海尔企业文化的管理创新

企业文化与企业家文化
麦当劳在全世界到处设店，不管顾客的饮食习惯怎样，生活习俗如何， 都能够征服他们。这是因为它有一个不可改变的“模块”—经营模式，或 者叫经营理念。兼并能不能成功，就看企业有没有一个过得硬的经营模式 。
张瑞敏：“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展； 第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和 企业目标的实现结合起来。”
IBM前任首席执行官郭士纳说 ：“如果首席执行官不身体力行和竭力宣讲企 业文化，并且贯彻始终，那么就会一事无成。这不是充分条件，但是个必要 条件。”
——通过文化建设：将文化理念融入KPI指标之中， 形成心理契约
5）企业高层不合难以形成组织的核心力量
❖高层价值观不统一，目标追求各异，同床异梦 ❖缺乏共享文化及共同的事业平台，高层的“打工心 态”
——通过文化建设：从利益共同体到事业共同体，上 升到命运共同体
6）为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才
企业缺乏持续存在的理念依据 企业对未来没有完成系统思考（战略、核
心竞争力
——通过文化建设：企业完成系统思考， 实现战略落地
2）高层与中基层难以成共识存在沟通障碍
❖企业家与中基层没有文化传递系统 ❖“鸟语”与“猪语”之间没有共同语言 ❖执行力不足的困惑
——通过文化建设：建立共同语言系统，减少沟 通障碍
在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业 文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理 想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则 、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受 推崇的公司得以成功的一大基石。
第二讲：
企业文化的内涵和作用
质文
物 为 行为 度
化
文 化
制 价值观பைடு நூலகம்
• 企业文化目标主要指向企业员工的精神状态问题，目的 是要倡导和营造企业的某种精神氛围。
2.3、企业文化的作用
通过对从美国22个行业中挑选出来的207家公司的调研，哈 佛的研究人员约翰•科特和詹姆斯•赫斯科特得出两个结论： 第一：企业文化对企业的长期经营业绩具有重大作用； 第二：企业文化在下一个十年内很可能成为企业兴衰的关 键性因素。
哈佛从中国企业中寻找成功运用企业文化的案例，海尔是
中选的第一家。
企业价值观：
2.4、企业文化的核心要素
企业价值观是企业精神的具体展开 ，是企业在经营过程中， 根据不同部门的企业实践特点所倡导的基本理念和宗旨。它 有利于深化员工对于企业精神的心理认同
案例分析：企业价值观举要
海尔集团： ➢ 生存理念：永远战战兢兢，永远如履薄冰 ➢ 生产：你的下一道工序是消费者 ➢ 营销：只有淡季的思想没有淡季的市场
——通过文化建设：企业家完成自身角色转换与行 为转型，确立企业以事实为基础的管理和以价值观 为基础的领导
8）为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是 自己？企业如何进行文化继承与创新。
❖成功企业的思维惯性与行为惯性对企业的约束 ❖文化继承与创新的矛盾
——通过文化建设：对企业积淀的优秀文化进 行提炼、继承和创新，走出成功陷阱。
精神文化
2.1、企业文化的内涵和定位
1、企业文化分为三个层次：
最表层的是物质文化
即表象的发展速度、产品、服 务质量等；
中间层是制度行为文化
最核心的是价值观
即精神文化。
海尔文化最核心的内容是价值观，这个价值观的核心是创新。 它是在海尔22年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
2.2、企业文化共识
❖在物质待遇的基础上，关键是感情留人、事业留人 ，待遇留人,环境留人.待遇不是惟一的
❖企业内部人际关系复杂、板结，文化心态失常 ❖在企业里单一的利益驱动、片面的业绩导向
——通过文化建设：提高员工满意度、忠诚度
7）企业做多大，为什么取决于企业家的抱负与追求 （企业家的文化角色是什么？）
❖企业文化源于企业家精神与追求 ❖企业家的境界与抱负封顶 ❖企业家自身的转型是一个痛苦过程
❖ 企业文化顾名思义：企业共同的文化背景，价值观念，共 同的作风习惯，共同的战略目标和共同的发展理念。
• 企业文化涉及到企业战略、人才、制度、规范、生产、 营销、产品、品牌、公关宣传、形象设计等等诸多方面。企 业文化是非决策的，但它却影响决策的方向；是非经营的， 却影响经营效益；是非制度的，却影响制度的执行，是非管 理的，却影响管理效果；是非功利的，却影响到从企业决策 者、管理者和普通员工的价值观。
海尔企业文化的管理创新
课程提纲
◆ 第一讲：中国企业成长和发展现状 ◆ 第二讲：企业文化的内涵和作用 ◆ 第三讲：海尔企业文化的三大管理创新 ◆ 第四讲：海尔如何建设企业文化 ◆ 第五讲：企业文化执行的原则和流程 ◆ 第六讲：企业文化应解决的三种关系
第一讲：
中国企业成长和发展现状
1）为什么“明星”企业成“流星”企业
3）在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘 迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。
❖组织变革与流程再造的本质是文化变革 ❖组织变革与流程再造缺乏文化支持
—通过文化建设：驱动组织变革，并减少变 革成本
4）为什么企业文化理念与行为严重背离企业 的制度成本高
❖文化没有落地，文化停留在口号与时髦的词汇上，导致文化虚 脱 ❖KPI指标是员工行为导向，但企业没有建立反映文化诉求的KPI 指标体系 ❖心理契约的天然缺乏导致企业的制度成本高，企业行为与员工 行为没有自律机制（从他律到自律-劳动契约与心理契约）
9）为什么企业家普遍感到员工执行力不足，精 细化管理落实不到细节
执行力需要执行型文化 细节管理需要需要良好的习惯，注意细节是一
种功夫，是一种习惯
——通过文化建设：创建执行型文化，培养员工重 视细节、将小事做细、做到位的良好习惯。
“为什么优秀公司重视企业文化？”
❖ 美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通 过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为： 世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善 于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化 同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点 ：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待 员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文 化力，使这些一流公司保持百年不衰。