第7章组织工作的基本要素

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工作特性模式
• 一种替代工作专门化的方法要求从5个核 心维度对工作进行诊断和改善
– 技能多样性：工作中所做的工作的种类 – 任务明确性：员工工作的完整性 – 任务重要性：可感受到的任务的重要程度 – 自主性：员工对自己工作的控制程度 – 反馈：员工在多大程度上了解对自己工作的
终职责不可下放， 上级要对该任务负最终责任；下级则应负起与 被授职权相等的责任，该责任不可推诿。
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高大结构和扁平结构
• 扁平的结构可以带来 更高的员工士气和生 产力
• 高大的结构更加昂贵， 导致经理人数增加
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Figure 11.3: 高大组织和扁平组织
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其他5种工作设计方法
工作特性模式: (job characteristics approach)
–一种照顾到工作体 系和员工偏好的工 作专业化方法，要求
从5个核心维度对工作 进行诊断和改善
工作团队:
–赋予整个工作团队 设计一组内部工作 相关的工作体系的 责任
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组织结构
• 用来构成组织的材料 • 管理者的工作之一是知道如何组合这些
材料
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工作设计
• 工作设计是与个人有 关的工作职责的确定
• 工作设计的自然起点 是确定期望的专业化
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将总的任务进行分解
• 工作专业化:
– 将组织总的任务 分解为小的构成 成分的程度
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其他5种工作设计方法
工作轮换:
–有计划地调换员工的工作。
工作扩大化
–一种增加员工工作任务种类的工作设计方法。
工作丰富化:
–在增加员工工作数量的同时提高员工对工作 本身的控制。
评价
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图 11.1: 工作特 性模式
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工作组合：组织的部门化
定义
– 按照一定的逻辑将工作分组的过程
职能部门化方法 :
– 将同类的或类似的职位组合在一起
产品部门化方法:
– 围绕产品和产品群组来组织和安排业 务活动
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Figure 11.4:授权程序的构成
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• 有效授权的原则 • 授权的主要原则有： • (1)统一指挥原则。 • (2)责权对等原则。 • (3)责任不可委任。上级可以下授执行职责，最
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 有关部门化的其他问题
• 部门有时会其他 的说法:
– 分部 – 单位 – 分队 – 司、局、处
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建立报告关系
• 命令链条
–组织内各职位间 清楚而明确的命 令关系。
• 管理幅度
–有多少人向一位 经理报告
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• 创造一种工作关系结构 的过程。
• 组织工作的结构材料
–组织结构:
• 一组用来构造组织的要素
• 工作设计 • 工作组合 • 职位间报告关系 • 职权的分配和协调
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为什么必须进行组织工作?
• 因为组织的构成要 素和这些要素的组 合方法决定了整个 公司的管理
组织作为管理职能
• 明确所需要的活动并加以分类 • 对那些为实现目标所需要的活动进行分组 • 每个小组安排有监督职权的管理人员来领导(授
权) • 为组织结构中的横向协调(按组织的同级或类似
级层)和纵向协调(例如，公司的总部、分公司、 部门)制定有关的规定
• 组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结 果负责，并且消除由于分工不清造成的工作中的障碍， 还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。
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由于管理幅度的不同，组织层次也相应形成两种类型的结构： 高长式(窄幅度)组织结构和扁平式(宽幅度)组织结构，他们的关 系以及优缺点如下所示。
高长式(窄幅度)组织
扁平式(宽幅度)组织
优点：便于监督
优点：上级采用授权
便于控制
节约管理费用
上下级迅速沟通
组织灵活、决策速度快
缺点：上司对下级工作时向过多 有利于培养下属员工
组织层次过多，信息传递
缺点：管理幅度宽，主管人员
缓慢，管理成本高
负担重，
容易出现决策失误
高长式组织与扁平式组织
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影响管理幅度的因素
• 主管和下属的能力 • 下属的物理分布 • 经理工作中非监督性
工作的多少 • 工作中互动的要求 • 程序标准化的程度 • 管理任务的相似性 • 新问题出现的频率 • 经理和下属的偏好
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职权的分配 : 另一项组织构成材料
• 职权
– 组织合法授予的 权力
• 授权 （delegation）
– 经理将部分工作 转移给他人的过 程
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• 正式组织一般是指一个正式组建的企业 刻意设计的角色结构。
• 非正式组织是一个人们互相联系而形成 的人际关系网络。
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什么是管理职能中的组织工作？
• 组织工作就是配置组织 活动和资源的最优决策
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Figure 11.2:部门化的方法
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其他的部门化方法
• 有些组织按照时间 组织业务活动
• 还有一些情况需要 按照序列进行部门 化
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