才是致胜的关键，而传统的人事招聘配置、劳动关系、工资核算等事务工作都不再是重点，这些工作甚至可以外包。通过HR 管理模式创新，使得人力资源管理者可以集中精力重点关注企业人力资本的积累[3]。

2.4 优缺点分析

淤以事为中心的人力资源管理，较适合企业初创期，解决“有人做事”的问题，但本质上缺乏基于中长期业务战略对人力资源管理的思考和人力资源管理专业手法的综合运作，因此价值贡献更多体现在事务工作的处理上，扮演“高级办事员”。

于以人为中心的人力资源管理，关注战略与人才管理匹配，而且专业化的管理手段确实提升了人才管理水平。但大多数企业不免陷入对专业化的误区，依赖专业化所带来的高质量，并打造了专业职能系统，而忽视对内部需求服务的本质，陷入专业化职能导向而非客户服务导向，甚至导致人力资源工作因专业而教条、价值贡献大大滞后于业务发展。

盂以知识为中心的人力资本管理，核心在于解决企业发展所需的核心技能及人才的获得和培养问题，不再是人力资源的专业化管理，而是人才作为资本管理。人力资本管理要求人力资源管理者同时成为贴心业务合作伙伴、高质量服务的专家、高效事务管理者等角色，通过创新管理模式，提高人力资源部门对符合业务需要之人才的获取、培养、保留，制定更多激励性的人才管理机制，从而促进人才的增