加强企业管理应该坚持“以人为本”的理念

加强企业管理应该坚持“以人为本”的理念

自2008年—2010年上半年，公司取得了突飞猛进的发展，实现合同成交额共计***亿元，完成营业额***亿元，特别是2010年上半年，公司新承接任务合同额***亿元，同比增长***%，首次突破百亿元大关，创公司发展历史新高，全面提前完成了“十一五”规划。

公司进入“百亿元俱乐部”以后，经营规模的迅速扩大必然带来经营观念、管理方式等的快速转变，必然对我们管理体系、组织架构、监管能力、人才队伍、评价体系等方面提出更高更严的要求，可以说，我们能否加强和完善企业管理，不断提高监管水平来适应公司目前的发展规模和速度将是决定我们未来能否保持快速可持续发展势头的关键因素。从目前公司的管理水平来看，我们因规模的提升而导致在工作中存在和出现的问题已经凸显，在一定程度上已经在制约着公司的发展，因此在下半年或者今后我们着力解决的问题应该是如何不断加强和完善企业的监管能力以适应和保持公司现有的经营规模和发展速度。

加强企业管理可以从人力资源、管理制度、企业文化、领导层意识等方面考虑，但是本人认为要加强企业管理最重要的因素是要以人为中心。无论什么时代，起决定因素的都是人，是人的执行力和创造力。我们作为老牌国有企业，虽

然近几年进行了不断的改革和发展，但依然不可避免的留存着一些计划经济时代的管理方法和理念，不少人仍有一些干好干坏一个样的观念。但是公司从事的是建筑行业，属于竞争性国有企业，面临的市场竞争压力巨大，不同于中石油、电信等垄断性国有企业，我们更多的要参与到市场残酷的竞争之中，所以相对于那些垄断性行业来说我们更需要通过不断的改革创新来建立现代企业管理制度，不断提高各项规章制度的执行力。而就公司目前的态势来看，公司恰恰缺少的就是这种执行力的提高和创新力的发挥，所以导致我们很多好的想法和政策的执行效果并不怎么好，导致我们经验规模扩大了却依然存在很多管理缺陷。

因此，个人认为，加强企业管理应把人的管理放在首位。因为人是生产力的首要因素，以人为本的管理是现代企业管理的一种必然要求，企业在生产经营管理工作中要始终坚持以人为根本，以人为核心，把人的因素作为干好工程，完成任务，提高经济效益，加快企业发展的决定因素，并要把关心人、理解人、尊重人、激励人、发展人放在首位，充分释放和发挥人的各种潜能作为管理目的，不能使企业对职工业绩能力的考核、激励陷入“情高于法”、“资历高于能力”、“流于形式”的泥潭，从而提高制度、工作的执行力。具体来说应该从以下几个方面来做：

一、建立系统规范的人才管理机制，为执行力的提升、

创造力的发挥奠定基础

企业管理制度是规范员工行为和内部运行机制的准则，而这些准则的执行者是人，因此在管理制度的制度、管理机制的形成过程中，要把如何提高企业职工的执行力、发挥企业职工的创造力作为主要目的。

一是要建立起良好的激励约束机制，提高管理效能。通过建立合理的薪酬机制、干部选拔任用机制、奖金分配机制、激励约束机制等，采用恰当的激励方式激励职工，把执行力、创造力作为一项重要的内容进行考核，提高管理效能。首先，改变分配机制。在不断提高职工收入为前提的情况下,大力改革分配机制,最突出的一点就是将收入与责任相连,与效益相连,与贡献相连,与能力相连。在公司上全面推行奖励成本降低、效率提高制度。其次，不拘一格降人才。在公司内部形成能上能下、能进能出、敢奖敢罚的用人机制，及时地、毫不拖沓地给予那些能干事、想干事、干成事的人以奖励，进一步提高其工作的积极性和创造性。通过建立健全“敢奖敢罚”的激励机制和约束机制，完善“能上能下”的竞争机制，充分调动各层面管理人员的责任心和主观能动性，改变浮躁的心态，改变人浮于事、跑马观花的现象，形成“我要干、我能干”的良好氛围，以此来提高公司各层面的工作效率和工作热情。

职工个人的发展取决于企业内部成长通道的改善，通道

顺畅，职工就能随着组织的发展而不断获得成长和进步；通道阻塞，职工就可能把寻求发展的目光投向企业外部，寻找机会，这就是意味着辞职和跳槽。解决这个问题的关键是企业如何使组织与职工的成长既同方向又同步骤发展。所以，企业要留住职工、增强企业凝聚力，除必要的福利制度、优厚的薪酬待遇以外，更要拓宽企业成长通道，使企业不仅是制造产品，也是职工成长和发展的基地和摇篮。

二是要优化业务流程和岗位职责，实行岗位责任制。对现有的流程梳理整顿，尽可能做到标准化，从企业发展战略设臵、组织结构设计、职能分解、岗位设臵、岗位描述等基础入手，开展流程的标准化和优化，并设计包括岗位责任、权限设臵、业务流程、决策机制等工作的运作流程，明确每个系统、每个部门、每个岗位的职责分工，实现规范化、标准化的内部运行机制，使企业内部的执行过程有章可循，使每个岗位员工的职责清晰明确，进而实行责任制考核。如，项目在开工前制定出严密的、符合实际的项目策划。从施工组织设计、资金管理、人员选用、物资管理、劳务管理等各方面充分考虑公司和项目实际，与公司各职能部门多加沟通和研究，对项目策划的各种方案进行细化，使每一个项目的项目策划都能在完善整体的前提下凸现出不同的亮点。同时项目要制定出具有较强操作性的目标考核，使每一项工作都能落实到人、落实到项目管理团队，每一个管理人员都明确

自己的责任，懂得将工作做到何种程度，相应有何种结果。对于项目各个部门和工作岗位人员要建立完整的人员体系规划，除了需要以激励机制来促进其工作的积极性，还需要拟定刚性的工作计划，定制详细的工作计划。对拟定的工作计划要实行“日清日毕”制，按照刚性的项目整体策划和部门工作计划对各部门和各岗位管理人员的责任进行监督、考核，用制度和计划约束人，严格责任落实和考核。

二、强化职业化团队建设，提高团队整体效力

团队建设的好坏,象征着一个企业后继发展是否有实力,也是这个企业凝聚力和战斗力的充分体现。我们讲“一双筷子轻轻被折断，十双筷子牢牢抱成团”，企业运作需要发挥的是团队的整体效力，每单个人的能力不同，处理问题所达到的结果也会有好有坏，因此把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，才能达到整个团队的有效组合。而所谓的职业化也就是专业化，让专业的人干专业的事。职业化团队建设总的来说就是要将项目管理组织打造成相对稳定的专业化、区域化项目管理团队，要重点打造、培养、使用、考核职业化的项目管理团队，对于有影响、有品牌效应、专业化的工程要重点使用这些项目管理团队。而如果没有形成相对稳定的项目管理团队，那么项目领导和成员的不断变化所需要的磨合必然会造成一定的损耗，这种磨合可能会在短时间内完成，也可能会需要较久的时间，也许